Разработка цифровой модели ИТ-услуги для расчета себестоимости и тарифов Каталога ИТ-услуг сервисной компании крупного холдинга, Дубчак Н.А.

Дубчак Наталья Ампадистовна,
группа CIO 66
Школа IT-Менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Тезисы аттестационной работы на тему:
«Разработка цифровой модели ИТ-услуги для расчета себестоимости и тарифов Каталога ИТ-услуг сервисной компании крупного холдинга»

Насколько часто в современном мире бизнес задает вопросы своей ИТ-службе, связанные с ее эффективностью? Если сервисное ИТ-подразделение работает качественно и обеспечивает отсутствие явных проблем, то его деятельность бизнес не замечает. И вопросы «что конкретно они делают?» или «за что платить, если само все работает?» возникают на каждом этапе планирования бюджета компании.
С другой стороны, те же вопросы задает себе и ИТ-директор. Ему необходимо понимать, сколько и каких специалистов достаточно, чтобы обеспечить предоставление сервисных ИТ-услуг на необходимом потребителю уровне? Как определить SLA, который сможет обеспечить имеющийся на предприятии штат? Есть ли потенциал для создания новых услуг и/или роста качества уже предоставляемых?
И, наконец, те же вопросы задают себе сервисные ИТ-компании, предоставляющие услуги поддержки информационных систем (далее – ИС).
Ответам на эти вопросы и посвящена представленная аттестационная работа.
Объектом исследования является дочерняя сервисная ИТ-компания крупного российского холдинга, оказывающая ИТ-услуги на условиях инсорсинга (далее – Сервисная компания).
Сервисная компания является единственным поставщиком ИТ-услуг для администрации и дочерних обществ (далее – ДО) холдинга. В настоящее время производственная деятельность Сервисной компании включает следующие направления: услуги заказчика/агента (проекты создания, внедрения и развития ИС), сервисные услуги (сопровождение и поддержка ИС, системно-технической инфраструктуры, средств защиты информации холдинга), приобретение программных продуктов и их использование, деятельность региональной сети по оказанию услуг дочерним обществам холдинга.
В работе определены основные проблемы, связанные с «болезнями роста» описываемой ИТ-компании, приводятся причины возникновения организационных проблем и пути их разрешения. Одним из этапов достижения целей развития ИТ-компании является переработка и формирование нового Каталога ИТ-услуг.
Предмет данной выпускной работы – описание подхода к формированию Каталога ИТ-услуг в части сервисной поддержки информационных систем. В Каталоге должны быть учтены все бизнес-услуги, предоставляемые Сервисной компанией, с возможностью варьирования условий их предоставления. Кроме того, необходимо разработать алгоритм расчета трудозатрат, обеспечивающий достаточно высокую точность оценки привлечения ресурсов Сервисной компании.
В 1 главе рассматривается опыт оценки и планирования трудозатрат по предоставлению ИТ-услуг.
Рассмотрен один из методов оценки количества работников Контакт-центра – калькулятор Эрланга. Дана оценка применимости методов, используемых в проектной деятельности для расчета трудозатрат по поддержке ИС. Отдельно приведены методы и подходы к сбору данных о фактических трудозатратах работников для обеспечения их статистической значимости.
Во 2 главе описаны система учета фактических трудозатрат, процесс анализа введенных в нее данных, принятые допущения и выделение факторов влияния на трудозатратность сервисной поддержки ИС.
По результату анализа автором выделены следующие факторы влияния:
• Знания и опыт службы поддержки на 1–2-й линиях.
• Знания и опыт пользователей.
Оценивать влияние с помощью корректирующих коэффициентов. Чем меньше знаний и опыта у пользователей, тем больше от них сервисных запросов, но они простые и решаются быстро. В противном случае запросов меньше, но каждый из них требует значительных трудозатрат специалистов поддержки.
• Количество изменений ИС.
Игнорировать. Влияние изменений ИС на трудоемкость выполнения работ компенсируются предыдущим коэффициентом.
• Количество внутренних интеграций или структурная сложность ИС.
В 3 главе автор описывает принятые организационные решения по разработке «того, не знаю что». Сервисная компания сделала ставку на командный подход в поиске решения поставленных задач. Работы группы по формированию нового Каталога ИТ-услуг были организованы с использованием гибких технологий Agile, в соответствии с фреймворком Scrum.
Состав кросс-функциональной команды формировался по принципу максимального охвата заинтересованных сторон. В итоге в команду вошло 10 представителей производственных направлений Сервисной компании. В итоге уже в рамках первого спринта команда смогла сформулировать вводные, озвученные руководством холдинга, и перечень работ, необходимых для достижения поставленных задач.
Глава 4 посвящена описанию формирования классификации ИТ-услуг нового Каталога и перечня ИТ-услуг. Описаны следующие ключевые моменты:
Выделены типы услуг:
• Бизнес-услуги – услуги, включаемые в договор с Заказчиком;
• Пользовательские услуги – услуги, доступные для заказа пользователями через портал самообслуживания в рамках предоставления бизнес-услуг;
• Технические услуги – услуги, обеспечивающие предоставление бизнес-услуг. Совокупность всех технических услуг покрывает всю сервисную деятельность компании и является базой для расчета тарифа услуг.
Услуги разделены на базовые (обязательные для включения в сервисный договор) и заказные (предоставление по факту заказа и оплаты).
Исключены из состава бизнес-услуг услуги, напрямую невостребованные бизнес-пользователями. Например, базис-поддержка, техническая поддержка промышленных программных платформ. Данные услуги учтены как технические.
Услуги по доработке и развитию ИС объединены в отдельную услугу «Проведение изменений ИС», по которой должен формироваться отдельный договор на развитие ИС. В результате услуга «Доработка систем» выведена из услуги «Сопровождение ИС».
В 5 главе описаны принятые решения по расчету тарифа ИТ-услуги «Сопровождение ИС» и факторы влияния на необходимый объем трудозатрат.
Выделены базовые нормативы и регулирующие коэффициенты.
Базовые нормативы – это норматив по поддержке пользователей (формируется на основании фактических трудозатрат на поддержку, количества пользователей, количества запросов) и норматив обеспечения работоспособности ИС (фактические трудозатраты на регламентные работы).
В качестве регулирующих коэффициентов определены: массовость использования, структурная сложность ИС, удельная сложность обращений, график обслуживания пользователей и сложность системного ландшафта.
В 6 главе автор приводит исходные данные для расчетов, математические подходы к формированию метрик и формулы расчета тарифа ИТ-услуги «Сопровождение ИС».
Кроме того, приводится перечень затрат Сервисной компании, учитываемых при расчете ставки специалистов для определения суммы тарифа в рублях.
В 7, заключительной, главе автор подводит итоги проведенных исследований.
Разработан принципиально новый Каталог ИТ-услуг, сформированы производственная программа и проект сервисного договора.
В работе отмечены и не менее значимые результаты выполненных работ, которые используются в процессе управления ИТ-услугами в Сервисной компании уже сегодня:
 Проведен аудит внешних и внутренних услуг, предоставляемых Сервисной компанией. Каждая из услуг получила оценку необходимости поддержки, вклада в создание ценности для Заказчиков. Сформировано описание каждой услуги, однозначно определяющее суть выполняемых работ. Определены зоны ответственности на стыках предоставления услуг.
 Проведен аудит Заказчиков ИТ-услуг и сопровождаемых ИТ-активов.
 Получила признание система учета трудозатрат.
 Применение фреймворка Scrum в процессе работы над Каталогом ИТ-услуг послужило хорошим примером и стало отправной точкой для использования гибких технологий Agile в Сервисной компании.
 Сформированы предложения по реорганизации ИТ-процессов Сервисной компании.
В заключение необходимо добавить, что результаты описанных в аттестационной работе исследований могут успешно применяться в сервисных ИТ-компаниях вне зависимости от их размера и охвата сервисной деятельности. В частности, для поддержки информационных систем разработанная цифровая модель может быть применена в неизменном виде. А перевод ИТ-активов в цифровую форму призван упростить управленческие процессы: сделать их более измеримыми и прозрачными для прогнозов стоимости поддержки информационных систем.