Бережливая информатизация

Аннотация

Кризис – это систематическое расхождение реальности и наших представлений о ней. Ломаются ранее действовавшие тенденции и правила. Практика, считавшаяся лучшей, в новых условиях начинает давать осечки и требует пересмотра. Предлагаемая статья посвящена новому подходу к корпоративной информатизации в условиях жесткого и долгосрочного кризиса.

Введение

Разразившийся экономический кризис поставил бизнес в принципиально новые условия выживания. Для того, чтобы выжить компании вынуждены постоянно изменяться. При этом средств на развитие у компаний становится все меньше и меньше. В этих условиях первыми “под нож” идут те проекты, эффективность которых для бизнеса вызывает вопросы, и это, прежде всего, - ИТ проекты [1]. Очень не многие компании решились продолжить длительные и масштабные ИТ-проекты, но даже в этом случае и у них серьезно пересматриваются бизнес требования и бюджеты.

Парадокс состоит в том, что в условиях кризиса информация для бизнеса становится критически важным ресурсом, а средств на развитие и поддержание информационных технологий уже практически нет (Рис. 1).

В данных условиях в рамках существующих подходов к корпоративной информатизации этот парадокс не разрешим. Похоже, этот экономический кризис не удастся просто “переждать”, а значит необходимо искать новые адекватные кризисным условиям подходы к корпоративной информатизации.

Рис. 1. Парадокс информатизации в условиях кризиса

Поиск новых подходов к корпоративной информатизации должен вестись по нескольким направлениям:
• информационные технологии,
• критерии оценки качества информатизации,
• формы организации информатизации.

Термины

Сначала сделаем два принципиальных замечания, касающихся используемых понятий. Первое – в данной работе активно используется понятие информатизации. Под информатизацией будем понимать систематическое использование информации и информационных технологий в бизнесе. При этом под информационными технологиями мы будем понимать все средства обработки, передачи и использования информации, включая, в том числе, и компьютерные технологии. Такое разделение понятий является принципиальным, так как информатизация или использование информации в бизнесе, вполне может происходить с минимальным участием каких-либо технологий и совсем без компьютерных технологий.

К сожалению, в реальной жизни эти понятия почти стали синонимами и любая работа с информацией стала подразумевать именно компьютерные технологии. Понятно, что такая деформация понятий хорошо соответствовала ситуации, когда рынок ИТ контролировался не конечным потребителем, а поставщиками ИТ решений. Возможно, не случись кризиса, о различиях между информатизацией бизнеса и информационными технологиями можно было бы и не вспоминать. Однако, на наш взгляд, сегодня это становится принципиальным моментом, что мы и покажем ниже. Интересно, что это понятие пришло из советских времен и означало “процесс формирования оптимальных условий для удовлетворения информационных потребностей пользователей за счет применения соответствующих технологий”. В этом случае ключевым понятием является понятие “информационных потребностей”, а “технологии” – вторичным. При этом технологии должны быть соответсвующими и необязательно компьютерными. Не случайно, именно понятие информатизации активно используется в российском законодательстве [2].

Второе – в работе используется понятие бизнес-правила. Последние 5 лет в области управленческого консалтинга начали бурно развиваться методы управления гибкими бизнес-процессами на основе бизнес-правил. В отличие от жестких формализаций бизнес-процессов, которые определяют как должен протекать процесс, бизнес-правила определяют его рамки и ограничения. Жесткий бизнес-процесс говорит, что делать надо только ТАК, И НИКАК ИНАЧЕ. Бизнес правила гворят, что РАЗРЕШЕНО ВСЕ, ЧТО НЕ ЗАПРЕЩЕНО. Наглядный пример бизнес-правил – это правила дорожного движения, которые определяют ограничения, не диктуя при этом, куда собственно, ехать. Интеграция жесткого и гибкого подходов к управлению бизнес-процессами получила название Business Process Management (BPM) [3]. BPM начал уже обрастать своими управленческими школами и международными стандартами по описанию гибких бизнес-процессов, идеологию BPM подхватили все ведущие производители программного обеспечения. Заметим, что в последние годы начался активный поиск интеграции методов BPM и Бережливого производства [4].

Новые требования к организации

Временной точкой отсчета можно считать 2008 год, когда стало ясно, что условия бизнеса принципиально изменились и появились новые требования к организации бизнеса. Характер изменения тенденций и наиболее распространенных целевых приоритетов в организации бизнеса на всех уровнях управления - стратегическом, тактическом и операционном - систематизированы в Таблице 1.

Таблица 1. Характер изменений общих принципов организации бизнеса

На первый взгляд может показаться, что по сравнению со старыми формами организации новые – это хаос. Но это не хаос, это другой порядок. Старую форму организации можно уподобить колее, которая проложена в направлении долгосрочных целей. Для того, что бы достичь целей, надо двигаться по этой колее, выполняя расписание и работая по жестким процедурам. Результат в основном определяется проложенной колеей. В результате серьезные изменения – это всегда прокладка новой колеи. Двигаться по новой колее можно будет только после того, как она будет спроектирована, построена и введена в эксплуатацию.

Новую форму организации можно уподобить парусному кораблю, который в бурном море держит курс на цель. Для того, что бы удержать курс, команда корабля должна постоянно перенастраивать парусные снасти, ловя попутный ветер. Маршрут каждого рейса такого корабля будет уникальным, так как сочетание течений, ветра и волнения моря редко повторяются. Результат в основном определяется маневренностью корабля и мастерством его команды.

Заметим, что описанные выше новые формы организации бизнеса на самом деле не являются чем-то совсем уж новым. Многие из этих принципов и форм уже нашли свои реализации в международных инновационных компаниях [5], компаниях построенных на принципах КайДзен [6] (Бережливого производства или Lean Manufacturing) или на принципах “6 сигм” [7] (Six Sigma).

Новая роль информатизации

Какой же должна быть новая роль информатизации (именно так – в широком смысле, а не только в смысле информационных технологий) при изменении принципов организации бизнеса? Понятно, что чем выше уровень неопределенности внешней бизнес-среды, тем больше значение для бизнеса приобретает информация. При движении по колее конечный результат мало зависит от информации. Все в основном определяется тем, куда проложена эта колея. Информация позволяет рейсу лишь двигаться по расписанию с минимальными затратами.

Напротив, для парусного корабля информация имеет критически важное значение. Неправильный прогноз погоды и ветров, неадекватная навигация и, главное, плохая координация команды корабля могут иметь катастрофические последствия для рейса. Это означает, что при изменении форм организации бизнеса информатизация начинает играть новую роль. Это проявляется в характере решения всего спектра задач управления от поддержки бизнес-процессов и координации участников, до операций планирования, контроля и учета, а также других аспектах управления. Основные приоритеты в решении задач управления приведены в Таблице 2.

Таблица 2. Характер решения задач управления в разных формах организации

Описанная новая роль корпоративной информатизации (напомним, в широком смысле) также не является чем-то принципиально новым [8]. Многие из описанных принципов информатизации (для решения задач управления после 2008) уже реализованы во многих компаниях:
• компании, бизнес которых основан на высокопрофессиональной деятельности, построенной на базе профессионального искусства, например, специализированные клиники, учебные институты, крупные консалтинговые, юридические и аудиторские компании;
• компании, бизнес которых построен на реализации проектов с высокой степенью новизны или уникальности, например, НИОКР или управление венчурным бизнесом;
• компании, бизнес которых пытается быстро реагировать на изменяющуюся конъюнктуру рынка и ориентируется на индивидуализацию массового обслуживания клиентов, например, банки и страховые компании.

Однако, в результате кризиса, в большинстве компаний, сложилась парадоксальная ситуация, когда в условиях кризиса информация для бизнеса становится критически важным ресурсом, а средств на развитие и поддержание информационных технологий уже практически нет.
• Информационные технологии стали весьма дороги. Но, главное, они оказались столь сложны, что требуют привлечения специалистов высокой специфической квалификации, которые на рынке туда становятся все более дефицитными.
• Формы организации информатизации таковы, что проекты внедрения информационных систем длятся месяцы, а иногда и годы. При этом проект сопровождается сильным напряжением во всей компании: компания ожесточенно сопротивляется изменениям, а исполнители – героически его преодолевают. К сожалению, часто эффект от таких проектов оказывается непредсказуем.

Из этого всего следует, что для воплощения новой роли информатизации в гибких, быстро приспосабливающихся к переменам, компаниях, необходимо искать новые подходы к корпоративной информатизации. Требуются радикальные изменения роли корпоративной информатизации. Поиск новых подходов к корпоративной информатизации должен вестись по нескольким направлениям:
• Новые Информационные технологии. Информационные технологии должны быть легкими в использовании и внедрении. Это значит, что они не должны требовать наличия у участников специфической технической квалификации, и что полный цикл их внедрения не должен превышать 1 месяца.
• Новые критерии оценки качества информатизации. Внедрение информационных систем должно давать быстрые и предсказуемые бизнес эффекты. Внедряться должно только то, что приносит ценность для бизнеса. Это значит, что компании должны широко использовать методики прогнозирования и оценки бизнес-эффектов от внедрения информационных систем.
• Новые формы организации информатизации. Корпоративная информатизация не может быть делом одного, пусть даже очень квалифицированного, подразделения. Это значит, что службы информатизации должны иметь более высокий корпоративный статус. Должна принципиально измениться роль и характер взаимодействия службы информатизации с бизнес подразделениями.

Проблемы «тяжелых» технологий

Последние 20 лет были периодом бурного развития компьютерных технологий. Это были годы больших ожиданий того, что компьютерные технологии возьмут на себя всю информационную поддержку бизнеса. Фактически понятия компьютерные технологии и информационные технологии стали синонимами. Реальная практика внедрения этих технологий показала, что традиционные бумажные технологии и прямое живое общение людей никуда не уходит, а становится все более актуальным.

Одной из мощных волн развития компьютерных технологий была идея создания безбумажных организаций, где весь бумажный документооборот должен был быть вытеснен электронным. В реальности же произошло совершенно обратное:
• Оказалось, что компьютерная подготовка документов существенно превзошла машинописную подготовку по качеству и скорости. Вследствие чего большинство компьютеров стали использоваться как средство подготовки бумажных документов.
• Компьютерные технологии облегчили обработку данных и сделали данные более доступными. Попав в бюрократические структуры, компьютерные технологии породили взрыв новой отчетности. В результате бумажных документов стало во много раз больше, что дало очередной виток развития компьютерных технологий быстрой и качественной печати.
• Попытки создания действительного электронного (безбумажного) документооборота привели бизнес к осознанию необходимости развитой инфраструктуры его поддержки (электронная подпись, информационная защита, идентификация экземпляров). При этом оказалось, что создание и поддержка такой инфраструктуры под силу только крупным организациям или, вообще, государству.

Другой мощной волной развития была интеграция существующих и создаваемых информационных систем. Быстро выросла целая отрасль ИТ-рынка со своими технологиями. Но и здесь не произошло прорыва:
• Интеграционные проекты оказались весьма длительными, сложными и рискованными. Большинство компаний столкнулись с тем, что связать бизнес-приложения на программном уровне гораздо проще, чем согласовать информацию между этими бизнес-приложениями хотя бы на уровне справочников. К этому оказались не готовы ни сами заказчики, ни внедряющие подрядчики, ни производители. Мало этого, программные платформы такой интеграции оказались довольно дорогими даже для предприятий среднего бизнеса.
• Особенно ярко проблемы интеграции проявились в проектах внедрения ERP-систем (Enterprise Resource Planning), предназначенных для интегрированного управления всеми ресурсами предприятия. Они должны были превратить исторически сложившееся “лоскутное одеяло” из информационных систем в единое сильно интегрированное информационное пространство компании, которое позволило бы ей выстроить сквозные устойчивые бизнес-процессы. Наверное, в отношении этих систем на рынке были самые большие ожидания. Во многих компаниях эти ожидания сильны до сих пор.

Но реальность внесла свои существенные поправки [8]. Проекты внедрения ERP-систем сложны, рискованны и их реальная продолжительность, как правило, существенно больше года. Это связано с тем, что внедрение всегда сопровождается с одной стороны существенной перестройкой деятельности самой компании заказчика, а с другой - потоком специфических бизнес-требований, которые порождают многочисленные доработки самой ERP-системы. Это порождает с одной стороны ожесточенное сопротивление заказчика проводимым изменениям, а с другой – уникальное, плохо управляемое решение и сильную зависимость от высококвалифицированных разработчиков и аналитиков.

Но главная проблема оказывается в другом. Даже тогда, когда такую сильно интегрированную информационную систему удается запустить в масштабе всей компании, она оказывается крайне неустойчивой к дальнейшим изменениям самого бизнеса. Сильно интегрированные связи предполагают стабильность бизнес-процессов, которые они поддерживают. Если бизнес начинает изменять бизнес-процессы, а это нормально, то приходится такую систему перенастраивать или дорабатывать. Чем больше масштаб интеграции в рамках ERP-системы, тем больше масштаб проектов таких доработок. В реальности доработки не успевают за темпом изменений в бизнесе, и система распадается на “лоскутное одеяло”. Получается старое “лоскутное одеяло”, но уже на новой платформе.

«Легкие» технологии

Параллельно с бурным развитием компьютерных технологий, без особого шума, но довольно быстро, развивались канцелярские офисные технологии. Ежедневники, файлы, папки, липкие наклейки, стикеры, флипчарты, настенные доски с фломастерами, проекционная техника, специальная офисная мебель – все это стало повседневной реальностью большинства офисов. Параллельно с компьютерными технологиями, не менее бурно, развивается телефония. Она поддерживает живое непосредственное общение людей. Телефон и канцелярские офисные средства в освоении и использовании гораздо легче, чем компьютерные.

На что же может опереться сотрудник организации, которая должна постоянно и быстро перестраивать свои бизнес-процессы? Что у него есть под рукой?
• его голос (слух),
• его глаза,
• бумага и канцелярские офисные средства,
• компьютеры,
• маркировка.

Думаете, что этого недостаточно? Но оказывается, что это не мало. Особенно первые три инструмента имеют огромный во многом недооцененный потенциал. Вот некоторые примеры легких и эффективных решений.

Голос и глаза
• Компании, в которых руководители не переписываются друг с другом, а часто встречаются напрямую, что бы решить возникающие вопросы, резко снижается объем отчетности.
• В японских компаниях есть такое понятие “визуальный менеджмент”. Он означает простой принцип: Если тебе не понятно что происходит, пойди и сам посмотри своими глазами. Это позволяет оперативно и качественно решать проблемы там, где они возникают. В этом случае отчетность может помочь руководителю, но не заменить визуальный менеджмент.

Бумага и канцелярские офисные средства
• В одном российском банке консультанты предложили на общее обозрение в операционном зале повесить таблицу, где каждый день отмечалась выработка каждого операциониста. Первую неделю все сотрудники улыбались. Во вторую начала расти производительность.
• Во всех современных аэропортах работают информационные системы обслуживания багажа. Эти системы имеют развитую внутреннюю логику, так как они поддерживают управление движением багажа не только в штатных, но и множестве нештатных ситуаций. Одной из таких ситуаций является поиск багажа конкретного пассажира, когда он прошел регистрацию на посадку, но в самолет не сел. По всем инструкциям его багаж должен быть извлечен из самолета. Проблема состоит в том, что весь багаж рейса хранится в самолете в специальных багажных контейнерах, и для того, что бы быстро извлечь конкретный багаж надо точно знать в каком контейнере он находится. В противном случае придется его искать по всем контейнерам, а это задержка рейса со всеми вытекающими последствиями. Эта задача имеет простое решение, изобретенное российскими грузчиками. При загрузке багажа в каждый контейнер грузчики наклеивают номер первого и последнего багажа на стенку этого контейнера. Номера они отрывают от бирки, прикрепленной к багажу при регистрации пассажира. По номеру багажа, который однозначно связан с пассажиром, можно быстро найти багажный контейнер, в котором лежит багаж этого пассажира.

Компьютеры
• Многократно поруганное “лоскутное одеяло” из собственных разработок и простых типовых решений может оказаться единственной архитектурой информационной систем, способной выжить в условиях быстрых изменений бизнеса.
• Персональные офисные приложения, бесплатные интернет-сервисы, например, электронная почта, полнотекстовый поиск, создание сайта или участие в блоге уже стали повседневностью и тем доказали свою эффективность.

Маркировка
• Разметка полов и стен цехов промышленных предприятий.
• Система дорожных знаков.

Отметим, что особенно сильный эффект может дать синтез компьютерных и некомпьютерных технологий.
• Идентификация объектов посредством штрих-кода, наносимого на липкий маркер или на сам объект, произвели революцию в торговле и грузоперевозках.
• Интернет-телефония и видео-конференции позволяют резко снизить издержки координации при принятии коллективных решений.

В условиях кризиса, когда компаниям приходится постоянно и быстро перестраиваться, старые подходы к информатизации, ориентированные на компьютерные технологии, перестают работать. Информационные системы, построенные в рамках такого подхода можно уподобить музыкальной шкатулке. Мелодий в этой шкатулке может быть много, они могут быть очень популярны и даже иметь статус “лучшей практики”. Но все исполняемые ей мелодии прочно привязаны к конструкции самой шкатулки, и любые их изменения требуют перенастройки всей музыкальной шкатулки. Владелец такой музыкальной шкатулки всегда будет отставать от времени и полностью зависеть от мастера-настройщика.

Опыт показывает, что решение многих задач управления может быть построено на базе таких «легких» технологий. Иногда их даже трудно назвать технологиями, например, проведение эффективных совещаний, визуальный контроль или просто доска объявлений. Однако именно технологиями они и являются, обеспечивающими информатизацию в широком смысле – как использование информации в управлении.
Именно на базе этих легких технологий можно будет строить жизнеспособные информационные системы в условиях быстро меняющихся компаний. Построенные в рамках такого подхода информационные системы можно уподобить джазовому оркестру, в котором есть множество исполнителей с разными инструментами. Они исполняют произведение как джазовую импровизацию: мелодия, вроде бы одна, но ее исполнение зависит от ситуации. Каждая компания ищет свой стиль, свою архитектуру информационных систем. Типовые решения как отдельные популярные мелодии могут вплетаться в общее произведение, но все-таки каждая компания пишет и исполняет свою индивидуальную музыку.

Быстрые результаты

В условиях кризиса вести информатизацию методом проб и ошибок – непозволительная роскошь. Даже при использовании легких технологий цена ошибки может быть велика. В условиях жесткого дефицита ресурсов и времени можно позволить себе делать только то, что создает ценность для бизнеса. В этом случае тут же в полный рост встают старые фундаментальные вопросы: Что ценного создают информационные системы для бизнеса? Как оценить эффективность их применения?

«Парадокс Солоу». Проблема эффективности применения информационных систем имеет давнюю историю. Проблема появилась сразу, как только началось широкое их применение в бизнесе. Еще в 1987 профессор Массачусетского Технологического Института Роберт Солоу сформулировал эту проблему крылатой фразой “Мы видим компьютеры везде, кроме статистики производительности” [9]. С тех пор во всем мире ИТ-бюджеты выросли в разы и порядки, но внятной статистики, описывающей эффективность применения информационных систем в управлении бизнесом, так и не появилось. Вместо статистики появилось множество описаний историй успеха. Эти описания в лучшем случае дают представление о выполненных проектах и использованных продуктах, но не о механизмах реального влияния информационных систем на экономические показатели бизнеса. На Западе и у нас в России проводится множество исследований корпоративных ИТ-бюджетов, но серьезные исследования влияния информационных систем на экономические показатели бизнеса даже на западном ИТ-рынке являются редкостью.

В работе [10] представлены результаты одного масштабного исследования эффективности информационных систем [9], которые дают ориентиры для поиска механизмов их влияния на экономические показатели бизнеса. В рамках данной статьи мы ограничимся лишь кратким изложением результатов этой работы.

Механизм влияния информационных систем на бизнес. Для начала попробуем понять механизм влияния информационных систем на бизнес на примере серийного машиностроительного предприятия [10]. От того, что с помощью информационной системы мы начнем учитывать, контролировать и планировать производственные операции, технологические производственные процессы не изменятся. Если по технологическим нормам заготовку надо охлаждать 1 час, то сделать это быстрее по данной технологии без потери качества невозможно. Тем не менее, с помощью информационной системы мы можем спланировать и скоординировать различные операции так, что сократим межоперационные заделы. Технология не меняется, но повышается общая ритмичность производства и сокращается производственный цикл. Для серийного производства повышение ритмичности – это системное сокращение затрат, состоящее из:
• сокращения уровня запасов материалов, готовой продукции и незавершенного производства.
• сокращения затрат на обслуживание запасов.
• сокращения объемов сверхурочных работ.
• сокращения уровня брака и прямых потерь материалов.
• сокращения затрат на ремонт оборудования, который связан с переходом от срочных к планово предупредительным ремонтам.

Помимо этого, повышение ритмичности производства - это повышение предсказуемости бизнеса для своих контрагентов:
• для поставщиков – это переход к долгосрочным контрактам и снижение закупочных цен на материалы и комплектующие;
• для заказчиков – это переход к долгосрочным отношениям и обеспечение гарантий объемов продаж.

Когда такое использование информационной системы влияет на повышение доходов и снижение затрат, бизнес сразу начинает понимать создаваемую ими ценность. Чем больше происходит непредсказуемых изменений на рынке или в обеспечении производства ресурсами, тем большую ценность для бизнеса представляют информационные системы. Они позволяют повышать (сохранять) ритмичность всей цепочки создания ценности, в том числе и производства, в условиях бурных перемен. И наоборот, если бизнес-среда становится более предсказуемой, то есть все стабильно и все изменения предсказуемы, то ценность информационной системы для бизнеса становится незаметной.

Выше мы привели только один пример серийного машиностроительного предприятия, но возможно и обобщение механизмов создания информационными системами ценности для бизнеса, которые распространяются на любые формы организаций и типы бизнесов [10]. В рамках данной статьи попробуем дать их образное описание.

Трансакционные издержки бизнеса. Чем менее предсказуемы изменения бизнес-среды, тем выше ее уровень неопределенности. Для того, что бы в условиях неопределенности участники действовали скоординировано, они должны договариваться. Но на то, чтобы договориться им нужно время, а иногда и деньги. В экономике эти издержки называют трансакционными издержками [9,10,11]. Экономисты показали [10,11], что в современных условиях уровень этих трансакционных издержек становится соизмеримым с нормативными издержками по производственной технологии. Но главное другое – изменение трансакционных издержек может радикально менять характер сделок, структуру организаций и даже характер распределение прав собственности на активы.

Эти исследования также показали [10], что использование информационных систем может снижать уровень трансакцонных издержек. Гораздо быстрее договариваются информированные и хорошо понимающие друг друга люди. Но снижение трансакционных издержек – это не самоцель. Такое снижение несет бизнесу ценность только тогда, когда оно приводит к изменению характера сделок и бизнес-процессов, например, к повышению их ритмичности.

Действие трансакционных издержек можно уподобить вязкому трению [10]. Под давлением жидкость течет туда, где меньше вязкость. Управляя вязкостью, снижая ее в одних местах и повышая в других, мы не просто сокращаем потери энергии потока, но и концентрируем у себя мощные потоки, забрав энергию у конкурентов. Чем больше “вязкость” бизнеса, тем больше надо прилагать усилий для “проталкивания” изменений. И наоборот, чем меньше эта “вязкость”, тем больше пластичность всей структуры. В этом случае можно сказать, что внешние перемены уже сами “вытягивают” изменения, и их не надо “проталкивать”.

Бережливое производство. Данный подход реализуется в методиках, основу которых составляет регулярный анализ деятельности компании на уровне бизнес-процессов [10]. Эти методики не должны быть “тайным знанием” узкого круга специалистов. Ими должны владеть большинство сотрудников компании. Это значит, что методики должны быть просты в понимании и использовании, не требовать специальной высокой квалификации сотрудников, а также наглядны в представлении результатов.

На первый взгляд может показаться, что это несбыточные мечты. Но оказывается, это возможно. Это убедительно продемонстрировали компании, реализующие принципы КайДзен (Бережливого производства) [6, 12]. Подобные методики там являются общим знанием, и регулярный анализ бизнес-процессов - повседневной практикой и частью корпоративной культуры. Прибегая к нашей механической аналогии, можно сказать, что эти компании систематически снижают “вязкость” во всей цепочке создания ценности, последовательно устраняя все, что не создает ценности. Подобная практика приводит не только к повышению эффективности бизнеса, но и к феноменальной способности проводить быстрые и целенаправленные изменения. Именно на этих предприятиях, реализующих принципы КайДзен, появились технологии, получившие название “вытягивающее” производство.

Новые формы организации информатизации

В быстро меняющемся бизнесе начинают существенно меняться и формы организации информатизация. Это проявляется в статусе службы, отвечающей за информатизацию, уровне и характере востребованной квалификации бизнес-пользователей и сотрудников этой службы, ключевых точках опоры и роли службы информатизации (Таблица 3).

Таблица 3. Изменение форм организации информатизации

В стабильных условиях при движении бизнеса “по колее” каждый должен знать свои операции и выполнять их по инструкции. Если что-то пойдет не так, то руководители рано или поздно договорятся. Главное, что бы они знали устройство и направление колеи, а также механизм формирования данных, на которые они опираются. Но в обозримой перспективе бизнес из колеи все равно никуда не денется.

В бурном море ко всему экипажу корабля предъявляются высокие квалификационные требования, особенно к капитану и командному составу. Для того, что бы действовать скоординировано, они должны однозначно понимать:
• морские карты и ориентиры,
• цель, курс движения и его текущее положение,
• план устройства корабля и его текущее состояние,
• свои функции и правила поведения экипажа.

Чем сложнее маршрут, тем более важными становятся общие знания и опыт, тем меньше времени допускается на координацию. Иначе – корабль может потерпеть крушение.

Заключение

В докризисные времена (до 2008) в понятии Информационные Технологии главным словом было Технология, которая всегда устойчиво связывалась с компьютерными технологиями, а связанная с ними деятельность называлась Внедрением Информационных Технологий (Рис. 2).

В кризисные времена акцент смещается в сторону слова Информационные. Технологии оказываются вторичными и далеко не всегда компьютерными. Именно в этом случае понятие Информатизации приобретает свое настоящее значение.

Рис. 2. Информатизация vs Автоматизация

В настоящее время в мире в явном виде сформировались две модели управления корпоративными изменениями: инновационная модель, появившаяся в США [13], и модель КайДзен, появившаяся в Японии [6].
• Инновационная модель делает акцент на проведение системных и радикальных изменений, которые приводят к бурному скачкообразному росту, но при этом связаны с большими рисками. Такие изменения требуют времени и инвестиций.
• КайДзен переводится с японского языка как непрерывное совершенствование. Эта модель делает акцент на проведение небольших и быстрых изменений, которые сначала приводят к постепенному плавному развитию бизнеса. Через некоторое время количество малых изменений переходит в новое качество: системную инновацию. КайДзен не требует привлечения инвестиций, но требует систематической скоординированной работы всех сотрудников от генерального директора до последнего рабочего. В западной адаптации модель КайДзен получила название Бережливое производство.

Обе модели активно распространяются по всему миру, во все бизнесы и отдельные виды деятельности, в том числе и в России. Не исключено появление и других моделей управления изменениями. Ведь существовала же в СССР своя модификация модели инновационного развития!

Опыт докризисных “спокойных и тучных” лет показал, что компании, реализующие у себя инновационные или бережливые принципы управления, получали серьезные конкурентные преимущества. В условиях кризиса эти конкурентные преимущества образовали серьезный “запас прочности”.

Описанные в данной статье подходы к корпоративной информатизации можно отнести скорее к модели КайДзен. Именно поэтому в ней Информатизация получила характеристику Бережливой.

Литература

1. Зимин К., Костяков С., “Практика использования ИТ на российских предприятиях”, Исследование журнала Intelligent Enterprise, 2009.
2. Федеральный Закон "Об информации, информатизации и защите информации" от 25 января 1995 г.
3. BPMInstitute.org (http://www.bpminstitute.org/)
4. H. Skalle, S. Ramachandran, M. Schuster, V. Szaloky, S. Antoun, “Aligning Business Process Management, Service-Oriented Architecture, and Lean Six Sigma for Real Business Results”, © Copyright IBM Corp. 2009.
5. Котельников В., “Новые бизнес - модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями”, Москва, Эксмо, 2007.
6. Масааки Имаи, “КайДзен ключ к успеху японских компаний”, Москва, Альпина Бизнес Букс, 2006.
7. Питер С. Пэнди, Роберт П. Ньюмен, Роланд Р. Кэвенег, “Курс на Шесть Сигм. Как General Electriс, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют свое мастерство”, Москва, Лори. 2002.
8. Ананьин В.И. “Формирование архитектуры корпоративной информационной системы путем естественного отбора”, Intelligent Enterprise № 17/2006. (http://www.iemag.ru/master-class/detail.php?ID=15728)
9. Thomas Pisello, Paul Strassmann “IT Value Chain Management – Maximizing the ROI from IT Investments” The Information Economics Press, 2003.
10. Ананьин В.И. “В поисках эффективности ИТ. Часть 1,2,3”, Intelligent Enterprise № 7 (201), 8 (202), 10 (204) /2009.
11. Олейник А. “Институциональная экономика”, Москва, Инфра-М, 2000.
12. Масааки Имаи “Гемба Кай Дзен”, Альпина Бизнес Букс, Москва, 2005.
13. Котельников В., “Новые бизнес - модели для новой эпохи быстрых перемен, движимых инновациями”, Москва, Эксмо, 2007.

Copyright © 2009 Ананьин В.И.