Автоматизация центров управления в кризисных ситуациях и дежурных диспетчерских служб на основе процессно-целевого подхода

Аннотация

В статье анализируются проблемы внедрения систем управления для поддержки действий интегрированных дежурных диспетчерских служб и региональных кризисных центров на базе дежурных служб и управлений МВД, МЧС и других привлекаемых организаций. Предлагаемые технологии могут быть использованы при автоматизации ситуационных центров управления регионами, разработки АСУ ЕДДС 112, центров управления нарядами МВД, дежурных диспетчерских служб МЧС, предприятий и организаций с критически важной инфраструктурой. Рассматриваемая методология и подходы базируются на результатах внедрения референсной системы ELS (Siemens) для аналогичных целей во многих европейских странах, Китае, России и СНГ.

Введение

Техногенные катастрофы последних лет, практика их преодоления помимо методов и средств по предотвращению кризисных ситуаций выдвигают требования к проектированию и созданию современных центров управления регионами в кризисных ситуациях. В мировой практике можно найти решения, однако их слепое копирование без глубокого анализа и используемой философии менеджмента, без учета уровня зрелости и культуры не даст положительного эффекта. Понятно, что передовые технологии, созданные за рубежом, будут совсем иначе выглядеть в нашей среде.

В целях совершенствования и координации деятельности органов управления со звеньями Единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций в области защиты населения и территорий от чрезвычайных ситуаций природного и техногенного характера на основании Указа Президента Российской Федерации № 1309 от 09 ноября 2001 года "О совершенствовании государственного управления в области пожарной безопасности", нормативных документов МЧС России, Правительства РФ была определена необходимость создания Единой дежурной - диспетчерской службы (ЕДДС 112). ЕДДС способствует улучшению качества взаимодействия различных служб и ведомств в ходе реагирования на события чрезвычайного и иного характера, повышению скорости реакции системы в целом, исключению дублирования функций и повышению эффективности использования средств федеральных и региональных бюджетов, направляемых на эти нужды.

Практика показывает, что основная доля расходов по финансированию ЕДДС ложится на региональные власти. Они в немалой степени заинтересованы в улучшении деятельности вышеперечисленных ведомств, т.к. для губернаторов эти органы являются одними из основных инструментов поддержания стабильности и правопорядка. Особенностью здесь является то, что при федеральном характере вертикального подчинения МВД и МЧС выполняют в значительной степени региональные задачи. Поэтому органы местной власти не только финансируют их деятельность, но и заинтересованы в эффективном расходовании выделяемых средств, а также в получении надёжного механизма управления, позволяющего координировать их деятельность в соответствие с задачами, возникающими на уровне региона, области, города.

Целью данной статьи является продемонстрировать преимущества процессно-целевого подхода, уже давно успешно применяемого при управлении в кризисных и чрезвычайных ситуациях и бизнесе на Западе, для построения систем автоматизации региональных кризисных и ситуационных центров в нашей стране.

Описание существующих подходов и сложившейся практики в России при построении центров управления в кризисных ситуациях

Региональный ситуационный центр вырабатывает решения по управлению в кризисных и иных ситуациях на базе деятельности ЕДДС. ЕДДС опираются в своей работе на дежурные диспетчерские службы конкретных министерств, которые в соответствие с иерархией подчинённости до сих пор функционируют независимо друг от друга и осуществляют коммуникации лишь в рамках предусмотренных инструктивных указаний. Существующая разобщённость приводит к тому что, несмотря на наличие постановлений Правительства, и множества концепций построения региональных систем оперативно-диспетчерского управления, работа по автоматизации деятельности ЕДДС ведётся нескоординировано. Это приводит к созданию и вводу в эксплуатацию большого количества локальных решений, ориентированных лишь на поддержку отдельной функции в рамках задач дежурной части. При построении систем управления в кризисной ситуации в рамках каждой из ведомственных дежурных диспетчерских служб (ДДС) присутствует подход, основанный на классической модели так называемой «механистической бюрократии» по Мицгеру. Доминирующий тип механизма координации – стандартизация операций. Все решения принимаются в соответствие с регламентами и инструкциями. Строгая иерархия задается организационной структурой и штатным расписанием. Здесь все управляющие воздействия реализуются в рамках выстроенных вертикалей через верх, а основным критерием правильности функционирования является соблюдение ведомственных стандартов. Такая модель хороша в режиме постоянной готовности. Но в условиях ЧС данная схема приводит к замедлению скорости реакции системы в целом, так как не обеспечивает требуемого уровня координации действий сил и средств, принадлежащих различным структурам. Последствия данного подхода можно легко понять, анализируя реальные кризисные ситуации в регионах России и то, как шло их преодоление.

В ходе обсуждения на семинаре выставки «Комплексная безопасность 2009» было отмечено, что только в дежурных частях МВД внедрено и функционирует до 40 различных систем мобильного позиционирования, несколько десятков систем видеонаблюдения, несколько систем обработки вызовов и т.д. Все эти разработки выполнены в различное время, разными поставщиками, не интегрируются между собой, и соответственно не предоставляют общего информационного поля для принятия решения. Только в одном городе в рамках УВД, в дежурной части 02, в дежурной части ГИБДД, ОВО, может присутствовать несколько различных подсистем мобильного позиционирования, которые никак не взаимодействуют между собой. Такое разнообразие требует повышенных затрат при эксплуатации, а также, что особенно важно, не только не повышает эффективность принятия решения и качество реагирования, а наоборот снижает их, потому что возникает необходимость наличия на рабочем месте оператора нескольких не интегрированных подсистем с разными интерфейсами. В связи с этим обостряется ситуация не только с эксплуатацией и обслуживанием, но и с обучением личного состава. Непомерное увлечение некоторых руководителей внедрением систем видеонаблюдения в ущерб общей концепции функционирования дежурных частей приводит к увеличению требований по количеству персонала в составе дежурной смены, т.к. оператор, отвечающий за реагирование на событие, не имеет ни сил, ни времени наблюдать за информацией видеокамер, поступающей на многочисленные мониторы.

50 лет назад и ранее, когда средства поддержки информационной деятельности не были доступны, существование функционально-ориентированного подхода к управлению было не только оправдано, но и единственно возможным решением в управлении сложными объектами. Подобный подход позволял декомпозировать деятельность по функциональному признаку и, обеспечив согласование между функциями и соответствующими стандартами, осуществлять осознанное управление. Проблемой, не всегда видимой, здесь являлось наличие в исполнительных механизмах человека, скрытого иерархией структуры и спинами начальников. Далее начинают всегда и без исключения работать законы Паркинсона.

Эффективное существование функционально-ориентированного управления требует непрерывного, жёсткого и циничного управления персоналом. В современном обществе подобный подход неприемлем (и хотелось бы в это верить). С другой стороны, при использовании средств поддержки информационной деятельности возникает возможность охватывать всю систему целиком, рассмотрев составляющие её процессы как единое целое, и введя контур исполнительного управления на передний план. В этом случае, человек как исполнительный ресурс системы оказывается непосредственно вовлечённым в процесс, подчиняясь его законам и логике, и отчитываясь не конкретному человеку со своими слабостями и проблемами, а процессу, наполненному равнозначными и равноответственными элементами – людьми исполнения.

В результате система выравнивает требования ко всем участникам процесса, требуя от них равного качества на всех участках, во всех процедурах, становясь саморегулирующейся с т.з. качества структурой. Ключевым фактором успешного существования подобной системы является использование совершенной системы управления, обеспечивающей оперативной информацией участников процесса, сам процесс с технологической т.з. и руководителей. Количество уровней управления сокращается, численность управленческого состава уменьшается по мере стабилизации процесса, резко возрастает эффективность процесса, его управляемость, образуется гибкость и настраиваемость управления.

Однако ещё раз следует подчеркнуть, что внедрение самой совершенной системы управления в функционально-ориентированную структуру не только не принесёт ожидаемого эффекта, а наоборот увеличит накладные расходы и, как правило, снизит общую эффективность деятельности.

Таким образом, речь идёт о подходе, который с одной стороны сможет обеспечить интегрированный процессный уровень для совместной работы руководителей и дежурных служб как в рамках задач ЕДДС (МЧС, МВД, ССМП и др.), так и регионального Ситуационного центра в целом, а с другой позволит максимально использовать имеющиеся разработки для поддержки информационной и функциональной базы автоматизированной системы управления.

Обеспечение функционирования Центра управления в кризисных ситуациях на основе процессного подхода и концепции системной и информационной интеграции

При построении антикризисного центра мы говорим о комплексной интегрированной автоматизированной системе поддержки принятия решения руководителями региона и дежурных служб министерств и ведомств, которая позволяет в условиях реального времени на основе анализа имеющихся информационных потоков, алгоритмов и накопленного опыта предоставлять необходимую информацию лицу, принимающему решение (ЛПР). Таким образом, в области ответственности Системы следует рассматривать не отдельную функцию или сервис (видеонаблюдение, сигнализация датчиков, мобильное позиционирование и т.д.), а процесс обеспечения управляемости и безопасности в условиях критических и иных ситуаций в целом от поступления информации о событии до получения отчёта о реагировании. Естественно, что единое информационное пространство служит базисом для реализации представленного подхода. На рисунке 1 представлена карта процессов, определяющих, так или иначе, концепцию управления в кризисных или чрезвычайных ситуациях. С точки зрения построения АСУ в кризисных ситуациях можно выделить основные и вспомогательные процессы. К основным в данном случае относятся операционные процессы кризисного центра, целью которых является поддержка решения при комплексном управлении силами и средствами в ходе выполнения задач реагирования и предотвращения и ликвидации ЧС. Как важную составляющую следует рассматривать также процессы общего менеджмента и поддержки.

Рис. 1. Парадигма процессного подхода. Карта процессов

Приняв за основу подобный процессный подход, необходимо рассматривать техническую инфраструктуру, формируемую различными подсистемами (фиксированные и радиокоммуникации, мобильное позиционирование, видеонаблюдение, планы реагирования, и т.д.), как совокупность сред, предоставляющих информационный контент для подготовки решения на различных стадиях управления.

Рис. 2. Парадигма информационной и системной интеграции

Качество этого контента и способность ЛПР воспринимать информацию из различных источников обеспечивают в конечном итоге качество и быстроту принятия решения. Поэтому процессную парадигму при построении подобных систем мы дополняем парадигмой информационной и системной интеграции (рис. 2). Таким образом, наша работа направленная не на обеспечение автоматизации функции (видеонаблюдение, мобильное позиционирование…) или службы, а на предоставление комплексного механизма поддержки решения на основе интегрированного рабочего места, обеспечивающего весь вышеописанный функционал в рамках единого интерфейса пользователя, а не в виде отдельных рабочих мест различных подсистем.

Возможности по интеграции обеспечиваются высокоуровневыми средствами разработки, позволяющими реализовывать в отличие от узкоспециализированных программ настроечную среду, которая предусматривает адаптацию системы под требования заказчика и разработку интерфейсов с внешними подсистемами на основе применения принципов сервис ориентированной архитектуры (СОА), широким использованием открытых стандартизованных интерфейсов и протоколов.

Каждая из подсистем (рис. 2) рассматривается как сервис, поставляющий в центральное приложение, осуществляющее функции поддержки принятия решения, необходимую информацию и данные об объектах, событиях, оперативной обстановке, диспозиции задействуемых сил и средств и т.д. На любом из этапов внедрения или интеграции систему можно рассматривать, как обладающую неким набором сервисов или нет. Таким образом, наличие или отсутствие какой-либо из подсистем или интерфейсов СОА влияет на качество работы центра управления, но не прекращает всего процесса в целом. На основе рассматриваемого принципа были предложены технологии модульного внедрения Системы, которые позволяют на каждом из этапов финансирования получать готовые к применению и в итоге работоспособные конфигурации, что в условиях экономического кризиса является одним из важных факторов, влияющих на успешное завершение проекта. Технически COA обычно реализуется на базе технологии WEB сервисов, однако, не исключаются и иные механизмы, широко используемые при построении сложных программных сред в рамках IPC (Inter Process Communications).

Построение целевой функции модели управления

В соответствии со стандартом ISO 9000:2000 задача рассматривается как единый бизнес-процесс. Преодоление кризисной ситуации рассматривается как большой проект. Губернатор выступает в этом проекте в роли его руководителя, который делегирует все функции по анализу, подготовке и реализации решений, оставляя за собой роль лица, принимающего окончательные решения. Для моделирования процесса управления ситуацией в региональном кризисном или ситуационном центре применяется подход, в основе которого лежит использование стандарта IDEF0.

Рисунок 3

На рисунке 3 представлена диаграмма уровня A-0, которая определяет постановку задачи от имени главы региона, губернатора. Как было отмечено выше, являясь основным ответственным лицом, а также источником поступления средств на модернизацию оснащения ДДС ГУВД, ДДС ГУЧС, ССМП и других служб, например, ЖКХ глава региона должен иметь прозрачный и эффективный механизм управления ими и прежде всего в ситуациях кризисного и чрезвычайного характера. Таким образом, кризисный региональный ситуационный центр должен действовать в соответствие с общим процессом принятия решения на основе интеграции деятельности отдельных служб и ведомств. На вход управляющей функции поступают информация о событии и оперативной обстановке в месте события, ресурсы, имеющиеся в распоряжении кризисного центра для предотвращения и ликвидации ЧС. Это могут быть оперативные силы МВД (патрули, ОМОН и т.д.), силы и средства МЧС, бригады скорой медицинской помощи, ремонтно-восстановительные команды, другие силы. На выходе функция управления должна предоставлять оптимальный план для расстановки этих сил, который, оптимизирует их применения с точки зрения места дислокации, патрулирования, целевого назначения, типа и по другим параметрам. Кроме того, для контроля действий операции осуществляется построение статусных и оперативных отчётов. Работа осуществляется в строгом соответствии с требованиями руководящих документов, которые определяют порядок взаимодействия, ответственных, нормативы и иные ограничения для совместных действий. В состав механизмов, обеспечивающих принятие решения на применение, входят управляющие органы, штабы МВД, МЧС, структуры антитеррористических комитетов и др., а также интегрированный орган управления, который объединяет представителей всех этих организаций – ЦУКС (Центр Управления в Кризисных Ситуациях), Этот орган в случае ЧС действует в составе инфраструктуры кризисного штаба СЦ губернатора.

Рисунок. 4

Генерализованное представление основной функции разбивается на несколько блоков, как видно на схеме формата A0 (рис. 4).
Блок, отвечающий за приём информации, стоит на первом этапе разработки решения. Основная задача данной функции состоит не только в наиболее полном описании ситуации, но и в наиболее точной классификации её. Для классификации система ELS предоставляет справочник событий, который разрабатывается на основе требований руководящих документов МВД, МЧС, а также с учётом местной региональной специфики. Кроме того, операторы спецузла обработки экстренных вызовов могут использовать функцию call-assist – программный интерфейс, действующий на основании подсказок типа «вопрос-ответ». Структурно приём событий может осуществляться как на уровне объединённого спецузла ЕДДС 112, так и на уровне спецузлов ДДС УВД (02), МЧС (01) и др. служб. От точности классификации события зависит качество принятия решения. Система должна обеспечивать автоматический и автоматизированный режимы эскалации событий, в случае если обнаруживаются признаки ЧС или других ситуаций, требующих выработки интегральных решений на уровне регионального кризисного центра или СЦ губернатора. Также должен быть предусмотрен обмен сообщениями между ДДС одного уровня для передачи ответственности на реагирование в профильную структуру, если сообщение поступает не по адресу.

Классифицированное событие получает тип («теракт», «пожар категории 5» и т.п.), место, характеризуемое адресом и объектом (например, пожар на нефтебазе), атрибутами автора вызова, временем, другой дополнительной информацией, которая может быть использована при составлении плана реагирования (наличие по адресу зарегистрированного оружия). Эта информация структурируется в виде формы, называемой электронная карточка события (ЭКС). Причём на разных этапах обработки события эти данные могут меняться, в зависимости от текущей и оперативной информации, поступающей в дежурные службы. Например, статус пожара может быть переклассифицирован с 1-го на 4-ю категорию в связи дополнительными данными, переданными в ЦУ с места события прибывшим экипажем.

Следующие два блока описывают функции подготовки и принятия решения. Штаб СЦ, назначаемый губернатором разрабатывает планы реагирования и готовит проекты решений для главного лица. Фактически он действует по задачам губернатора на основании руководящих документов. Результатом деятельности штаба являются планы реагирования для ДДС и проекты решений, которые утверждает руководитель региона. Эти функции поддерживаются решением на базе ELS. Система представляет его в полном объёме как полностью автоматизированную DSS (Decision Support System) или СППР (система поддержки принятия решений). Управляющими ограничениями для этой функции служат дуги, описывающие классификатор событий и требования руководящих документов: законов, постановлений Правительства РФ, а также содержание ведомственных и местных инструкций и положений, определяющих порядок действий в кризисных и чрезвычайных ситуациях. Механизмами, формирующими решение, служат региональный ЦУКС, а также структуры управления ведомственного уровня ГУВД, ГУ МЧС, службы скорой медицинской помощи и иные органы, включаемые в кризисный штаб на базе СЦ. Информация о типе и месте события поступает на вход, на основании чего Система из базы знаний выбирает заранее подготовленный экспертами для данной ситуации план реагирования. В этом плане определяется в автоматическом режиме, какие силы и средства, в каком составе и где, должны быть задействованы при реагировании. На вход функции также поступают данные контроля о ходе исполнения плана, они используются для его коррекции в соответствие с оперативной обстановкой, складывающейся в месте события. Выходные дуги описывают результаты работы штабных структур: это собственно план, доработанный с учётом последних данных об оперативной обстановке, статус отчёт о выполнении плана по конкретному событию и оперативный отчёт, например, за смену или за иной период времени.

Ведомственные ДДС (01, 02, 03 …) приступают к исполнению совместного плана на основании информации, получаемой из вышестоящего органа, в режиме ЧС этим органом, как правило, является ЦУКС или СЦ губернатора. План реагирования содержит конкретные указания в виде типов, или даже конкретных единиц сил и средств, которые следует вводить в действие на ЧС. ДСС осуществляют оперативный контроль применения, кроме того, как органы, имеющие непосредственную информацию о готовности экипажей, техники, бригад …, осуществляют пополнение плана, в случае необходимости, готовыми силами и средствами. Данные об оперативных корректировках ответственных ДДС заносятся в Систему с рабочих мест ELS, установленных в этих службах. Они становятся доступными в ЦУКС, СЦ в реальном режиме времени. Следовательно, должностные лица в штабе ЦУКС имеют возможность видеть в реальном режиме, как исполняются планы реагирования. ДДС на муниципальном и районном уровне занимаются непосредственным управлением вверенными им силами, они осуществляют контроль действий наряженных экипажей и бригад, находясь с ними в непосредственном радиоконтакте, и принимая от них текущую информацию с места события. Дежурные в ДДС на рабочих местах ELS видят оперативную обстановку на ГИС и производят контроль статусов, управляемых ими сил. Отчётная информации об исполнении плана поступает в систему автоматически (статусы экипажей, статусы события, радиопереговоры, координаты), она может быть использована на разных уровнях для составления докладов и репортинга о ходе и результатах выполнения задачи. По завершении операции статус события изменяется на «завершён».

Следующий функциональный блок определяет задачи контроля, выполняемые штабом антикризисного центра, который может формироваться на базе ЦУКС или СЦ губернатора. Контрольные функции осуществляются с использованием интегрированного интерфейса Системы ELS. Должностные лица в вышестоящем штабе могут видеть статусы экипажей, выделенных на выполнение задачи, их местонахождение, дополнительную информацию, поступающую с места события и протоколируемую Системой. Таким образом, контроль на всех уровнях осуществляется в режиме реального времени. Офицер штаба может в любой момент времени взять управление ходом операции на себя, внести коррективы в план реагирования, составить статус отчёт и передать его в СЦ на доклад. Этим реализуется не только сквозной контроль, но и прозрачность на всех стадиях и уровнях управления.

На рисунке 5 дана развёртка наиболее важной функции «Разработать план реагирования». Она представлена в виде четырёх блоков:
• Выбрать существующий план из базы знаний.
• Анализировать план.
• Изменить план.
• Занести план в базу знаний.

Рисунок 5

Описываемый подпроцесс тесно связан с реализацией СППР в ELS. Первый блок представляет функционал, который на основании типа события, а также информации о месте (адресе, объекте) выбирает из базы знаний план реагирования, заранее подготовленный экспертами. В качестве экспертов могут выступать руководители штабных структур и ДДС ГУВД, ГУ МЧС, ССМП, заместитель губернатора по проблемам ГОЧС и другие ответственные лица. Такие планы и сейчас составляются на случай ЧС, однако, они предоставляются в виде набора инструкций и приказов в бумажном виде. Их доведение до исполнителя основывается на распространении информации в виде директивных указаний.

Корректировка и изменение подобных документов не связана с потребностями оперативного характера и носит более долговременный статический смысл. В рассматриваемой референсной системе планы предоставляются на рабочие места исполнителей и ЛПР в виде моделей решений, которые не только содержат информацию по применению сил, средств, подразделений, но и допускают возможность оперативной корректировки и модификации, которая сразу становится доступной всем участникам процесса подготовки решения (рис. 6).

Рисунок 6

Таким образом, вышестоящие органы, осуществляя планирование в режиме реального времени доводят информацию до нижестоящих, а нижестоящие и исполнительные – отмечая состояния, докладывают об исполнении. Предложенный и заранее подготовленный для типа и места план может быть введён в действие немедленно или по усмотрению планирующего органа подвергнут изменению на основании актуальных данных об оперативной обстановке и наличии подходящих ресурсов для реагирования (по месту дислокации, типу, близости к месту события и т.д.). Штабами различного уровня производится анализ плана реагирования. Причём, этот анализ не прекращается и на стадии исполнения, поэтому даже на стадии исполнения в план могут быть добавлены требуемые ресурсы или заменены ранее предложенные. По результатам анализа план отправляется на исполнение в ДДС, которые непосредственно управляют ресурсами (экипажами ППС, ГНР, бригадами ССМП и т.п.). При подведении итогов работы СЦ и всех участвующих структур проводится анализ задействованных планов, составляется отчёт, результатом которого может являться занесение наиболее удачного варианта в базу знаний.

Заключение

Процессно-целевой подход к вопросам управления в кризисных ситуациях позволяет по-новому расставить акценты на уже знакомые проблемы. Он позволяет перевести оценку решений из плоскости “кто виноват” в плоскость “что и как где и когда делать”.

Практикой современного менеджмента, признано, что прежние представления об управлении сквозь призму организационной структуры или изолированных подразделений – не отвечают задачам организации в нынешних условиях. Процессное же управление фокусируется на целях, которые предоставляют добавленное качество, обеспечивают решение задач имеющимися средствами в поставленные сроки, позволяют избежать материальных и имиджевых потерь. Перечисленные тенденции отчётливо прослеживаются во всём мире на протяжении уже 30 лет. Благодаря реальному совершенствованию управления кризисными центрами и бизнесом с помощью инновационных технологий, процессно-целевого подхода западная экономика не только стабилизировалась, но и был выровнен экономический дисбаланс во многих странах. Доктриной стала жизненно продуктивная философия развития «стратегия подчиняет себе процессы, а процессы – структуру», а не наоборот, как в России, где превалирует функциональный подход, базирующийся на интересах отдельных ведомственных структур, осваивающих региональные и государственные бюджеты.

Теоретические принципы, разрабатываемые в данной статье, имеют конкретную реализацию в виде комплексной системы поддержки принятия решения по управлению силами и средствами МВД, МЧС и других структур – ELS (Einsatz Leit System). Данная система широко применяется в европейских странах (Германия, Австрия, Голландия, Греция), на ближнем востоке (Доха), Китае для построения комплексных систем управления безопасностью различного масштаба, от уровня объекта критически важной инфраструктуры, до регионального или даже государственного ситуационного центра. Автор является непосредственным куратором проектов по разработке подобных решений на базе ELS для дежурных частей милиции в России и СНГ. Первоначально представленное техническое решение подверглось существенной переработке и адаптации с учётом непростых Российских условий. Однако, жизнеспособность и действенность выбранных подходов подтверждаются многолетним опытом эксплуатации и положительными отзывами Заказчиков. Данное предложение является основой для подготовки ТЭО по созданию СППР в кризисных, чрезвычайных и иных ситуациях СЦ одного из регионов РФ. Внедрение предполагает развитие представленной технологии на региональные структуры, входящие в состав ЕДДС (ДДС МВД, ДДС МЧС, ДДС ЖКХ и др.), что должно обеспечить сокращение времени реакции и повышение качества принимаемых решений в кризисных или иных ситуациях. Как отметил министр внутренних дел РФ, прибытие на место преступления оперативной группы в течении первых 10 минут увеличивает вероятность раскрытия преступления по горячим следам, только по убийствам, до 95%. Качественное решение в данном случае это не только своевременное и правильное реагирование, но и спасённые жизни, личное и государственное имущество, и в конечном итоге, удовлетворённость населения деятельностью структур и органов власти.

Литература

1. Госстандарт РФ. РД IDEF0 “Методология функционального моделирования IDEF0”, 2001
2. Минцберг Г., “Структура в кулаке. Создание эффективной организации”, Питер, СПб, 2001
3. Шлеер С., Меллор Ст. Объектоно-ориентированный анализ: моделирование мира в состояниях. – К.: Диалектика, 1993
4. Шеннон Р. Имитационное моделирование систем - искусство и наука. – М.: Мир,1978
5. Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория. Методы. – М.: Весть-МетаТехнология, 1999
6. Шеер А.-В. Моделирование бизнес-процессов. – М.: Весть-МетаТехнология, 2000

Copyright © 2009 Разумов Д.А.