Вывод собственной службы Service Desk на аутсорсинг

Беловолов А.В.
выпускник группы ITM-24
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ.

I. Рано или поздно при достаточной зрелости собственной службы ИТ и использовании сервисного подхода к управлению ИТ-услугами (ITSM) с применением рекомендаций ITIL по разным причинам перед компаниями может встать вопрос вывода части собственных ИТ-сервисов на аутсорсинг.

Этот факт относится и к одному из наиболее востребованных сервисов на предприятиях  службе Service Desk. Если же следовать библиотеке ITIL – фактически к фундаменту, на котором строится вся служба ИТ как процесс.

К этой идее руководителя ИТ или Бизнес могут подтолкнуть многие факторы. Например:

• Необходимость включения механизмов экономической регуляции стоимости и качества услуг при распределении затрат между центрами финансовой ответственности. Это в конечном итоге приведет к снижению прямых ИТ затрат (бизнес будет платить только за то, за что он действительно готов платить), либо к более целевому использованию ИТ услуг (что так же приводит к оптимизации затрат).
• Включение конкурентных механизмов сервисного подразделения. Это может привести к повышению качества ИТ сервисов.
• Снижение количества офисных сотрудников (за счет вывода ИТ специалистов за пределы головной компании).
• Сосредоточение на профильной деятельности компании.
• Повышение показателей выработки на одного сотрудника (например, для увеличения инвестиционной привлекательности компании).
• Превращение ИТ службы из расходного подразделения в доходное.
• Подготовка ИТ службы к переключению на масштабные инновационные проекты и перераспределение ролей носителей знаний.
• Возможность превратить ИТ-подраздление из обслуживающей службы  в полноценного партнера Бизнеса.

II. Объектом данной работы является крупное иностранное ритейловое предприятие, которое обладает собственной зрелой локальной службой ИТ – ООО Адидас.

Уже более 80 лет adidas Group является частью мира спорта на каждом уровне, производя спортивную обувь, одежду и аксессуары. Сегодня, adidas Group  является мировым лидером в индустрии спортивных товаров и предлагает широкий спектр продукции. Продукты от adidas Group доступны практически во всех странах мира.

Из-за ряда глобальных инициатив, призванных изменить лицо ИТ в компании с помощью новых ИС, единых глобальных сервисно-ориентированных политик и серьезных обещаний Бизнесу, локальной службой ИТ был инициирован вопрос о перераспределении ролей и сервисов ИТ в службе. Одним из предлагаемых изменений был предложен вывод собственной службы Service Desk на аутсорсинг.

III. Таким образом, предметом данной работы является описание методологического подхода, подготовки и реализации проекта по выводу собственной службы Service Desk. В рамках работы будут освещены:

• Основные подходы и рекомендации по организации службы Service Desk в целом
• Теоретический взгляд на Service Desk как внешний сервис
• Основные предпосылки, возможности и риски на примере конкретного предприятия
• Описание ИТ службы предприятия «as is»
• Основные этапы принятия решения о передаче сервиса на внешнюю поддержку на примере конкретного предприятия
• Описания процесса подготовки к проекту и предварительной оценки конъюнктуры рынка
• Методика выбора аутсорсера. Подход и обоснование.
• Описание процесса передачи сервиса на внешнюю поддержку.
• Оценка эффекта (как экономического, так и не экономического). Объективный анализ полученной схемы обслуживания (как плюсы, так и минусы).
• Выводы

IV. Служба технической поддержки или тех.поддержка (Technical support, Helpdesk, Service desk) — сервисная структура, разрешающая проблемы пользователей с компьютерами (как аппаратным, так и программным обеспечением) и оргтехникой. Важная функциональная составляющая ITIL (библиотека инфраструктуры информационных технологий), позволяющая выявить проблемные участки инфраструктуры ИТ, оценить эффективность работы подразделения ИТ.

В определение ITIL Service Desk (Служба Service Desk) – это Единая точка контакта между Поставщиком услуг и Пользователями. Типичная Служба Service Desk управляет Инцидентами, Запросами на обслуживание, а также взаимодействует с Пользователями. В описании концепции ITIL, построенной на процессном подходе, Service Desk является единственным описанным функциональным подразделением. Это исключение сделано ввиду большой важности подразделения тех.поддержки.

Таким образом, Service Desk является неким буфером, благодаря которому связаны все остальные процессы данной библиотеки. Service Desk может быть реализован различными способами, для решения разных задач и иметь разные названия — «Служба поддержки пользователей» или «Центр технической поддержки пользователей»; «Служба поддержки корпоративных приложений»; «Служба гарантийного обслуживания и сервисной поддержки»; «Служба поддержки инфраструктуры компании».

Но в любом случае Service Desk представляет собой единую точку контакта для всех пользователей, является средством для управления информационными потоками между различными ИТ-процессами и средством учета и контроля всех работ ИТ-подразделения, связанных с пользователями, а также средой взаимодействия различных ИТ-служб, позволяющей выполнять совместные работы для достижения определенной цели.

V. ИТ-подразделение для организации, не специализирующейся на оказании услуг в области информационных технологий, является вспомогательной службой. И в настоящее время на рынке множество крупных и не очень компаний пытаются реализовать услуги ИТ аутсорсинга как панацею для Бизнеса с огромным количеством преимуществ. Однако мировая практика и эксперты говорят, что аутсорсингом отнюдь не всегда достигаются обещанные целевые показатели.
заказчика.

При передаче процесса на аутсорсинг можно достигнуть следующих преимуществ:

• получение более высокого уровня услуг;
• сокращение затрат на IT-инфраструктуру;
• передача и минимизация операционных рисков по процессу;
• привлечение внешних инвестиций под определенные задачи;
• масштабируемость;
• концентрация на основных бизнес-процессах.

VI. В рамках глобальной ИТ программы по улучшению уровня сервиса и имиджа локальных и глобальных ИТ департаментов, а так же при наличии перспективных значительных инфраструктурных и программных изменениях для бизнеса, локальной службой ИТ СНГ было выдвинуты ряд предложений по функциональным и организационным изменениям департамента. К таким изменениям в первую очередь относятся:

• Качественный скачок в доступе к Интернету в собственной розничной сети
• Внедрение новой POS системы
• Смена концепции торгового и компьютерного оборудования в розничной сети

Одним из таких предложений так же являлась концепция вывода собственной службы Service Desk на аутсорсинг. Данное изменение представлялось как развитие глобального представления о ценности ИТ для бизнеса и покрывало следующие области:

• Достижение максимального уровня удовлетворенности Бизнесом от ИТ
• Улучшение качества Проектного портфеля
• Улучшение ежедневно предоставляемого сервиса
• Постоянное развитие собственных сотрудников

Основные изменения, предусмотренные при смене модели поддержки:

• Объединение call-центра и 1-ой линии поддержки
• Использование внешнего поставщика услуг для службы Service Desk
• Внешний Service Desk единая и единственная точка входа для Бизнеса
• Передача рутинных задач и ответственности с внутренней службы внешней.

Таким образом, при выводе Службы Service Desk приобретаются следующие достоинства и преимущества:

• Вывод рутинных задач на внешнюю службу. Что позволит сосредоточиться собственной службе на инновационной и проектной деятельности
• Увеличение возможностей к масштабируемости службы при резком изменении нагрузки или разовых скачках активности пользователей
• Упрощение внедрения и реализации новых сервисов
• Увеличении вовлеченности и мотивации собственных сотрудников за счет смены ролей
• Улучшение ежедневного сервиса за счет возможности акцентирования внимания на менеджменте сервиса, перехода к управляющим функциям.

VII. Основные этапы подготовки к выводу и вывода собственной службы Service Desk на аутсорсинг

• Обоснование инициативы для штаб-квартиры и топ-менеджмента
• Анализ текущих ресурсов, подготовка прогнозов модели «to-be».
• Предварительное исследование рынка аутсорсинга
• Оформление инициативы в проект
• Подготовка службы, регламентов и инструкций к переходу на аутсорсинг
• Организационное и функциональное описание и анализ собственной службы
• Описание процессов
• Создание Каталога ИТ-услуг
• Адаптации системы Service Desk
• Упорядочивание Базы Знаний
• Техническая подготовка к внешнему сервису
• Подготовка регламентирующей и правовой документации. Согласование со штаб-квартирой
• SLA
• OLA
• Договор
• Выбор поставщика услуг
• Перехода службы на аутсорсинг
• Пилотные объекты
• Поддержка на операционной стадии

VIII. В результате проделанной работы можно сделать следующие выводы о состоянии рынка аутсорсинговых ИТ услуг и процессе передачи службы Service Desk как инструменте оптимизации ценности собственной службы ИТ.

• Рынок насыщен услугами подобного рода и, возможно, при этом предложение значительно превышает спрос. При этом игроки рынка обладают всеми необходимыми компетенциями и ресурсами для организации Службы Service Desk под заказ. Используют и применят в практике современные рекомендации и методологии ИТ. Это можно видеть на примере предварительной оценки рынка аутсорсинговых ИТ услуг (рис. 13).
• Решение о выводе собственной службы на аутсорсинг должно быть максимально взвешено. В большинстве случаев есть необходимость к пересмотру и описанию всех процессов и процедур, оценке ресурсов в наличии, риски и возможности. В случае с компанией Адидас пришлось значительно переработать часть регламентирующей документации, описать процессы и процедуры, подготовить систему автоматизации Service Desk к аутсорсингу, актуализировать текущий SLA с Бизнесом. В результате проекта были описаны следующие процессы и внедрены следующие стандарты \ регламенты:
• Разработан новый каталог ИТ-услуг
• Описаны модель взаимодействия Бизнес – ИТ - Поставщик услуг
• Описана маршрутизация обращения на каждом этапе жизненного цикла
• Пересмотрена организационная и функциональная модель существующей службы Service Desk со стороны Бизнеса
• Пересмотрен SLA с Бизнесом
• Стандартный NDA для организации аутсорсинга
• Составлена принципиальная модель наполнения системы автоматизации
• В результате проведения предварительной оценки рынка появилась возможность реально оценить риски и возможности, предоставить  плановую финансовую модель, сопоставить стоимостные модели «as-is» и «to-be»
• Предварительная подготовка к выбору поставщика позволила выявить основные преимущества и недостатки собственной службы, что в свою очередь позволило:
• Сформировать перечень требований с компании поставщику услуг аутсорсинга
• Сформировать требования к уровню предоставляемого сервиса
• Четко обозначить граница проекта при передаче собственной службы на аутсорсинг
• Объективно оценить полученные коммерческие предложения
• Выстроить объективный и реалистичный план передачи Службы Service Desk на аутсорсинг
• Обозначить ожидания от вывода службы на аутсорсинг
• В итоге проведенных мероприятий и выбора поставщика, а так же выбора поставщика и передачи службы на аутсорсинг в процессе операционной деятельности, можно сказать, что достигнуты все основные цели и целевые показатели. Такие как:
• Упрощение внедрения новых Сервисов (перераспределение ресурсов и носителей знаний)
• Высвобождение под новые задачи 16 FTE
• Увеличение скорости обработки обращений на 35%
• Улучшение конечного сервиса в 1.5 раза (опрос уровня удовлетворенности представителей Бизнеса)
• Уровень SLA поставщиком услуг – 95%
• SLA  ИТ службы и Бизнеса – 92%
• Смена фокуса ИТ менеджеров среднего и младшего звена с операционных задач на тактические и стратегические.
• К недочетам и реализованным рискам при подготовке и реализации вывода службы Service Desk  можно отнести следующие моменты:
• Недостаточно раскрытый запрос на информацию, не позволивший сформировать более четкое представление о рынке аутсорсинговых услуг.
• Непредусмотренный риск низкой вовлеченности и заинтересованности в процессе тендерного комитета. Что привело к недостаточному количеству участников в тендере и возросшей нагрузке на ИТ департамент.
• Склонность высшего менеджмента к неоправданной экономии на сервисе. Что привело к давлению на экспертов при анализе и оценке коммерческих предложений. И, возможно, недостаточно объективному решению при прочих неравных.
• Непроанализированный в достаточной мере методологический подход и его практическое использование участниками (победителем) тендера.
• Проблемы на стороне поставщика: ресурсы, доступность. Что привело к задержке пост-пилотного запуска процесса передачи службы Service Desk.