«Кризисное» разнесение затрат на ИТ в малом и среднем бизнесе (на примере торговой компании)

Аннотация

В настоящей работе предпринимается попытка осмыслить опыт распределения затрат в области информационных технологий. С помощью простых и доступных методик, без дополнительных затрат в экономическом учете удалось добиться понятной связи между уровнем затрат на информационные технологии в бизнес-подразделении и масштабом использования в деятельности данного подразделения общих IT-ресурсов организации.

Summary

This work present an attempt to comprehend experience of distribution of expenses in the field of an information technology is undertaken. By means of simple and accessible techniques, without additional expenses in the economic account it was possible to achieve clear communication between level of expenses for an information technology in business division and use scale in activity of the given division of the general IT resources of the organisation.

1. Введение

В современной экономике любое предприятие подвергается все увеличивающемуся давлению в части учета и снижения затрат. В первую очередь ревизии подвергаются расходы на подразделения, которые не приносят прямого сиюминутного коммерческого результата, но при этом являются значимой статьей расходов. Для большинства торговых компаний, для которых информационные технологии не являются профильным бизнесом, среди таких подразделений – службы (отделы, департаменты) информационных технологий.

Среди особенностей учета в российских компаниях, относящихся к малому и среднему бизнесу, следует отметить тот факт, что прямые измерения расходов на информационные технологии по каждому из объектов учета, как правило, не проводятся (а иногда – просто невозможны). Таким образом, затраты на содержание подразделений ИТ попадают в разряд так называемых косвенных затрат: накладных общеадминистративных, «общефирменных» затрат. При этом за последние годы традиционный учет затрат в таких предприятиях мало изменился. Прямым расходам, которые относятся непосредственно на объект экономического учета, противопоставляются косвенные затраты.

Процедура распределения (или разнесение) этих затрат заключается в отнесение их на объекты учета, когда прямые измерения невозможны.
Несмотря на то, что распределение косвенных затрат по объектам учета – давно сложившаяся практика, также давно существует и ряд проблем, которые до сих пор не нашли своего окончательного решения в учете. Нередки ситуации, когда линейные руководители просто не понимают, откуда возникают вменяемые им суммы затрат на ИТ, как можно управлять этими затратами. Ситуация особенно обострилась, начиная с осени 2008 года, когда российская экономика, закончив период роста, начала входить в рецессию. Суммы затрат на ИТ внезапно стали заметны на фоне многократного снижения прибыльности компаний в целом и их отдельных подразделений. Внимание руководителей всех уровней естественным образом обратилось на расходы, связанные с деятельностью централизованных функциональных служб, в том числе и службы ИТ. На повестке дня остро встала задача повысить отдачу от этих затрат, сделав их понятными и прозрачными для бизнеса. При этом решать эту задачу приходится, как правило, не рассчитывая на привлечение дополнительных кадровых, программных и иных ресурсов.

В настоящей работе излагается один из возможных подходов к ее решению, разработанный на базе конкретной торговой компании, занимающейся автобизнесом.

2. Описание компании – объекта исследования

Группа компаний «Росделавто» (РДА) уже более 15 лет занимается продажей коммерческой автотехники на территории России. Основными направлениями деятельности входящих в группу предприятий стали продажа крупной грузовой техники, тракторов, самоходной техники, запасных частей, а также оказание услуг по техническому обслуживанию и ремонту всей номенклатуры продаваемой техники.

С точки зрения организации управления и учета РДА подразделяется на несколько коммерческих Управлений и службы (отделы) центрального подчинения. Коммерческие управления – это центры прибыли объединенной компании. Каждое управление независимо планирует свой бюджет и отчитывается о его исполнении. Центральные службы: финансовая служба, служба персонала и другие, в том числе служба ИТ, финансируются централизованно, по сути – по затратному принципу: затраты каждой службы суммируются и по итогам периода разносятся на коммерческие подразделения в виде «общефирменных» затрат. Базы для распределения этих затрат по Управлениям для каждой службы при этом применяются, вообще говоря, различные.

Для правильного понимания дальнейшего изложения важно отметить, что в рассматриваемой компании (как и в большинстве торговых предприятий подобного масштаба) существующие затраты на ИТ можно условно разделить на несколько видов. Помимо прочего, они отличаются друг от друга и по способам их учета:

А. Затраты на приобретение аппаратного и программного обеспечения. Эти затраты, как правило, производятся в интересах конкретных подразделений, являющихся объектами управленческого учета (ОУ). Соответственно, затраты без особых проблем можно включать в прямые затраты конкретных ОУ. В этом смысле указанные расходы ничем принципиально не отличаются, например, от расходов на авторучки или туалетную бумагу. В иных компаниях их иногда даже и проводят одной строкой, вместе с затратами на АХО. Возможны ситуации, когда должностное лицо, отвечающее за ИТ в компании, просто не знает о производимых в подразделениях закупках. Здесь мы не будем подробно останавливаться на учете расходов такого вида. Отметим лишь, что в описываемой компании закупки вычислительной техники и иного оборудования напрямую засчитываются в затраты подразделению, которое использует закупленную технику. В большинстве случаев, все сложности при учете такого рода затрат сводятся к вопросу: списать сразу или по частям?

Тем не менее, следует отметить, что даже в компаниях малого и среднего бизнеса возможно возникновение проблем (или, правильнее сказать, именно для малых и средних компаний характерно возникновение проблем такого рода). Например, если приобретаемое оборудование планируется использовать в интересах нескольких ОУ, становятся неочевидными размеры начислений на каждый объект учета. Ситуации бывают весьма запутанными: сплошь и рядом возникают варианты, когда дорогостоящее оборудование закупается одним подразделением, затем к его использованию с легкой руки изобретательных айтишников присоединяется еще одно подразделение, …а затем руководитель первого подразделения захочет перенести оборудование в другой офис или вообще продать за ненадобностью, справедливо считая себя полноправным хозяином «железки» – ведь расходы по приобретению он уже полностью принял на себя!

Б. Затраты на услуги сторонних лиц. Например, любая современная компания потребляет услуги связи. Как правило, такие услуги поддаются измерению – любой поставщик услуг обязательно посчитает, сколько он предоставил потребителю минут, мегабайт, человеко-часов. Таким образом, эти затраты вполне измеряемые, они, как правило, напрямую вменяются конкретному подразделению, потребившему измеренный объем услуг. Таким образом, с точки зрения учета расходы такого рода мало отличаются от расходов категории А. Но нельзя упомянуть и о «подводных камнях». Они, вообще говоря, той же природы, что и в учете расходов категории А: как быть, если объем потребляемых услуг измеряется суммарно на несколько подразделений (к примеру, одной телефонной линией пользуются несколько отделов)? Проще всего подобные ситуации разрешить, внедрив собственные средства подсчета объема услуг. Но иногда затраты на измерение объема потребляемых услуг могут составить значительную сумму, сопоставимую со стоимостью самих услуг. Тогда приходится «изобретать» методики косвенного измерения, позволяющие с необходимой точностью оценить объемы потребления услуг различными подразделениями. Но при этом сохраняется принципиальная характеристика расходов этой категории: потребляемая услуга измеряема и имеет конкретную стоимость. Все возможные внутрифирменные допущения, соглашения и т.п. касаются исключительно способов измерения и разделения между подразделениями объемов потребления услуг, а не денежных сумм, израсходованных на оплату услуг. Для бизнес-единиц – это прямые расходы, вполне измеримые, понятные и прозрачные.

В. Расходы на содержание собственных IT-структур, их персонала и оборудования. Исторически в большинстве торговых и производственных предприятий расходы последней группы, т.е. расходы на собственные подразделения, обеспечивающие использование информационных технологий в бизнесе, включают в состав постоянных расходов (равно как расходы на содержание других функциональных подразделений, а также администрации). Стремление же учесть работу IT-подразделений по обслуживанию подразделений основного бизнеса в экономическом результате деятельности этих подразделений порождает те или иные способы разнесения таких расходов на объекты учета в виде косвенных затрат. Рассматриваемая компания — не исключение. Согласно решению совета директоров, затраты на содержание собственной службы ИТ (иными словами — операционные затраты службы), разносятся пропорционально рабочим местам с правом доступа в компьютерную сеть. Экономисты ведут начисление затрат службы ИТ по стандартным статьям, включая: зарплаты, премии, аренда офиса, износ, командировки, налоги на зарплату, охрану, представительские расходы, связь, хознужды и т.п.

Итоговая сумма операционных затрат службы ИТ раскладывается на коммерческие управления пропорционально численности пользователей компьютеров. Такая система учета «от затрат» никак не стимулирует подразделения службы ИТ к снижению издержек и повышению эффективности работы. С другой стороны, нет никакой иной связи между количеством и качеством трудозатрат со стороны персонала службы ИТ, используемых в интересах коммерческого Управления и долей затрат, вменяемой данному конкретному Управлению. В условиях снижения уровня продаж, когда сумма вменяемых затрат на ИТ становится сопоставима с доходами подразделений, линейные руководители хотят сократить эти затраты (как и остальные общефирменные затраты), но боятся это сделать, не понимая реальной степени зависимости бизнес-результата своего подразделения от использования информационных технологий. При этом руководителями подразделений ИТ хотят обратного: в условиях требования собственников безусловного снижения затрат на ИТ необходимо обоснование уровня расходов на ИТ для обеспечения выполнения увеличивающегося объема работ: ведь спад продаж ведет к серьезным изменениям в бизнес-процессах, закрытию филиалов, переездам со сменой помещений, сокращениям и текучке кадров, изменению мотивации сотрудников.

В сложившихся условиях чрезвычайно актуальность обрела задача установить в экономическом учете понятную связь между уровнем затрат на информационные технологии конкретного бизнес-подразделения и масштабом использования в его деятельности общих IT-ресурсов организации. В настоящей работе рассматривается вариант ее решения.

3. Эксперименты в распределении затрат

Руководство РДА уже достаточно давно пришло к пониманию того, что существующее прямое распределение общефирменных расходов, в том числе и расходов на службу ИТ, нуждается в изменении. Еще год назад, когда о кризисе еще и речи не вели, по решению совета директоров в качестве эксперимента затраты службы ИТ начислялись одному из коммерческих Управлений по особой методике: была предпринята попытка произвести расчет с учетом специфики подразделений, входящих в состав службы ИТ. Суть схемы была проста: все денежные суммы, затраченные на службу ИТ, были расписаны по входящим с состав службы отделам; из сумм же расходов по каждому отделу на Управление относилась доля по определенной для каждого отдела базе разнесения. На тот момент в качестве быстрого временного решения описанная схема вполне устроила и финансовую службу холдинга, и руководство управления. Главным плюсом для них стало то, что в расчетах использовались те же исходные данные, что и при разнесении традиционным методом, увеличение трудозатрат на собственно управленческий учет было минимальным. Хотя надо отметить, что общая сумма затрат Управления на ИТ, рассчитанная по указанной методике, иногда могла отличаться более чем в 2 раза от суммы, расчитанной «традиционным» методом. Но в условиях экстенсивного роста бизнеса руководителям Управления было не принципиально, 60 000 руб. они потратили на ИТ или 30 000: и та, и другая сумма были пренебрежимо малы по сравнению с прибылью и, тем более, с общим оборотом подразделения.

Однако, эта, казалось бы, простая и наглядная схема при более внимательном рассмотрении не выдерживает никакой критики. Во-первых, сам подход к учету с привязкой к организационно-штатной структуре службы ИТ уже «хромает»: ведь решение большинства функциональных задач, возлагаемых на службу ИТ, происходит совместными услиями нескольких отделов. Во вторых, выглядит спорной процедура «дележки» операционных затрат службы ИТ по отделам, входящим в состав службы. В-третьих, неоднозначен выбор баз разнесения затрат для различных функциональных отделов. В рассматриваемом примере затраты отдела, занимающегося разработкой и сопровождением прикладных программных систем, относились на коммерсантов пропорционально доли работ, выполненных по заявкам от Управления, от общей выработки отдела в человеко-часах; затраты же отдела технической поддержки относились пропорционально доле заявок, полученных от Управления, в общем количестве зарегистрированных в системе Helpdesk заявок. И, наконец, повисал в воздухе вопрос: а как учесть затраты, порождаемые деятельностью службы ИТ в интересах других централизованных вспомогательных служб?

4. Предлагаемые изменения в учетной политике

Оказывается, есть простые способы, позволяющие при разнесении общефирменных затрат учитывать оказание централизованными службами взаимных услуг друг другу. Один из них – перекрестный метод разнесения затрат – и был предложен для использования в управленческом учете. Суть предлагаемых изменений в том, чтобы от распределения «общефирменных» затрат непосредственно на основные подразделения по выбранной базе (рис. 1), перейти на двухшаговую схему: сначала – учет оказания вспомогательными подразделениями взаимных, встречных услуг друг другу, а уже после определения полных затрат вспомогательных подразделений, разносить эти затраты на основные подразделения пропорционально выбранной базе распределения, как это проиллюстрировано на рис. 2.

Рис. 1. Прямой метод разнесения затрат

Рис. 2. Перекрестный метод распределения затрат

Рассмотрим изменения в учетной политике на упрощенной модели компании. Предположим, что в компании существует 10 централизованных вспомогательных подразделений, оказывающих услуги основным подразделениям (т.е. подразделениям, формирующим прибыль): дирекция, планово-экономический отдел, бухгалтерия, казначейство, служба персонала, служба ИТ, отдел юридический, отдел контрольно-ревизионный, отдел маркетинга и отдел недвижимости. Пусть расчетной базой для раснесения затрат всех перечисленных подразделений, за исключением службы ИТ, будет доля сотрудников в общей численности персонала. Затраты же службы ИТ разносятся по коммерческим подразделениям пропорционально автоматизированным рабочим местам, имеющим доступ в вычислительную сеть компании. В качестве основных подразделений, формирующих прибыль и покрывающих общефирменные затраты, рассмотрим 4 реально существующие коммерческие управления: управление автотракторной техники (УАТ), управление запасных частей и моторов (УЗМ), управление металлов (УМ) и управление станциями технического обслуживания (СТО).

Для учета встречных услуг, оказываемых централизованными подразделениями друг другу, необходимо решить систему из 10-ти линейных уравнений вида

где x_i – итоговые затраты i-го подразделения с учетом встречных услуг, З_i – прямые затраты i-го подразделения, Д_ij – доля, в которой затраты j-го подразделения разносятся на i-е подразделение, i и j – натуральные числа от 1 до 10. Суммирование предполагается по j от 1 до 10.

Полученная система линейных уравнений легко решается численным методом с помощью подходящего программного обеспечения (достаточно электронных таблиц).

Результаты расчета с использованием данных по численному составу подразделений и о количественных значениях баз распределения затрат приведены в таблице 1:

Таблица 1. Результат разнесения затрат перекрестным методом

Уже такой расчет позволяет приблизить картину распределения затрат к картине их реального потребления.

Отдельного обсуждения заслуживает величина увеличения итоговой суммы затрат на вспомогательные подразделения при учете их взаимных услуг (см. табл. 2). В рассматриваемом расчетном примере эта величина составила более 17%! По своему «физическому смыслу» эта величина характеризует эффективность «надстройки» из централизованных служб в обслуживании основного бизнеса, это доля усилий, которые обслуживающие подразделения затрачивают на обслуживание себя любимых.

Таблица 2. Затраты вспомогательных подразделений компании с учетом взаимных услуг

Можно дополнительно «усилить», уточнить схему расчета: вместо «общего котла» службы ИТ отдельно посчитать затраты на сопровождение стандартных автоматизированных рабочих мест и основных информационных систем, используемых в компании. Но суммы эти выделялись не в соответствие с организационно-штатной структурой ИТ, как это было в предыдущих экспериментах, а в по видам услуг, предоставляемых службой. Это позволяет, не производя внедрение принципов iTSM в полном объеме (что требует серьезных затрат как времени, так и средств), учесть неравномерность потребления различных услуг служб (отделов) IT в различных подразделениях компании и, соответственно, распределить по коммерческим подразделениям затраты на сопровождение информационных систем.

Из всего перечня услуг службы ИТ были выделены прикладные информационные системы, затраты на поддержку и развитие которых можно оценить отдельно: автоматизированная система (АС) бухгалтерского и управленческого учета, АС учета персонала, АС торговли запчастями, АС автосервиса, АС торговли автотехникой, АС банк-клиент. Кроме того, отдельно была произведена оценка стоимости поддержки стандартного оборудования и стандартного (т.е. установленного на каждом рабочем месте) программного обеспечения рабочих мест. Таким образом, все затраты службы ИТ были распределены по конкретным информационным системам, обеспечение работы которых вменено в обязанности службы ИТ. После этого было произведено разнесение затрат перекрестным методом, учитывая отдельно затраты на каждую информационную систему. В качестве баз разнесения использовались доли рабочих мест, использующих указанные системы в подразделении, от общего количества по компании. Результаты расчета приведены в табл. 3.

Таблица 3. Разнесение затрат централизованных подразделений при раздельном учете затрат на информационные системы

Цифры убедительно показывают, что использование разработанного метода приводит к результатам, серьезно влияющим на итоговые показатели экономической эффективности подразделений. Из табл. 3 видно, что итоговая сумма затрат управления может измениться более чем на 8%! Более 230 тыс. руб. дополнительных расходов в месяц – сегодня это достаточно заметная сумма для бизнес-подразделения.

Даже если итоговая сумма косвенных затрат управления изменилась незначительно, предлагаемый метод позволяет серьезно скорректировать взгляды на эффективность использования централизованных служб. В табл. 4 представлены результаты разнесения затрат по некоторым из вспомогательных служб на одно из коммерческих управлений. Итоговая сумма от изменения методики расчета изменилась менее, чем на 1%. Однако из полученных данных следует, что доля затрат на бухгалтерию в реальности выше, чем было показано в традиционном учете, а служба ИТ и, например, дирекция, в реальности требуются управлению в меньшей степени. Руководству управления есть над чем задуматься при планировании своего бюджета…

Таблица 4. Затраты централизованных подразделений, разнесенные на управление автотракторной техники

5. Условия применимости. Направления дальнейшего совершенствования

Подводя итоги, в первую очередь хотелось бы еще раз обратить внимание на условия применимости результатов на практике (как любят говорят физики – уточнить «границы применимости»). Понятно, что проблемы разнесения затрат актуальны для тех компаний, где эти затраты разносятся. Это означает, что представленные в настоящей работе материалы и методики будут интересны для тех компаний, где уже:
a) произошло организационное оформление нескольких подразделений, по которым ведется раздельный экономический учет;
b) существует единая структура, занимающаяся ИТ-обеспечением всех подразделений, входящих в состав компании.

Эти требования задают «нижнюю границу» с точки зрения развития компании. Попробуем определить верхнюю границу: то есть тот уровень развития бизнеса, когда предлагаемые в работе методы становятся ненужными. Это несложно: любые методы разнесения затрат становятся ненужными, когда в учете перестают фигурировать косвенные затраты. Сегодня уже стало общим местом указывать на то, что сервисная модель, внедрение в организации процессов, описанных в ITIL – проверенный способ организации экономически обоснованной и эффективной деятельности IT-структур. По сути, при этом расходы на собственные IT-ресурсы переводятся в группу прямых расходов бизнес-подразделений. Но в российской практике лишь немногие компании, главным образом представляющие крупный бизнес, достигли степени зрелости, позволившей в полной мере внедрить на практике сервисный подход в деятельность подразделений ИТ.

Таким образом, представленные методики применимы для тех компаний, которые уже достаточно велики, чтобы вести отдельный учет подразделений, в том числе вспомогательных, но при этом еще не достигли того уровня зрелости, при котором все затраты на информационные технологии можно тем или иным способом перевести в разряд прямых затрат подразделений. Это широкий пласт российского бизнеса. По самым осторожным оценкам речь может идти не менее чем о 40% всех отечественных торговых компаний.

Кроме степени зрелости собственно бизнеса, не менее важна готовность к предлагаемым изменениям структур, занимающихся экономическим учетом в компании. Использование перекрестного метода разнесения косвенных затрат подразумевает наличие продуманных баз для разнесения. Только в этом случае можно получить как близкую к реальности картину взаимных услуг вспомогательных подразделений, так и экономически обоснованное распределение затрат по основным подразделениям. Использование ранее одобренных и апробированных временем баз распределения сделает схему распределения затрат прозрачной и понятной бизнес-руководителям.

Вопросами перевода деятельности ИТ-подразделений в компании на сервисную основу, выделение отдельных услуг по управлению ИТ-активами бизнес обычно начинает всерьез заниматься, когда внутренние ИТ-структуры разрастаются непропорционально основному бизнесу, становятся слабоуправляемыми и неэффективными. Тем не менее, дальнейшие пути совершенствования экономики взаимоотношений IT и бизнеса применительно к мелким и средним компаниям приводит тем же рецептам, но с поправкой на масштаб бизнеса. Возможно, спад продаж обострит поиск эффективных решений для реорганизации внутренних ИТ-структур, и это заставит и сравнительно некрупные компании предусмотреть в своих бюджетах внедрение сервисного подхода в организацию ИТ обеспечения.

Copyright © 2009 Дюбайло В.В.