Анализ необходимости и технология организационных изменений в ИТ-компании.

Мосягин М.В.
выпускник группы MBA CIO-26
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

ВВЕДЕНИЕ

Абсолютно все организации постоянно сталкиваются с необходимостью меняться, совершенствовать свою деятельность. То общество, в котором необходимость перемен возникает чаще, получает более динамичный, конкурентоспособный бизнес.

Для этих целей компании стремятся проводить реформы, которые ориентированы на процесс постоянного улучшения внутрикорпо­ративного управления, достижение большей прозрачности бизнеса, увеличение инвестиционной привлекательности.

На практике в организациях  успешно решаются задачи по «разовой» незначительной корректировки бизнеса, в основном  компании реагируют на сигналы, кото­рые каждый день проявляет внешняя среда. Чаще всего эти реформы осуществля­лись волей  высшего управляющего звена компании по схеме «сверху вниз».

Необходим конкретный механизм повышения эффективности управления предприятием, используемый в процессе формирования и развития организационного поведения. Внедрение механизма организационного поведения на предприятии позволяет эффективнее использовать потенциал предприятия и обеспечивает достижение поставленных целей и задач.

Актуальность изучения организационного поведения возрастает еще и в связи с тем, что целенаправленное управление организационным поведением сказывается не только на эффективности экономических результатов функционирования организации, но и косвенно оказывает положительное влияние на социальную напряженность в семье и обществе.

Необходимо сделать так, чтобы процесс адекватных изменений был заложен в саму суть механизма функционирования организации.
В данной дипломной работе рассматриваются теоретические вопросы определения необходимости и поиска наиболее эффективных методов осуществления организационных изменений,  а так же их практическое применение на примере одной из ИТ компаний ЗАО «Профессиональные Системы и Проекты. Профи-СП».

Организационное изменение и его предпосылки

В целях обеспечения жизнестойкости и конкурентоспособности, повышения качества предоставляемых услуг, соответствия современным технологическим тенденциями, компании вынуждены достаточно часто проводить внутренние реформы, которые порой бывают достаточно радикальными.

Наиболее важные факторы ускоряющихся перемен (изменение внешнего, по отношению к организации, мира).

• Все более и более взыскательные потребители – жесткая конкурентная среда в большинстве рыночных областей. Потребители стремятся получить лучший сервис, более высокое качество и значительно более обширный круг товаров и услуг. Время жизни товаров и услуг на рынке постоянно сокращается.
• Глобализация – процесс развитие сильнейшей конкурентной среды происходит не только на Российском рынке, но и на мировом рынке, потребители все чаще проявляют желание приобретать интересующие их товары за рубежом. Товары и услуги безгранично перемещаются по миру
• Технология – информационных технологии оказывают значительное влияние на процесс производства товаров и предоставления услуг, так же информационные технологии вносят свои корректировки в процессы внутреннего управления  организаций.
• Существуют так называемые «Другие» технологии (неинформационные). Данный вид технологий в последнее время получает все более сильное распространение и оказывает значительное влияние на продуктовые рынки.
• Человеческий фактор все чаще становится определяющим, так как позволяют отличать товары и услуги, предоставляемые организацией, в глазах покупателей. Особое значение приобретает необходимость привлекать, сохранять и стимулировать работников.

Все перечисленные факторы создают неустойчивую и непредсказуемую среду, означающую, что организации находятся в состоянии постоянного изменения.

Преобразования, происходящие в организации, можно рассматривать с самых различных точек зрения. Прежде всего, они бывают запланированными и незапланированными. Первые осуществляются в рамках эволюционного развития, вторые «незапланированные» часто приходится осуществлять спонтанно, в неожиданных ситуациях, поэтому иногда их процесс может стать стихийным, неуправляемым.

Преобразования могут быть разовыми или многоступенчатыми, что во многом определяется их масштабом, располагаемым временем, внутренней гибкостью организации, ее способностью выдержать шок, вызванный переменами.

Изменения в зависимости от их глубины и характера варьируются от неизменяемого функционирования до полной перестройки организации, когда происходит ее фундаментальное изменение

Если процесс организационных изменений навязывается руководством компании и в одностороннем порядке спускается ниже по организационной лестнице, то в результате новые изменения не принимаются рядовыми сотрудниками компании, что провоцирует процесс противоборства новым изменениям, коллектив в итоге их отторгает.  

Идеологической основной организационных изменений, является процесс введения в сознание коллектива сотрудников понятие того обстоятельства, что процесс организационной реструктуризации – признак естественного развития организации, в которой сотрудники желают расти и совершенствоваться.

Следующей идеологической причиной реструктуризации является создание и в последующем развитие новой системы общественных ценностей, которые являются одним из компонентов обеспечивающих устойчивости организации.

Если в процессе создания новых ценностей будут учтены индивидуальные особенности большинства сотрудников организации, то в этом случае все сотрудники будут максимально нацелены на достижение совместных целей.

Третья идеологическая причина организационного обновления заключается в обязательном признании в организации факта личностной уникальности каждого сотрудника и обязательном формировании на всех ступенях служебной лестнице  доверия к исполнителям, лояльного отношения, как к основной созидательной силе, а не просто как к рядовым сотрудникам.

Четвертая идеологическая причина организационного обновления заключается в сотворении и сохранении в организации, нужного морально–психологического климата, задачами, которого является сохранение здоровых взаимоотношений между сотрудниками, ликвидации внутренних препятствий, нивелирование факта ругани, не честному поведению.

Важным фактором организационного изменения является наличие конкретно поставленных целей и обозначенных стратегий, обширное вовлечение сотрудников организации к процессу решения максимального количества задач, поставленных перед организацией, в том числе связанных с непредвиденными обстоятельствами.

Другой очень важной предпосылкой такого рода изменений является создание эффективной системы мотивации, которая должна стимулировать заинтересованность сотрудников в преобразованиях. Созданная система  мотивации должна позволять достоверно награждать сотрудников за успехи и максимально наглядно показывать отношение к ним со стороны руководства, а так же обеспечивать всеобщее коллективное  признание.

К информационным причинам обновления необходимо отнести создание достоверных каналов коммуникации, позволяющие своевремен­но или заранее получать в полном объеме необходимую, а главное достоверную информацию о воздействии на организацию внутренней  и  внешней  среды, итогах процесса организационных изменений.

Этапы и методика стратегических изменений

Основной отправной точкой, которая обеспечит положительный результат от проводимой реорганизации, является выполнение следующего условия – «Преддверии начала организационных изменений необходимо уделить особенное внимание процессу изучения самой компании с точки зрения существующих проблем и возможных ожиданий сотрудников компании».

Процессу проведения в компании организационных изменений должен предшествовать основательный анализ  предыдущих этапов  развития компании, ее состояния на данный момент и потенциальных путей дальнейшего развития. Подробнейшему и скрупулёзному анализу должны подлежать следующие элементы:

• Организационная структура компании
• Поставленные цели и  задачи
• Управленческая система
• Персонал
• Сложившаяся в компании организационная культура

Перечень необходимых организационных изменений должен содержать определенный набор этапов:

• Полноценная  подготовка
• Сбор и классификация полученной  информации
• Выбор направлений работы
• Организационно-техническое и социально-психологическое проектирование
•  Практическое внедрение разработанных организационных изменений.

Успешное завершение, каждого отдельно взятого  этапа представляет собой значимый рубеж в выполнении всего проекта.
Модель управления организационными изменениями Л. Гейнера  является наиболее популярной и распространенной и имеет успешный практический опыт применения:

• на первом этапе управляющему звену компании необходимо осознать неизбежность организационных изменений и быть готовым к их внедрению;
• на втором – управляющее звено компании  должно произвести глубокий анализ существующий проблем в компании.
• на третьем этапе проводится детальный анализ для более глубокого осознания выявленных организационных недостатков. Особую важность имеет процесс вовлечения в процесс анализа и диагностики, линейных сотрудников компании.
• на четвертом этапе необходимо найти новые, актуальные методики и  решения,  заручиться поддержкой сотрудников.
• на пятом этапе следует провести ряд управленческих экспериментов в отдельно взятых подразделениях компании, так как крупномасштабное внедрение изменений сразу по всей компании может вызвать эффект цунами (неуправляемого развития событий).
• на шестом этапе необходимо провести полноценную мотивацию сотрудников компании, дабы обеспечить процесс принятия на личностном уровне организационных изменений.

Для обеспечения проведения плановых организационных изменений следует применять  модель разработанную Куртом Левиным. В основе данной модели лежат три этапа:

• «размораживание»;
• проведение изменения;
• «замораживание».

Для первого этапа характерны мероприятия, которые позволяют обеспечить создание благоприятных условий для нововведений.

На втором этапе происходит трансформация организационной структуры и культуры от существующего состояния в запланированное. Для большинства сотрудников данное процесс очень болезненный – так как в данный момент сотрудники испытывают беспокойство, неуверенность, дезориентации, высоких физических и эмоциональных перегрузок, но в тот же момент это время – новых ожиданий, свершений, творческого подъема.

На третьем этапе необходимо закрепить нововведения в деятельности компании. Процесс «замораживание» обеспечивает внедрение всего нового в повседневную жизнь компании, происходит ассимиляция «встраивание» новых бизнес-процессов в сознании сотрудников, нововведения становятся обязательными и закреплены в организационной структуре и ее культуре, по сути это уже новая трансформированная компания.

Рассмотрим более подробно этапы внедрения нововведений, с точки зрения состояний психологического и душевного состояния сотрудников компании.

• Застой – организация находится в состоянии рецессии или чрезмерно проявляет свою активность. «Сотрудник компании, в состоянии глубокой «рабочей»  депрессии, чувствует собственную никчемность, отсутствие надежд на дальнейшее собственное развитие, нестабильность, отсутствие уверенности в завтрашнем дне. В чрезвычайно активных компаниях сотрудники напротив, до предела измотаны, работают на гране физических и эмоциональных сил и как следствие подвержены стрессу. Совершенно обоснованно ожидают награду за собственные достижения, они, как аксиома, в итоге ее не получают. Результаты идут в полный разрез с затрачиваемыми усилиями».
• Этап Подготовка – На данном этапе жизни компании руководство компании должно проявить максимальные лидерские качества. Результатом работы лидеров должна быть разработанная концепция развития, которая с максимальной детальностью охватывает все сферы функционирования компании. Новая концепция должна быть абсолютно понятна и конкретна, так чтобы рядовые сотрудники компании могли осознать направление развития компании и дополнить разработанную концепцию своими идеями, пожеланиями и замечаниями.
• Этап реализации. На данном этапе основной задачей лидеров  компании является процесс донесения и разъяснения сотрудникам компании новых планов реструктуризации. Лидеры должны весьма эффективно бороться с внутренними страхами сотрудников, организовать их мотивацию.
• Этап проверки на прочность – Данный этап является наиболее тяжелым и важным в судьбе компании. Связано это в первую очередь с тем, что на этапах подготовки  и разработки плана реструктуризации, все члены компании, от руководства до линейных сотрудников рисуют в голове идеальную картину  лучшего бедующего, что в итоге может не быть.
• Этап Достижения цели – результатом успешного проведения изменений является чувство внутренней удовлетворенности у сотрудников компании и руководства.

Методы преодоления сопротивления изменениям и вовлечения персонала в изменения

Под процессом сопротивления следует понимать поступки коллектива сотрудников или отдельно взятых сотрудников, направленные на саботаж процесса нововведения, подчиненные стараются с максимальными усилиями дискредитировать все связанные с нововведениями процессы, ищут недостатки новых идей руководства, причем очень часто это мнимые «надуманные» недостатки, но сотрудники их принимают как реальные и существенные.

Надо понимать тот факт, что сотрудники бояться не самих нововведений, а бояться быть подвергнутыми процессу изменения их мышления
Сопротивление сотрудников не так просто распознать так как, сотрудники не объявляют свою позицию открыто, в глазах руководства они готовы свершать новое, что не мешает им вести работу по дискредитации.

В процессе проведения изменений сопротивление может принимать и другие очень распространенные формы:

• «Кусочное внедрение» - При этой форме сопротивления сотрудники выбирают наименее болезненные для себя составляющие всего плана изменений, и как следствие весь план реструктуризации разваливается на отдельные несвязанные куски.
• «Вечный эксперимент» - Для этой формы сопротивления характерно поведение сотрудников при котором они готовы проводить эксперименты снова и снова, даже тогда когда в этом нет уже никакой необходимости, происходит затягивание сроков.
• «Отчетное внедрение» - Данная форму очень сложно выявить, так как линейные сотрудники, которые готовят отчёты, готовят их не объективно, искажают действительность. На бумаге все обстоит крайне положительно, а в действительности положение дел может носить кардинально другой характер.
• «Параллельное внедрение» -  Существует при условии одновременного использования старых и новых технологий, и даже со временем не происходит отказ от старого, новое не заменяет старое.

Ключевыми причинами человеческого сопротивления могут быть обычные человеческие, страхи перед новым и не изведанным, состояние неопределенности, отсутствия доверия подчиненных к начальству, не грамотная система мотивации.

Чувство неопределенности в большей степени является следствием низкого качества коммуникаций между управляющим звеном компании и линейными сотрудниками.

Руководство компании глубоко убеждено в том, что новый разработанный план развития пойдет на пользу бизнеса и принесет так же пользу сотрудникам, но сотрудники в большей части убеждены в обратном.

Большое значение, имеет умение руководства нейтрализовывать выявленное сопротивление изменениям
Современный менеджмент предлагает следующую весьма эффективную практику преодоления сопротивления.

• Образование и консультирование – Данный способ основывается на том, что любые изменения надо открыто обсуждать со различными членами организации
• Участие и привлечение. Данный способ очень удачно решает вопрос сопротивления отдельно взятых сотрудников. Руководство должно максимально возможно вовлечь в разработку нового плана возможных противников
• Помощь и поддержка – Довольно часто, сотрудники организации нуждаются в помощи со стороны руководства. Поддержка со стороны руководства очень значимый для сотрудника факт. Такая поддержка со стороны руководства снимает эмоциональное напряжение у сотрудников, позволяет им поверить в себя в собственные силы. 
• Переговоры и соглашения – Для того чтобы обеспечить процесс принятия сотрудниками нового плана развития можно использовать процесс обмена идеями и мнениями.

Желание руководства решать вопросы преодоления сопротивлениям путем авторитарного принуждения подчинённых, только в исключительных ситуациях может иметь положительный результат. Результатом такого организационного поведения является ситуация в которой достигаются лишь мелкие и незначительные нововведения

Понятие сущности и значение организационной структуры для предприятия

Вопросы организационной реструктуризации, имеющие особенное значение для российских  компаний, актуальны так же и для зарубежных фирм

На момент написания данной работы полноценная теоритическая основа построения организационных структур систем управления к сожалению отсутствует. Доступные источники по данному вопросу ссылаются на  зарубежные исследования в данной области, которые чаще всего отражают опыт работы высокоэффективно действующих крупных промышленных предприятий в условиях Европейской и Азиатской рыночной экономики и должны рассматриваться только как некоторые примеры и ориентиры для принятия управленческих решений в условиях Российской экономики.

Типы организационных структур.

Организационная структура в современном мире – это иерархия полномочий или иерархия уровня доступа к коммерчески важной информации. Кроме того, организация – это процесс становления определенной структуры предприятия, которая в дальнейшем предоставит коллективу возможность совместно эффективно  работать с целью достижения выполнения общих задач.

Для того чтобы Компании были экономически устойчивыми, должны выполняться следующие требования:

• Наличие точных целей в иерархии;
• Компетентность и ответственность сотрудников лежит в основе распределения полномочий;
• Под ответственностью следует понимать обязательство сотрудника компании реализовывать поставленные задачи и отвечать за их неудовлетворительную реализацию;
• иерархия власти должна быть закреплена формально. При этом обязательно выполнение условия, при котором власть руководства в компании должна поддерживаться другими формами власти;
• в организации функционирует система нематериальной мотивации труда и обеспечения потребностей высшего порядка;
• должности должны соответствовать конкретные полномочия, а лицо занимающее должность не должно обладать полномочиями не свойственными данному виду должности. Любые полномочия должны иметь ограничения (корпоративная культура, обычаи, финансы и др.);
• объем предоставленных сотруднику полномочий должен соответствовать величине его ответственности.

Полномочия бывают двух основных видов:  линейные (подчинение идет снизу верх) и штабными (подчинение на одном управленческом уровне).

Если перед собственником компании стоит задача  проведение анализа сложившейся организационной структуры в компании с точки зрения выполнения процесса соблюдения в компании ее стратегии, то необходимо ответить на два основополагающих вопроса.  

Первый вопрос: В какой мере действующая организационная структура содействует или же мешает реализации утвержденной в компании  стратегии?

Второй вопрос: Какие управляющие уровни организационной структуры компании должны отвечать за решение конкретных задач в процессе обеспечения выполнения условий стратегии компании?

Набольшее распространение получил метод деления организаций на пять основных типов оргструктур:

• Элементарная – Отличительным признаком организационных структур данного типа является наличие двухуровневого деления. Данный тип структур образуется исключительно в малых компаниях. Такое деление может существовать исключительно в маленьких компаниях
• Функциональная -  Функциональное управление выполнено некоторым набором отделений, специализированных на работе­ конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
• Дивизиональная – Данный тип структуры менеджмента находит применение главным образом в крупных промышленных организациях, которые, используя бюрократические методы менеджмента, постепенно теряют свою гибкость и мобильность и работают по инерции. Характерной чертой дивизиональной структуры является создание собственных функциональных органов менеджмента в рамках каждого относительно самостоятельного организационного звена.
• Матричная – это организационные структуры управления с двойным подчинением, достаточно сложные и во внедрении, и в практической управлении.  Поэтому основной вопрос – это необходимость применения именно этой формы управления. Необходимо четко разработать и документировать вопросы полномочий линейных и функциональных подразделений, и их ответственности. Не должно быть вопросов, по которым их полномочия и ответственность могли бы пересекаться.

Факторы выбора организационных структур.

Выбор определенной организационной структуры зависит от множества различных факторов. Наиболее важными следует считать следующие факторы:

• Величина и степень разнообразия деятельности, свойственный орга­низации;
• Географический фактор расположения организации;
• Технология;
• Отношение к организации со стороны управляющего звена и линейных со­трудников организации;
• Интенсивность изменения внешней среды;
• Стратегия реализуемая организацией

Организационная структура должна соответствовать размеру организации и не быть более сложной, чем это необходимо.
Организационная структура в особой мере зависит от того, как к ее выбору относятся менеджеры, какому типу оргструктуры они отдают предпочтение и в какой степени они готовы к процессу внедрения новых  форм построения компании.

Конкурентоспособность организации зависит от многих факторов, но в конечном итоге определяется способностью эффективно управлять всей совокупностью ее ресурсов, что невозможно без разработки стратегии организации.

Организационная культура как объект  изменений.

Если организационная структура, устанавливая границы организа­ционно выделенных  подразделений и задавая формальные связи между ними, выступает как бы «скелетом» организации, то своего рода «душой» организации, устанавливающей невидимые рычаги, направляющие действия членов организации, является ор­ганизационная культура.
Считается, что организационная культура складывается из следующих шести составляющих:

• философия, задающая смысл существования организации и ее отношение к сотрудникам и клиентам;
• доминирующие ценности, на которых базируется организация, которые относятся к целям ее существования либо же к сред­ствам достижения этих целей;
• нормы, разделяемые сотрудниками организации и определяющие принципы взаимоотношений в организации;
• правила, по которым ведется «игра» в организации;
• климат, существующий в организации и проявляющийся в
  том, какова атмосфера в организации и как члены организации взаимодействуют с внешними лицами;
• поведенческие ритуалы, выражаемые в проведении в органи­зации определенных церемоний, в использовании определенных выражений, знаков и т.п.

Организационная культура формируется как реакция на две группы задач, которые приходится решать организации. Первую группу составляют задачи интеграции внутренних ресурсов и уси­лий.Сюда относятся такие задачи, как:

• создание общего языка и единой, понятной для всех терминологии;
• установление границ группы и принципов включения и исключения из группы;
• создание механизма наделения властью и лишения прав, а также закрепления определенного статуса за отдельными членами организации;
• установление норм, регулирующих неформальные отношения между лицами разного пола;
• выработка оценок, касающихся того, что в поведении сотрудников желательно, а что  нет.

Факторы, влияющие на организационную культуру.

Один из признанных специа­листов в области организационной культуры, Эдгар Шейн, считает, что существует пять первичных и пять вторичных факторов, кото­рые определяют формирование организационной культуры. В соответствии с его концепцией к первичным относятся следующие факторы:

1. Точки концентрации внимания высшего руководства. Обычно то, на что обращают серьезное внимание руководители, о чем они часто говорят как об имеющем важное значение для организации, постепенно превращается в предмет внимания и заботы сотрудников и включается в число норм.
2. Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. В случае, когда в организации возникают критические ситуации, сотрудники организации испытывают обостренное чувство беспокойства
3. Отношение к работе и стиль поведения руководителей. В силу того, что руководители занимают особое положение в органи­зации и на них обращено внимание сотрудников, стиль их поведе­ния, их отношение к работе приобретают характер эталона для по­ведения в организаци.

Критериальная база поощрения сотрудников. На формирование организационной культуры большое влияние оказывает то, по каким критериям происходит поощрение сотрудников

Критериальная база отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации. В группу вторичных факторов в соответствии с концепцией Шейна входят следующие факторы:

1. Структура организации. В зависимости от того, как скон­струирована организация, как распределяются задачи и функции между подразделениями и отдельными сотрудниками, насколько широко практикуется делегирование полномочий, у членов орга­низации складывается определенное представление о том, в какой мере они пользуются доверием у руководства, о том, на­сколько в организации присутствует дух свободы и ценится ини­циатива сотрудников.
2. Система передачи информации и организационные процеду­ры. В организации поведение сотрудников постоянно регламенти­руется различными процедурами и нормами. Все процедурные моменты в силу регулярности и повторяемости создают определенный климат в организации, кото­рый глубоко проникает в поведение ее членов.
3. Внешний и внутренний дизайн и оформление помещения, в котором располагается организация.
4. Мифы и истории о важных событиях и лицах, игравших и играющих ключевую роль в жизни организации.
5. Формализованные положения о философии и смысле сущест­вования организации.

Методы изменения организационной культуры

Организационная культура является одним из направлений проведения организационных изменений в рамках реализации стратегии предприятия

Изменения организационной культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности.

Организационные ценности имеют непосредственное отношение к осуществлению целей организации. Выживание и успех любой организации зависят от умения добиваться от работников поведения, в достаточной степени, соответствующего ее ценностям.

Индивидуальные ценности могут создавать помехи деятельности организации, когда они порождают поведение, вступающее в конфликт с требованиями, вытекающими из ценностей организации.

Изменение организационной культуры - серьезная кропотливая работа, требующая заранее обдуманной системы действий. Руководство любой организации, всерьез пытающейся изменить культуру, должно начинать с создания модели того, какой должна быть новая культура.

Анализ организационной структуры и культуры на примере компании ЗАО «Профессиональные Системы и Проекты. Профи-СП»

Ранее мы рассмотрели основные виды организационных структур их сильные стороны и недостатки, так же был рассмотрен и изучен такой важный вопрос как организационная культура предприятия.

Описание компании

Закрытое акционерное общество «Профессиональные Системы и Проекты. Профи-СП» было создано в ноябре 2006 года
Основным направлением деятельности компании является системная интеграция - предоставление полного спектра услуг таких как: розничная продажа серверного и телефонного оборудования, консалтинг, разработка и внедрение технических решений, оказание поддержки в подготовке документации и расчете спецификаций для государственных структур.

Компания ЗАО «Профи-СП» реализует ИТ-проекты в интересах крупных заказчиков, включая силовые структуры, банки, различные фонды. При реализации того или иного проекта руководством Компании устанавливаются цели и основные задачи проекта.

Цель проекта, как правило, заключается в реализации ИТ-оборудования и сопутствующих услуг с нормой прибыли не менее 7-12%. При этом качество исполнения проекта на всех этапах (включая поставку товаров, исполнение работ, оказание услуг по сопровождению поставленного оборудования) должно соответствовать требованиям Контракта.

Анализ организационной структуры компании

На момент организации компании, начало 2007 года, в ее штате было всего четыре сотрудника. Обязательно надо отметить тот факт, что осмысленного подбора персонала не проводилось, все сотрудники компании на тот момент так или иначе были знакомы с друг другом, и каждый в отдельности является настоящим профессионалом в своем деле. Внутри компании полностью отсутствовала конкуренция, все сотрудники готовы были учить и помогать друг другу, а в случае необходимости взаимозаменять друг друга.

Складывающаяся организационная структура позволяла и позволяет быть максимально гибкими в принятии решений, и оперативно реагировать на изменения окружающей среды.

Если посмотреть в целом на сложившуюся организационную структуру, то ее можно отнести к Линейно-функциональным. Но несмотря на рост штата компании, роста оборота компании и внедрения новых направлений, организационная структура имеет целый ряд существенных недостатков, которые в последующем могут отрицательно отразиться на устойчивости компании.

Приведем ключевые недостатки сложившейся организационной структуры:

• Не определены и фактически не выделены отдельные структурные подразделения. Вследствие, чего в условиях резко возросшего объема реализуемых проектов нет четкого взаимодействия между сотрудниками вовлеченными в процесс реализации конкретного проекта. Основная нагрузка при реализации проектов ложиться на менеджеров проектов, так как должность менеджера исторически совмещает несколько ролей.
• Инженерный отдел существует только на бумаге, в действительности данный отдел представлен в виде штатных сотрудников, без сформированных должностных инструкций.
• Открытие новых направлений так же не повлекло к формированию производственного отдела. Функцию управления производством взял на себя Заместитель генерального директора, который не имеет производственного опыта.
• Система мотивации сотрудников не сформирована и никак не обозначена. Вопрос премирования сотрудников после завершения проектов решает Директор по продажам.
• По итогам 2011 года стал очевиден факт снижения качества выполнения проектов.

Для обеспечения объективности оценки сложившейся организационной структуры мною было произведено краткое анкетирование линейных сотрудников компании и руководителя имеющего возможность принятия решений - Зам. Генерального директора.

На основе полученных результатов можно произвести оценочный вывод о структурных проблемах Компании ЗАО «Профи-СП»:

• Сотрудники имеют расплывчатое представление, об ожиданиях Руководства от их работы.
• Понятие каким образом может быть произведена оценка индивидуального вклада каждого сотрудника так же отсутствует, вследствие того, что цели организации не доведены до сотрудников.
• Необходимая управленческая информация поступает не своевременно. Имеется задержка поступления информации с обоих сторон, со стороны Руководства компании и со стороны подчинённых. Это эффект является следствием недостаточно хорошо налаженных коммуникаций в Компании.
• Большой перекос в распределении нагрузки между сотрудниками компании, что приводит к снижению качества выполняемой работы и эмоциональному выгоранию сотрудников.
• Непосредственные исполнители работ отстранены от планирования этих работ, распределением нагрузки занимается Директор по продажам, который из-за перегрузок не в состоянии объективно оценивать распределение нагрузки между сотрудниками. Поручения выдаются без учета загруженности сотрудника, а с учетом его квалификации.
• Избыточное внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной деятельности.

Необходимо отметить факт, что большинство сотрудников компании отмечают еще очень важный недостаток: Решения принимаемые руководством компании зачастую идут в разрез с внутренним представлением об должностных обязанностях сотрудника компании. Сотрудники считают, что вынуждены по требованию руководства выполнять чужую работу, не относящуюся к их прямым трудовым обязанностям и уровню из квалификации.

Анализ организационного поведения (культуры) компании

Рассмотрим более подробно организационную культуру поведения компании ЗАО «Профи-СП».
С самого первого момента организации компании, весь  немногочисленный состав компании составляли высоко профессиональные сотрудники, цель работы которых являлась не собственное обогащение и высокие заработки, а на борот основной двигающей идеей являлось успешное развитие компании. Развитие бизнеса компании сопровождалось ростом развития личности сотрудников. Присутствовали такие моральные составляющие как: энтузиазм, творчество, самообразование, наставничество, новые идеи и проекты, постоянное развитие своего направления и продукта и как следствие развитие всей организации в целом.

Столь уникальное взаимодействие сотрудников внутри компании позволило успешно ей развиваться. Там где компании конкуренты затягивают сроки принятия решений и увеличивают накладные расходы, компания ЗАО «Профи-СП» эффективно выполняла проекты похожей сложности соблюдая условия контрактов по срокам  и качеству предоставляемых услуг.     Сложившаяся организационная культура в полной мере соответствует – «Развивающейся модели» организационного поведения.  Развивающаяся модель – является крайне устойчивой моделью. Ее основной составляющей является человеческий ресурс, который должен постоянно развиваться и ни в коем случае не деградировать. 

Чтобы повысить объективность оценки организационного поведения и тем самым уменьшить субъективную составляющую проведено анкетирование, используя ниже приведенную, упрощённую версию опросника разработанного Олдхэмом и Хакманом:

На основе полученных данных был рассчитан – Мотивационный потенциальный балл – МПБ, который позволяет оценить влияние содержания работы на внутреннюю мотивацию работника.

На основе приведенного анкетирования становится очевидно видно, что у сотрудников, с высоким МПБ, потребности высокого порядка (потребность роста) занимают 53,8% всей структуры потребностей, потребности в безопасности составляют только 10,2%. Следовательно можно сделать  вывод  подтверждающий предположение о прямой зависимости между уровнем мотивированности и уровнем потребностей высокого порядка (потребности в росте). То есть, в рассматриваемой компании, у сотрудников, имеющих с высоким МПБ, незначительна выражена потребность в безопасности, и резко выражены потребности в признании, самоутверждении, в самовыражении.

Предложения по совершенствованию организационной структуры ЗАО «Профи-СП»

На основе проведенного исследования и анализа действующей организационной структуры и организационной культуры, однозначно видно, что компания имеет ряд основополагающих недостатков в ее структуре и организационном поведении, которые в последующем могут негативно сказаться на финансовом благополучии всей компании в целом.

Необходимо провести ряд организационных мероприятий направленных на укрепление оргструктуры и организационной культуры организации. Перечислим основные из них:

• Учитывая, что с финансовой точки зрения компания показывает высокие результаты и с внешней стороны производит впечатление полной успешности, необходимо провести реформу организационной структуры. Ключевыми направлениями новой организационной структуры должны стать реально функционирующие внутриорганизационные подразделения (отделы), руководители которых должны быть наделены правами и полномочиями по принятию решений в рамках их ответственности и компетенции.
• Предлагаемая организационная реформа должна проводиться достаточно мягко. Данное условие диктует, факт того, что практически 36% сотрудников  компании образуют ее основу и обеспечивают ее устойчивость. Что находит отражение в организационной культуре Растущего типа. Руководство должно вовлечь всех ключевых сотрудников к разработке новой организационной структуры.
• Необходимо выделить ряд ключевых сотрудников, которые в последующем должны занять места руководителей отделов. Данный процесс также необходимо делать достаточно аккуратно так как подавляющее большинство сотрудников по их мнению достойны должности руководителя.
• Необходимо продумать должностные обязанности каждой штатной должности. Сотрудники должны совершенствоваться в рамках их навыкав осваивая при этом связанные и смежные области.
• Руководству необходимо делегировать часть управленческих полномочий к руководителям подразделений, тем самым сконцентрироваться на общей стратегии развития компании и обеспечивать эффективную координацию между отделами.
• Необходимо уделить значительное внимание совершенствованию организационной  культуры. Эффектом  совершенствования оргкультуры будет являться рост потенциала саморазвития сотрудников.

По результатам исследования  организационного поведения не обходимо сформировать рекомендации по модифи­кации организационного поведения для улучшения производительности и качества рабочей жизни:

• Необходимо изменить организационные коммуникации между   различными уровнями управления. Изменение органи­зационных коммуникаций между различными уровнями управления должно улучшить такие характеристики работы, как разнообразие и обратная связь. Представляется, что данные рекомендации по модификации организа­ционного подведения приведут к изменению основных характери­стик работы, критических психологических состояний и организацион­ной и индивидуальной эффективности.
• Требуется описать формальные требования работы, составить описание рабочих мест. Описание формальных требований работы улучшит обратную связь в организации, автономность, значимость и разнообразие рабо­ты.
• Установить индивидуальные цели для каждого работника организа­ции. Установление индивидуальных целей для каждого работника влияет на автономность, значимость и законченность работы.
• Проводить непрерывное профессиональное обучение для всех катего­рий работников. При проведении непрерывного профессионального обучения улучшается значимость, законченность и разнообразие.
• Развивать навыки группового общения, формировать команды. Развивая навыки группо­вого общения, формируя команды мы увеличиваем значимость работы и её разнообразие.
• Создать группы по анализу и решению стратегических и оперативных проблем. Создавая совместные группы по анализу и решению стратегических и оперативных проблем, мы увеличиваем обратную связь и законченность работы. Улучшенные характеристики работы приведут к снижению рабочих стрессов и увеличат организационную и индивидуальную эффективность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в ходе проведенного исследования все поставленные в начале работы задачи были решены и цель достигнута.
Концепция организационного поведения и организационной культуры занимает важное место в структуре менеджмента. В настоящее время важным конкурентным преимуществом любой организации становятся ее человеческие ресурсы. Научные основы организационного поведения и их применение на практике путем управления человеческими ресурсами превращаются в актуальное направление в области менеджмента. Имея богатую историческую базу и научно разработанную методологию, организационное поведение превратилось в солидную научную дисциплину, органично связанную с управлением персоналом, теорией организации, организационным развитием, управлением по целям и управлением качеством. Теория организации занимается организационной структурой и организационным проектированием, что также включается и в сферу изучения организационного поведения.

Управление персоналом опирается на теоретические разработки организационного поведения. Концепция организационного развития также носит прикладной характер и опирается на теоретические разработки организационного поведения.

Разнообразие организационного поведения повышает творческий потенциал и адаптационные возможности организации. Организации, существующие в изменяющейся среде, должны увеличивать меру разно­образия и отказаться от старых образцов функционирования.

Организационная культура - основной механизм, с помощью которо­го члены организации обучаются справляться с проблемами адаптации. Предполагается, что там, где культура перестает быть полезной для поддержания форм поведения людей, они обучаются альтернативным способам поведения, которые в конечном счете могут превратиться в новую систему убеждений и ценностей. Культура обладает способностью уменьшать неопределенность и облегчать общественные отношения. Сильная культура способна формировать в организации схемы поведения, обеспечивающие ей конкурентные преимущества, необходимо под­держивать согласованность культурного аспекта организации с другими параметрами.

Экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, поскольку инвестиции в человеческий капитал, создание эффективных коммуникаций и соответствующей целям организационной культуры являются важ­нейшим условием повышения экономической эффективности организации. Можно сказать, что экономическая эффективность организации зависит от её способности максимизировать синергетический эффект от коллективной деятельности, что является целью организационного поведения.