Управление созданием больших комплексов

Лоховин В.А.
Выпускник группы MBA CIO-33
Школы IT-МенеджментаРАНХиГС
при Президенте РФ

О проблемах российского космоса сказано немало. Сейчас положение космической отрасли нашей страны таково, что можно начинать с чистого листа. Это особенно чувствуется, когда изучаешь мировые достижения в области исследования космоса, сделанные за последние годы.

Речь идет в первую очередь о космических отраслях США, Европы и Японии. Сама структура отраслей зарубежных стран становится отличной от привычной. Основное направление изменений – коммерциализация отрасли. Баланс между жестким централизованным государственным управлением и делегированием ответственности за проекты частным компаниям смещается в пользу последнего.

Одной из основных причин является, безусловно, технический прогресс и все большая доступность и распространенность технологий, казавшихся ранее недоступными. В выполнении крупных национальных проектов принимают участие небольшие фирмы, которым оказывается доверие, делегируются ответственность и полномочия. Создается равномерно распределенная иерархическая структура отрасли, основанная на принципах единоначалия. Вторая, не менее важная и тесно связанная с первой, причина – относительная последовательность, непрерывность развития экономик этих стран. Нельзя не упомянуть и об историко-экономических предпосылках. За последние десятилетия космические отрасли упомянутых стран, как и их экономики в целом, накопили немалый опыт сотрудничества в научно-технической сфере и организации совместных проектов.

Тем временем, долгие годы преобразования российской экономики не могли не сказаться на космической отрасли, что привело к значительным потерям в части преемственности поколений, поддержания и развития опыта ведения крупномасштабных и наукоемких проектов, модернизации и развития инфраструктуры. Также пострадала основа космической отрасли – качество образования и фундаментальная наука. Темп развития отрасли в сравнении с зарубежным – нулевой, а отсутствие сложившейся практики организации международных проектов, идейного обмена только усугубляют ситуацию. Последействие потенциала, накопленного в годы рассвета советского космоса, перестает действовать, так и не сумев конвертироваться в развитие потребительской экономики.

Конечно, речь идет о характеристике отрасли в ее настоящем состоянии, а о возможности ее модернизации расскажет будущее. Кроме того, данная характеристика является слишком общей и не может быть использована для выработки конкретных решений.

Для того чтобы было возможно предложить варианты выхода из кризиса, необходимо более тщательно проанализировать текущую ситуацию. Так, в общем случае, говоря о ведении крупномасштабных, наукоемких проектов, необходимо обращать внимание на следующие характерные проблемные зоны:

• наличие временных задержек проектов;
• наличие авралов в процессе работы над проектом в любой момент времени (при этом важно найти саму причину их возникновения);
• качество проработки проектов (речь идет как об организации, так и о технических аспектах, особенно в начальной стадии проектов);
• распространение практики планирования среди управленцев начального и среднего звена, временные рамки и детальность планирования;
• поддержание культуры обмена опытом (в виде регулярных совещаний, отчетов, конференций и т.п.);
• наличие повторяющихся ошибок;
• темп роста профессионализма, наличие программ повышения квалификации, забота о формировании и обновлении базового пакета знаний, которыми должен обладать каждый.

Неудовлетворительные характеристики хотя бы по одному из вышеперечисленных пунктов являются поводом для принятия соответствующих мер. Так как в основном решения данных проблем лежат в области управления, то одной из мер является аудит бизнес-процессов и выработка новых принципов управления. Стоит сразу оговориться: новые принципы управления и новая оргструктура – вещи связанные, но не тождественные.

При этом стоит помнить о том, что бизнес-процессы существую в среде, обладающей ограничениями. В рассматриваемом случае немаловажную роль ограничителей играют нормативные документы и отраслевые стандарты.

В последнее время появились международные стандарты, содержащие новые принципы и по-новому регламентирующие процессы управления, в том числе управления созданием больших социотехнических систем. Поэтому попытка решить рассматриваемые проблемы управления должна быть сопряжена с изучением опыта предыдущих поколений и лучших мировых практик через такие стандарты. Это особенно актуально при аудите проблем в сфере планирования и организации проектов.

Одним из таких стандартов является ГОСТ Р ИСО/МЭК 15288 «Информационная технология. Системная инженерия. Процессы жизненного цикла систем». В нем предложены основы для описания жизненного цикла создаваемых систем и определены совокупности процессов управления, используемых на разных стадиях жизненного цикла. Интересным является графическое представление взаимодействия систем в создаваемом комплексе (рисунок 1).

Рисунок 1
Такое представление не только наглядно демонстрирует сложность технических взаимосвязей отдельных систем (проектов по созданию отдельных систем), но и может являться инструментом аудита. Для этого на рисунке необходимо отразить существующую кооперацию, состоящую из отдельных организаций, и разрабатываемые системы, а также взаимозависимости между ними. Далее для анализа выбирается одна из систем (один проект) и отражаются взаимодействия, требующиеся для успешной работы по проекту (рисунок 2). Если проявляется веерная структура, то это, скорее всего, говорит об отсутствии централизации и нарушении принципа единства руководства (один из 14 принципов, сформулированных Анри Файолем).

Рисунок 2
Очевидно, что для создания сложносоставных комплексов требуется четкое централизованное управление и координация на всех уровнях кооперации. Данная проблема обычно решается через внедрение проектных офисов (не могут быть заменены советом главных конструкторов), о которых достаточно подробно говорится в известных стандартах PMBOK (Project Management Book of Knowledge) и PRINCE2 (Projects in Controlled Environments). Внедрение таких офисов способно принести ощутимую пользу, в том числе финансовую. Как минимум, работа проходит более эффективно. Как максимум, могут быть получены структурированные знания, идеи новых проектов, опыт эффективной работы, что способствует привлечению инвестиций.

Есть и другие углы зрения для рассмотрения проблемы, возникающих при ведении крупномасштабных проектов. Например, можно проанализировать факторы проектирования. Обычно к таким факторам относят цели и задачи проекта, требования к качеству, временные рамки, бюджет, ресурсы и риски. Не стоит забывать и про факторы среды предприятия, включающие организационную структуру, внутреннюю культуру, стандарты, наличие автоматизированных систем управления и проектирования.

Здесь интересно проследить возможные противоречия между внутренним ритмом на предприятии и внешней средой, между бюджетом и временными рамками, целями и ресурсами. Ведь свойство взаимосвязанности факторов приводит к невозможности выполнить работу одновременно за короткий срок, в рамках ограниченных ресурсов и, при этом, качественно.

Здесь же необходимо бросить взгляд на организационную структуру с целью выявления характерных для описываемой ситуации проблем. Среди них: дублирование функций, нарушение принципа единства руководства, несоответствующий задачам уровень бюрократизации (слишком низкий или слишком высокий), преобладание структуры нал функцией, дисбаланс между централизацией и децентрализацией управления. В основном эти проблемы сильно связаны и могут быть следствием друг друга.

Интересен феномен возникновения бюрократии. Принято считать, что сильная бюрократия тесно связана с усилением контроля. Однако могут быть и другие, противоположные по смыслу, источники ее возникновения. Среди возможных вариантов отмечаются недостаточные осведомленность, уверенность в собственных знаниях и компетентность всех задействованных в процессе; отсутствие единого координационного центра, отсутствие общедоступных, проработанных и утвержденных шаблонов документов, отсутствие нормативных баз и мн.др.

Отдельно стоит подчеркнуть необходимость развития практики планирования и применения процессного подхода к управлению. Речь идет о том, что процессы управления делятся на несколько групп: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения. Как известно, принято выделять в группы и фазы (этапы) проектирования. В общем случае это эскизный проект, разработка документации, изготовление и ввод в эксплуатацию. Каждая из фаз нуждается во всех группах процессов, от инициации до завершения. А наиболее почетное место должно быть отведено планированию работ, проводимых в рамках каждой фазы. Примером процесса, входящего в группу процессов планирования, может служить процесс планирования закупок.

Итак, возвращаясь к описанной проблеме нужно еще раз сказать. Учитывая трудный период, который преодолела российская экономика в постсоветский период, в настоящий момент крайне важно восстановить преемственность поколений, изучать лучшие мировые практики и внедрять современные принципы управления. В этом может помочь, в том числе, аудит и различные методики, пример которых приведен выше. Среди прочих мер можно выделить:

• Разработку готовых шаблонов документов;
• Выработку системы отчетности о проектах и системы оценки успеваемости сотрудников;
• Повышение компетенций участников процесса проектирования;
• Формирование базы знаний;
• Использование экспертных оценок.