Позиция и статус ИТ-подразделения в компании – возможно ли их изменить?

Сергей Горшенин
Выпускник MBA CIO-33
Школы IT-Менеджмента РАНХиГС
при Президенте РФ.

Член правления Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров
Начальник управления информационных технологий ОАО «Светлана» (ГК «Ростехнологии»)

— Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти? — спросила Алиса.
— А куда ты хочешь попасть? — ответил Кот.
— Мне все равно… — сказала Алиса.
— Тогда все равно, куда и идти, — заметил Кот.
Льюис Кэрролл, Приключения Алисы в стране чудес

Сегодня информационные технологии могут внести решающий вклад в укрепление взаимосвязи между ростом производительности труда, объемов производства, инвестиций и занятости.

Несмотря на это положение большинства ИТ–подразделений внутри компаний находится далеко не в первых рядах.

Одной из наиболее актуальной для большинства ИТ–подразделений проблемой является – низкий статус и положение информационных технологий в организации.

В целом ничего удивительного – все давно привыкли к тому, что к ИТ относятся как к вспомогательному подразделению, которое никак не влияет на глобальные изменения в организации.

Тому есть как объективные, так и субъективные факторы. При этом можно сделать предположение, что одним из ключевых факторов этого является недоверие к ИТ со стороны Бизнеса.

Если взять недоверие к ИТ со стороны Бизнеса за основу, то возможные причины возникновения такого отношения можно рассмотреть в различных контекстах:

• ИТ для бизнеса или бизнес для ИТ?
• Несоответствие моделей управления бизнеса и управления ИТ на основе конфигурационного подхода
• Нарушение законов системного подхода при взаимодействии бизнеса и ИТ
• Использование “Best practice” как единственного верного решения
• Отсутствие клиентоориентированности приводящее к нарушению процесса коммуникации ИТ-специалистов с бизнес-пользователями
• Сложность в определение взаимосвязи между инвестициями в ИТ и отдачей

При этом значимость поиска и устранения причин недоверия со стороны бизнеса к ИТ довольно высока, так как именно недоверие предопределяет набор причин определяющих низкий статус ИТ–подразделений в российских компаниях.

Проанализировав вышеозначенные проблемы можно прийти к целому ряду выводов, основными из которых являются следующие.

• Применяемые в компаниях сценарии взаимодействия Бизнеса и ИТ есть отражение уровня зрелости и специфики деятельности компании
• При построении ИТ–подразделения в компании следует учитывать разнообразие архитектур бизнеса и их способности к созданию различных форм управления ИТ
• Несоответствие модели бизнес-архитектуры компании и модели построения ИТ–подразделения.
• Несоблюдение законов формирования систем и диссонанс их свойств
• Внедрение так называемых “best practice”, без учета специфики компании
• Плохая клиентоориентация и техническая направленность ИТ ведет к
• Нарушение процесса коммуникации между ИТ и Бизнесом, связанное с различными парадигмами поведения и с неоднозначностью понимания обеими сторонами, что такое клиентоориентированность
• Обособление ИТ подразделения может привести к ухудшению взаимоотношений между Бизнесом и ИТ
• Для Бизнеса ИТ-проекты не являются далеко очевидными и прозрачными, можно сказать, что они представляют собой черный ящик, на входе которого инвестиции, а на выходе некий результат никак не связанный с экономическими показателями компании.
• Автоматизация бизнес-процессов в компании может привести к снижению трансакционных издержек, что в свою очередь упрощает процедуру взаимодействия и контроля над процессами различных уровней,

Следствием из последнего вывода может быть, то, что ИТ-проекты призванные повысить степень управляемости на верхних уровнях руководства, могут вести к снижению количества сотрудников задействованных в процессе управления внутри компании. В соответствии с законами системного подхода система в виде организации будет сопротивляться такому изменению, выводящему ее из состояния равновесия, что неизменно скажется на отношении к ИТ.

В то же время в компаниях, которым удалось избежать большей части описанных выше проблем может возникнуть ситуация при которой:

• ИТ-бюджеты стали настолько ощутимы, что на них обратили внимание бизнес-подразделения, как на аспект повышения влиятельности в компании и начали вести за них борьбу
• роль и значимость ИТ-директора в компании начала набирать обороты, что не вполне устраивает руководителей бизнес-подразделений

Таким образом для того чтобы получить поддержку своих планов в области ИТ со стороны лиц принимающих ключевые решения в организации, необходимо не просто подготовить хорошо обоснованное предложение - следует приобрести влияние.

В контексте этого для повышения статуса ИТ–подразделения высока значимость необходимости использования не только “классических” рекомендаций, таких как внедрение новейших технологий, написание стратегий и прочих “необходимых документов”, но и поиска других стратегий позволяющих усилить положение ИТ–подразделения в компании.

В качестве одной из таких стратегий можно использовать стратегию диверсификации деятельности ИТ-подразделения с целью формирования собственного источника дохода и перехода на доходную модель предоставления услуг.

В таком случае если ИТ–подразделение формирует собственный источник дохода, иначе говоря, помимо расходной части имеет и доходную, напрямую способствуя тем сам повышению прибыли компании, оно переходит в “лигу” основных (т.е. зарабатывающих) подразделений. Как правило, это автоматически приводит к тому, что сервисное, по сути ИТ–подразделение, становится бизнес-подразделением и ему самому необходима поддержка других подразделений компании выполняющих в этом случае роль сервисных.

Здесь не последнюю роль играет переход ИТ-директора из “технаря” в “бизнес-руководителя”, что формирует в сознании руководства компании образ “своего человека” с которым можно общаться в терминах бизнес-категорий. 

Таким образом, во многом статус и положение ИТ–подразделения в компании зависит от конкретных людей. Иначе говоря, авторитет и статус ИТ–подразделения как системы, в первую очередь, формируется, если следовать системному подходу, его руководителем или основателем этой системы. Подтверждением этому являются исследования в соответствующей отрасли психологии и организационного поведения.

Но стоит учитывать, что драйвера в виде одного только лидера, двигающего ИТ–подразделение на другой уровень недостаточно. Необходимо наличие определенных условий, не противоречащих законам системного конфигурационного подходов.

Также можно сделать вывод, что сам лидер, в процессе работы над формированием источника дохода ИТ–подразделения повышает свой уровень управленческой зрелости, тем самым приближаясь к плоскости понятийного аппарата руководства компании. Это, в свою очередь  способствует к общению на “одном (или почти одном) языке”, а, следовательно, приводит к повышению лояльности со стороны руководства к ИТ-директору как лидеру и “основателю” ИТ–подразделения, так и к самому ИТ–подразделению в целом.

В качестве конкретных действий направленных на формирование собственного источника дохода можно рассматривать следующие:

• Определить возможные источники дохода ИТ–подразделения
• Принять решение о форме  предоставления услуг: выделение ИТ-направления как самостоятельного бизнеса, внутренний хозрасчет или оказание услуг внешним клиентам
• Выявить опорные точки и ключевых представителей Бизнеса, которые могут влиять на реализацию идеи
• Инициировать формирование источника прибыли как отдельного проекта
• Разработать программу маркетинговых действий и брендирования проекта
• Разработать и утвердить критерии оценки эффективности проекта
• И т.д.

Таким образом, отвечая на вопрос - возможно ли повлиять на изменение положения и статуса ИТ-подразделения путем формирования собственного источника дохода, можно дать положительный ответ. При этом стоит ввести ограничение того что возможность сформировать собственный источник дохода есть не у каждого ИТ–подразделения. Но даже если такая возможность имеется, необходимо учитывать каков кредит доверия существует в конкретной компании со стороны бизнеса к ИТ, так как именно во многом от этого зависит, то сможет ли ИТ–подразделение, в общем, и ИТ-директор в частности инициировать и успешно реализовать проект формирования собственного источника дохода, для повышения статуса ИТ в компании.

Подводя итог всему вышесказанному, и давая рекомендацию ИТ-директорам, которые хотят повысить статус и положение ИТ–подразделения в компании, необходимо отметить следующее:

Данная статья основа на личном опыте автора и ряде исследований. Хочется надеяться, что она сподвигнет многих ИТ-директоров на  формирование в бюджете, наряду с расходной частью, также и доходной, что в итоге положительно скажется не только на положение конкретного ИТ–подразделения, но и на смене стереотипа об ИТ–подразделениях в целом по отрасли.