Трансформация и применение процессного подхода в компании Monokids, Ильин К.С.

Ильин Константин Сергеевич
Слушатель группы MBA CIO-66
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Тезисы к работе «Трансформация и применение процессного подхода в компании Monokids»

Объектом исследования настоящей работы является компания Monokids, специализирующаяся на продаже оригинальных моделей детской одежды и выкроек через электронные маркетплейсы.
В активе компании есть интернет-магазин детских выкроек, рассчитанный на швей-надомниц и профессиональных швей. На сайте продаются выкройки, доставляемые покупателям по электронной почте.
Monokids, как компания выпускающая одежду под своим брендом, пошитую на внешних производствах, из купленных материалов и продающуюся на маркетплейсах, имеет два основных конкурентных преимущества: качество, позволяющее удовлетворить большее число потребителей, что даёт преимущества в обороте, и, умение организовать и координировать свои процессы, что даёт преимущества в скорости.
С целью расширения номенклатурного ряда, возможности быстрой проверки гипотез, возможности производства микро-партий, перед компанией была поставлена задача увеличения количества производимых новых моделей одежды с 15 моделей до 40 в год. Учитывая, что текущий цикл производства одной модели не позволяет выполнить эту задачу, то предлагается изменить процесс таким образом, чтобы существенно его сократить по времени.
Для решения этой задачи, руководство компании, в качестве основного варианта, рассматривает идею об организации экспериментального цеха, для ускорения отработки образцов новых моделей одежды. Несмотря на затратность данного решения, руководство не видит иных вариантов.
С другой стороны, предлагается, предварительно, рассмотреть альтернативное решение, связанное с пересмотром существующего процесса, на предмет поиска в нём ограничений c последующим его реинжинирингом, что, в случае с Monokids, означает, трансформацию и поэтапное изменение организации деятельности, направленное на её совершенствование. Тем самым, предлагается отыскать такое решение, которое бы не приводило к дополнительным инвестициям, но позволяло добиться поставленных целей.
В популярных издания, на эту тему, часто упоминается, что процессный подход, применим, в основном, для крупных компаний. В силу предполагаемой сложности внедрения, существенных первоначальных затратах, требований к соблюдению регламентов, процессный подход может стать ограничением для небольших, растущих компаний, которым рекомендуется оставаться в традиционной парадигме. В связи с этим возникает вопрос о применимости процессного подхода в компании Monokids. Важно понять, насколько это поспособствует выполнению целей компании, какие даст преимущества и является ли это действительной альтернативой собственному экспериментальному производству?
Проводимое исследование и дальнейшая попытка ответить на обозначенные выше вопросы, составляют предмет настоящей работы.
Основным методом анализа, являлось построение EPC диаграмм существующего процесса, его дальнейшее исследование и поиск в нём ограничений по методу пяти направляющих шагов Теории ограничений Голдратта. Выявленные ограничения было предложено трансформировать в соответствии с процессной парадигмой, с выделением подпроцессов и их владельцев. Часть деятельности, где это оказалось возможно, была трансформирована в сервисную. В ходе исследования применялись методы SWOT анализа, мета-моделирования процесса и анализа экземпляров деятельности. Полученные результаты оценивались на основе трёх измерителей Голдратта. На основе проделанного исследования предложены меры по автоматизации получившегося процесса.
На первом этапе процесс был полностью описан, от момента осознания необходимости в производстве новой модели, до поставки готовой партии на маркетплейс. Далее, были сформулированы основные проблемы (ограничения) процесса, выявленные в ходе анализа.
Следующим этапом началась постепенная трансформация деятельности с применением процессного подхода. Были трансформированы все этапы процесса производства одной новой модели детской одежды, а именно: взаимодействие с конструктором, изготовление макетного и финального образцов, взаимодействие с изготавливающим цехом, пересмотр логистических операций и прочее. Осуществлён пересмотр роли организатора процесса: теперь организатор не является основным ограничением, на котором завязаны все этапы процесса.
Трансформация позволила взглянуть на процесс совершенно по-новому, сделав его независящим от конкретных исполнителей и владельцев. Роль организатора перестала быть персонифицированной, это натолкнуло на идею о тиражировании данного процесса. А в перспективе, и о передаче его третей стороне в виде франшизы. Таким образом, трансформация процесса привела к осознанию новой бизнес-модели, для компании, потребителями которой, могут быть, например, швеи надомницы, пользующиеся услугами интернет-магазина выкроек. Кроме того, франшиза потенциально позволяет распределить ассортимент (например, диверсифицировав его по типам одежды, между франчайзерами и франчайзи) тем самым, уменьшив необходимые им объемы связанного капитала.
Автоматизация процесса намеренно откладывалась на последний этап, ведь автоматизировать хаос невозможно. Необходимо было “увидеть” процесс целиком, найти и устранить его ограничения, и только после этого, заняться его автоматизацией.
В качестве решения по автоматизации, было предложено объединить разрозненные информационные потоки в единую IT систему, позволяющую работать с данными централизованным образом. Это устранило основные проблемы текущей организации IT потоков: отсутствие консистентности, распространяемости и резервирования.
В итоге предложено конкретное облачное решение, распространяемое по SaaS подписке, что позволит сократить расходы на поддержку IT и инфраструктуры, и перенести их в операционный расход, а не в связанный капитал.
Суммарно, трансформированный процесс по производству одной новой модели одежды сокращается на 4 недели, это более чем в два раза! Изменённый процесс занимает не более двух недель, что в итоге, позволяет производить 40 новых моделей в год. Причём, без дополнительных инвестиций и роста связанного капитала. Предлагаемое решение в меньшей степени зависит от рынка, прогнозирование поведения которого, в данный момент, крайне затруднительно. Этот результат составляет практическую значимость настоящей работы.
В результате исследования, руководству компании было предложено решение по трансформации с применением процессного подхода, в качестве альтернативы организации собственного экспериментального цеха на данном этапе.
Важно отметить, что настоящее исследование и последующие за ним выводы, несколько опровергают утверждение о том, что процессный подход может быть применим только в крупных компаниях. Как оказалось, элементы процессного подхода с успехом могут применять вне зависимости от размеров бизнеса.