Внедрение систем адаптации и мотивации персонала с использованием процессного подхода в быстроразвивающихся организациях, работающих в сфере услуг

Албычев К.С.
Выпускник группы MBA CIO-39
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Многофункциональный центр предоставления государственных и муниципальных услуг (многофункциональный центр, МФЦ) – российская организация независимо от организационно-правовой формы, отвечающая установленным требованиям и уполномоченная на организацию предоставления государственных и муниципальных услуг, в том числе в электронной форме, по принципу «одного окна».

Данный принцип предусматривает предоставление государственной или муниципальной услуги после однократного обращения заявителя с соответствующим запросом. При этом взаимодействие с органами, предоставляющими государственные услуги, или органами, предоставляющими муниципальные услуги, осуществляется многофункциональным центром без участия заявителя.

Деятельность МФЦ осуществляется на основе Федерального закона Российской Федерации от 27 июля 2010г. № 210-ФЗ «Об организации предоставления государственных и муниципальных услуг»

Цели создания:

В Ямало-Ненецком автономном округе (далее – автономный округ) с ноября 2011 года многофункциональным центром (ГУ ЯНАО «МФЦ», Учреждение) является государственное учреждение. Тип государственного учреждения – автономное. C централизованной моделью управления (где аппарат управления:бухгалтерия, служба кадров, юридическая служба, делопроизводство, аналитическая и ИТ службы сконцентрированы в одном месте) иразветвленной филиальной сеть в 18 муниципальных образованиях расположенных на территории автономного округа.

При этом, на сегодняшний деньсостав Учреждения в разрезе от общей штатной численности: 13% аппарат управления, 6% вспомогательный персонал (административно-хозяйственный блок), 81%основной персонал, осуществляющий функцию по приему, выдаче пакетов документов для организации предоставления государственных и муниципальных услуг, а также консультирование заявителей по данному направлению деятельности.

За период с ноябрь 2011 года по январь 2016 года штатная численность Учреждения увеличилась с 22 до 526 штатных единиц (ноябрь 2011 года – 32, май 2012 года – 45,октябрь 2012 года – 95, март 2013 года - 108, январь 2014 года – 204, декабрь 2014 года – 212, май 2015 года – 267, сентябрь 2015 года - 349, октябрь 2015 года - 353, ноябрь 2015 года - 431, январь 2016 года – 526).

Вышеуказанные темпы быстрого роста штатной численности Учреждения обусловлены необходимостью достижения показателя Указа Президента Российской Федерации от 07 мая 2012 г. № 601 «Об основных направлениях совершенствования системы государственного управления» где доля граждан, имеющих доступ к получению государственных и муниципальных услуг по принципу «одного окна» по месту пребывания, в том числе в многофункциональных центрах предоставления государственных услуг, к 2015 году – должна составить не менее 90 процентов.

Стремительное развитее в течение короткого промежутка времени повлекло за собой необходимость частых изменений организационной структуры и штатного расписания Учреждения, что в свою очередь привело к расхождению требований и распределению функциональных обязанностей в организационно-распорядительной документации, принятой в Учреждении и как следствие «задвоению», либо несбалансированному распределению функциональных обязанностей отдельных работников, а в некоторых случаях отсутствию назначения ответственных за отдельными процессами в деятельности Учреждения.

Кроме того, на вышеуказанную проблему повлияло отсутствие в трудовом законодательстве Российской Федерации единой отраслевой системы оплаты труда и отраслевого справочника должностей для многофункциональных центров, а также разработанных и утвержденных на федеральном уровне типовых стандартов, порядков и других нормативно-правовых актов, где четко прописан функционал и организационная структура многофункциональных центров.

При введении должностей в многофункциональном центре единственным документом для применения в работе и который носит рекомендательный характер является Квалификационный справочник должностей руководителей, специалистов и других служащих (далее – Справочник должностей), утвержденный постановлением Министерства труда Российской Федерации от 21 августа 1998 г. № 37, а также приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 29 мая 2008 г. № 247н «Об утверждении профессиональных квалификационных групп общеотраслевых должностей руководителей, специалистов и служащих» и приказ Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации от 29 мая 2008 г. № 248н «Об утверждении профессиональных квалификационных групп общеотраслевых профессий рабочих».

Принимая во внимание положительную динамику широкого и повсеместного применения в компаниях информационных технологий за последние 10 – 15 лет существенно изменился и формат работы специалистов, что слабо отражено и описано в Справочнике должностей.

Учитывая требования статьи 74 Трудового кодекса Российской Федерации, согласно которой о предстоящих изменениях определенных сторонами условий трудового договора, а также о причинах, вызвавших необходимость таких изменений, работодатель обязан уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца, если иное не предусмотрено Трудовым кодексомможно сделать неутешительный вывод, что на значительный период времени Учреждение не сможет осуществлять свою основную деятельностьна достижение целей, ради которых оно создано.

Вышеперечисленные проблемы и проделанный анализ полученного опыта других организаций работающих в различных отраслях направили руководство Учреждения провести обширную работу, в которой были выделены три основных направления:

1.Построение процессной модели описание и регламентация всех процессов в Учреждении по принципу «как есть» и «как должно быть»;

2.Внедрения корпоративного обучения и тестирования работников;

3.Внедрение системы аналитической отчетности ключевых показателей деятельности Учреждения.

Построение процессной модели описание и регламентация всех процессов в Учреждении по принципу «как есть» и «как должно быть»

Для реализации поставленных целей было проведено исследование действующих процессов «как есть» непосредственно в Учреждении, построена полная модель процессов исследуемых подразделений с описанием процессов «как есть» (действующая модель) и «как должно быть» (оптимальная модель).

При построении процессной модели в формате UML использовались следующие методы получения информации о технологии выполнения процессов:

По результатам исследования процессов был сформирован перечень предложений по их оптимизации, определены ключевые показатели эффективности и структура целей, структура процессов с распределением зон ответственности. В отдельных случаях для оптимизируемых процессов «как есть» не разрабатывался отдельный регламент процесса «как должно быть», если не предполагалось изменение диаграммы (схемы исполнения) процесса. По факту оптимизации и утверждения новой версии регламента процесса, изменения будут вноситься в существующий элемент электронной модели.

С целью количественной оценки эффективности оптимизации процессов, было проведено нормирование ряда процессов: экспертное определение трудозатрат персонала учреждения на выполнение отдельных операций процесса до и после оптимизации.

Например, по процессу «Формирование отчетности в орган, оказывающий государственную услугу» нормативная штатная численность после его оптимизации может быть уменьшена с 5,9 до 2,1 штатных единиц (в целом по всем подразделениям Учреждения включая филиальную сеть), что позволит использовать освободившиеся имеющиеся трудовые ресурсы для решения других задач, и повысит эффективность работы учреждения в целом.

В рамках оптимизации процессов организации была построена единая централизованная модель, которая включает в себя:

Разработанная модель деятельности организации представляет собой единое, структурированное, легко настраиваемое хранилище наиболее важных корпоративных знаний в электронной среде, которое можно использовать для решения комплексных задач:

Описание деятельности организации (бизнес-модель) позволило Учреждению всегда иметь под рукой последнюю, самую свежую информацию о конкретных процессах и сотрудниках, управлять затратами на персонал, непрерывно улучшать технологический процесс.

Использование процессного подхода для описания и оптимизации деятельности Учреждения является эффективным инструментом для обеспечения прозрачности его деятельности, повышения производительности труда его отдельных сотрудников и, как следствие, общей эффективности работы в целом.

Получение качественного и продолжительного эффекта от внедрения процессного подхода реализуемо только при постоянной поддержке и вовлеченности руководства в данный проект, регулярном сопровождении и актуализации процессной модели, строгом соблюдении дисциплины всеми участниками процесса, а это возможно только при достижении максимальной прозрачности и понятности процесса для исполнителей. Для обеспечения инвариантности выполнения процесса во всех структурных подразделениях, доведение информации до исполнителей должно проводится посредством регламентов процессов и процессно-ориентированных должностных инструкции с максимальной детализацией описания последовательности действий. Разработанный в рамках настоящего проекта пакет регламентов процессов «как должно быть», является полноценной основой для создания и внедрения указанных документов.

Для его успешного внедрения необходима реализация следующих мероприятий: