Ситуативное управление проектами, или практики реанимирования умирающих проектов, Бурдовицын В.В.

Бурдовицын Владислав Владимирович
Выпускник группы MBA CIO-66 Школа IT-Менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Тезисы к работе «Ситуативное управление проектами, или практики реанимирования умирающих проектов»

В современном мире любая компания ведёт огромное количество проектной деятельности, использует разного рода методологии и способы управления проектами, подходящие для конкретных бизнес-процессов или ИТ решений. Результатом проекта может быть что угодно: от нового продукта в маленькой развивающейся компании, или нишевого ИТ решения в большом ИТ конгломерате, до государственных программ по обеспечению жильем малоимущих, или освоению северных земель. Главное, что волнует заказчиков – это чтобы проект был успешен.
Именно поэтому мир проектной деятельности наполняется методологиями, каждая из которых в той или иной степени подходит под конкретные условия, ритм, ресурсы, время, и конечный результат, который хочет достичь заказчик. Классическое управление проектами включает в себя в том числе Agile, Scrum, LEAN, 6Sigma, Kanban, PRINCE2, PMBOK, ASAP, Waterfall – и это далеко неполный список методологий. Все они в той или иной степени хороши, в разных условиях и с определенным целеполаганием помогают сделать проекты успешными.
Кроме методологии на результат проекта, в значительной степени, влияет поддержка проекта со стороны менеджмента (выделение средств, выделение человеческих ресурсов, готовность пойти на риски при необходимости, или же выстраивать приоритезацию и т.д), верное целеполагание и оценка достижимости результата. Очень важное значение имеет и подбор команды, колоссальную роль играет сам Project Manager, и его полномочия, так как в виду нехватки административного управления проекты (не только большие) имеют тенденцию к растягиванию и заглоханию и в последствии к потере денег.
Исключением не является и компания BSH и её подразделения в России, такие как ООО «БСХ бытовые приборы», где ведется большое количество проектов в бизнес подразделениях и в ИТ, как на уровне страны (России), так и на уровне региона (Азия + СНГ), и всего глобального концерна. Большое количество разных подходов к ведению проектной деятельности, профессионалов со всего мира, многолетний опыт организации, и глубоко регулируемые процессы в значительной степени помогают компании быть успешной и держаться во главе рынка бытовой техники по всему миру.
Тем не менее за последний год моей практики ведения проектов, в особенности в зоне ИТ, неоднократно встречались случаи, что даже при использовании определённых методологий, укомплектованных команд и прогнозируемого осязаемого результата, который, казалось бы, видится достижимым, происходили остановки\переносы, или даже отмены проектов, которые впоследствии признавались неудачными.
Потеря денег, потеря времени и роспуск команд, иногда с увольнением сотрудников — это привычные спутники неудачных проектов, и каждая компания старается этих спутников не допустить в случае собственных инициатив. Но иногда используя лучшие стандарты ведения проектов, привлечение внутренних и внешних проектных менеджеров, формирование команд и выделение средств не помогают сделать проект успешным, если проектное управление недостаточно гибко в подстройке проектов под новые реалии компании.
Исходя из опросов проектных команд, которые проводились после закрытия “не-совсем успешных” проектов за последние полтора года, жалобы сводились к подобным пунктам:
• Плохой\Слабый проектный менеджмент;
• Недоступность людей, работающих в других географиях; Языковой барьер;
• Слабая поддержка со стороны локального ИТ департамента;
• Не вовремя выполнялись задачи со стороны ИТ;
• Некачественно определены цели проекта;
• Слишком медленное течение проекта;
• Отсутствие ответственности за результат у Глобальных команд;
• Отсутствие ресурсов и людей в России;

Просматривая список комментариев выше можно сказать, что они больше походят на жалобы без некой обща структуры. Можно рассматривать их по отдельности и кончено упомянуть, что часть из них касается глобального распределения ИТ команд и в какой-то степени положительные стороны глобальной компании имеют и обратную сторону: языковой барьер у представителей разных культур и профессионалов из других стран, большие команды, разнесенные по всей планете, способные работать только в своем часовом поясе, огромное количество регулируемых процессов в глобальной системе компании всегда являлись некоего рода тормозом в продвижении и внедрении больших инициатив, так как чем больше и глобальнее контроль, тем тяжелее его изменить. Или же сами проектные менеджеры некачественно ведут проекты на административном уровне, начиная с неверной постановки целей, и заканчивая неточным планированием. Но по отдельности это обычные тревожные сигналы, с которыми можно работать, и при должном подходе их можно достаточно быстро исправить, не рискую результатом проекта или же не ставя проект на грань закрытия.
С учетом вышеперечисленного может показаться, что институт проектного управления в компании не развит. Хотя компания славится хорошими внедрениями и долгой историей, со своими кризисами, падениями и взлетами. Сейчас период жизненного цикла компании можно определить, как «стабильность» (По Адизису), так как менеджмент старается удерживать этот уровень, не попадая в стадии близкие к «Аристократии», соревнуясь с такими китайскими монстрами как Haier и Medea.
Так что же является причиной проблем, в какой момент они появляются в проекте, можно ли реанимировать проекты в глобальной компании, чтобы получить выгоду и не потерять деньги?

Объект исследования – крупнейшая компания по производству и продаже бытовой техники в России и СНГ ООО «БСХ бытовые приборы». Компания ООО «БСХ бытовые приборы» дочка компании BSH Hausgeräte GmbH — ведущей мировой компании в отрасли бытовой техники в Европе и мире, входящая в группу компаний Bosch.
Предметом Исследования является изменяющаяся организационная структура ИТ подразделения и новая методология управления ИТ ресурсами. А также проектная область ИТ проектов и разных бизнес инициатив, так или иначе связанных с ИТ. Ниже приведен ряд ключевых проектов, на которых был сконцентрирован фокус исследования:
1) Проект SCM E2E – Большая инициатива оптимизации всех процессов логистики, затрагивающая сразу ряд систем, включая ERP, находящихся в разных географиях и управляемые разными отделами.
2) Проект внедрения системы TMS (Transport Management system);
3) Проект D2C Growth - разворачивания прямых продаж, включая открытие собственных магазинов и онлайн продаж.

Цель настоящей работы заключается в создании концепции ситуативного управления проектами и формировании предложений по их реанимированию для компании ООО «БСХ бытовые приборы», ввиду изменяющейся структуры ИТ в компании.
Задачами этой работы является:
1) Анализ классической методологий управления проектами;
2) Анализ ряда проектов из личной практики, которые были связаны с внедрением или оптимизацией разных ИТ систем (ERP, TMS и т.д), в той или иной степени были на грани закрытия\провала, по разного рода причинам;
3) Выделение и формулирование подхода к проектному аудиту;
4) Создание правил восстановления проектов и быстрой адаптации под новую структуру организации ИТ на основе SAFe;
Проведенный анализ затронул:
• Сравнение старой и новой структуры ИТ подразделения;
• Использованные проектные методологии (в том числе и гибридные), и их трансформацию по мере изменения структуры ИТ и реанимирования проекта;
• Состав участников проекта и то, как он менялся с течением времени;
• Stakeholder Management и т.н. Steering со стороны команды Менеджмента и то, как он повлиял на проекты;
• Методы административного ведения проекта со стороны Проектного менеджмента и команды координаторов;
• Специфики взаимодействия ИТ и Бизнеса команды;
• Специфика глобальной составляющей в компании, с учетом регионального распределения, зон ответственности, языков и способностей той, или иной страны\региона к трансформации;
• Практики и наработки компании в сфере управления проектами и то, как они использовались в рамках каждого проекта;
В первой главе (теоретической части работы), рассмотрен классической подход к управлению проектами, как основа, на которую можно опираться при практически любом внедрении. Проведен анализ классического подхода в сравнении с другими, современными методологиями и разобраны основные отличия. Рассмотрена методология SAFe как основа для новой структуры ИТ подразделения компании.
Во второй главе (методологической части работы) проведено сравнение классического подхода и так называемых гибких методологий ведения проектов. Рассмотрены проектные инструменты, применяемые в других компаниях, в схожих условиях, и то как именно они помогают при ситуативном управлении. Выбран инструмент для дальнейшего использования, который станет основой для формирования принципов ситуативного управления и реанимирования проектов.
В третьей главе (практической части работы) описана структура ИТ и Бизнес подразделений в компании БСХ, то, как они взаимодействуют, и как они трансформируются с течением времени. Выделены аспекты влияния модели управления компанией на проекты разного уровня: Страны\Региона и Глобального. Дана детальная оценка этапа жизненного цикла организации и проведены параллели с тем, как, вышеперечисленное может влиять на проектные инициативы разного уровня, присваивания им приоритетов и выстраивания моделей управления.
Далее рассматриваются конкретные примеры проектов по их стадиям жизненного цикла, начиная с их детального описания, инициации, того как проводилось выделение ресурсов и людей, проводилась разработка требований и передача их на внедрение, само внедрение и так далее до проведения UAT (User acceptance Tests) и стадии Hyper Care; И самое главное, анализ их проблемной составляющей, расписанной согласно вопросам ниже:
 В какой момент начались проблемы;
 В чем конкретные причины проблемы;
 Во что они вылились со временем;
 Как их пытались предотвратить;
 Сколько дополнительных сил было затрачено;
 Каков результат предотвращения проблем;
 Как нужно было их предотвращать;
Проблемы каждого были описаны и разобраны по принципу 5 Why по методологии LEAN, что позволило структурировать результаты и выявить зависимости между организационной структурой компании, методами управления, видения Стратегии компании и тем, как она позиционируется в разных регионах, и географиях. Также был выявлен ряд зависимостей во взаимодействии между подразделениями компании, такими как Заводской сегмент и Сервисный, которые управляются одной командой менеджмента, но с точки зрения внутренних процессов являются независимыми структурами.
Результат: Проводя параллели между проектами и анализируя причины возникавших проблем, учитываю изменяющуюся структуру ИТ подразделения, выведена оптимальная методология их инициации в компании ООО «БСХ Россия» и подобрана оптимальная проектная методология для управления проектами в сфере ИТ или смежных к ИТ зонах.
Подготовлен ряд правил, которые используются в ситуативном проектном менеджменте, для предотвращения остановки проектов, их быстрой переоценки и восстановления или же скорого закрытия, в зависимости от результатов. Сделана адаптация проектной деятельности с методологией SAFe. Правила представляют своего рода инструкцию по аудиту, проработаны для каждой стадии проекта, позволяют определить проблему и дают направление по ее предотвращению.
С недавнего времени вышеупомянутый аудит применяется ко всем проектам ИТ в ООО «БСХ бытовые приборы» с начала жизненного цикла, и повторяется при переходах на следующую стадию проекта, или же при достижении важнейших вех проектов, что позволило:
1) Сократить, либо остаться в рамках, первичных планов проекта по времени;
2) Сокращены затраты на проекты ~20%; (вследствие предотвращения их излишнего растягивания, и непониманиям MVP командой (minimum valuable product));
3) Заранее предвидеть проблемные зоны в инициируемых проектах;
4) Возможность восстановления проектов, ре-приоритезация, и доведение до конца согласно измененной методологии или ресурсов;
5) Повышение лояльности со стороны Бизнес команд;
6) Стандартизация методологий проектного управления и правильный их подбор с самого начала проекта.
Сама работа может быть использована как ознакомительный аналитический материал , чтобы провести параллели с другими компаниями и попробовать применить опыт компании БСХ в своих проектах.