Повышение эффективности работы ИТ-подразделения путем внедрения системы сбалансированных показателей

Аннотация

Статья посвящена пройденному пути разработки системы сбалансированных показателей (СПП) для ИТ-подразделения, работающего в структуре среднего бизнеса.

Введение

В рамках стратегического плана развития компании высшим менеджментом было принято решение провести эксперимент, выбрав несколько подразделений для тестового внедрения системы сбалансированных показателей (ССП). В список выбранных попало ИТ-подразделение, перед которым высшим менеджментом были поставлены задачи. Основные из них:
• разработать ССП для ИТ-подразделения;
• на основе разработанных показателей получить информацию о состоянии отдела и разработать план по повышению эффективности;
• реализовав разработанный план, принять решение о перспективности дальнейшего использования ССП.

Окончательной целью является повышение эффективности ИТ-подразделения с помощью внедрения ССП, а также опыт, который будет использован в дальнейшем развитии ССП в компании. Таким образом ИТ стало своеобразной тестовой площадкой, на которой руководство хочет проверить перспективность внедрения ССП и получить необходимый опыт для дальнейшего развития. Итак, необходимо разработать ССП для ИТ-подразделения. Предлагаю посмотреть, как была решена эта задача.

Немного теории

Теория системы сбалансированных показателей была предложена Робертом Капланом и Дэйвидом Нортоном на основе исследований, проведенных в начале 90-х годов. Исследование проводилось с целью найти новые подходы к управлению для использования их в будущем для повышения эффективности и достижения амбициозных целей. Суть предложенного подхода сводиться к разработке системы связанных причинно-следственными связями показателей, достижение которых в свою очередь приведет компанию к достижению цели. Помимо финансовых составляющей, авторы вводят еще три: клиентскую, внутренних бизнес-процессов и обучения и развития. Для каждой составляющей должны быть определены свои ключевые показатели, которые в итоге образуют причинно-следственные связи между собой, тем самым показывая, как достижение того или иного показателя влияет на достижение цели. Более подробное описание можно найти в книгах авторов системы.

Как же все это разработать?

Для разработки была создана группа, состоящая из руководителей направлений во главе с ИТ-директором. Процесс занял приблизительно 2 месяца и состоял из этапов, которые представлены далее.

• Ознакомление с задачей и концепцией ССП;
• «Мозговой штурм»;
• Обсуждение предложенных показателей;
• Разработка методики расчета показателей;
• Утверждение показателей итоговым обсуждением;
• Инициализация процесса улучшения системы показателей.

Самым затратным по времени оказалось обсуждение всех выдвинутых в ходе мозгового штурма предложений и выбора, наиболее подходящих с точки зрения влияния на бизнес, а также разработка методологии расчета этих показателей. В итоге вместе с руководителями направлений были выбраны показатели и разработаны методологии, формы отчетностей для них.

ССП приняла свой окончательный вид, который показан на рисунке 1.

Рисунок 1. Единая схема показателей ССП для ИТ

В конце этапа ИТ-директор имел разработанную структуру ССП, методики расчета каждого показателя, базовые нормативы показателей. Теперь пришло время подготовить отдел к внедрению системы и первому замеру. Для этого, параллельно с разработкой системы были проведены подготовительные мероприятия, это позволило подготовить сотрудников к внедрению новой системы, минимизировать неудовлетворенность и отрицательное влияние человеческого фактора.

Как улучшить внедрение?

Конечный успех перемен в большей степени зависит от того, как эти перемены были внедрены, чем непосредственно от достоинств предлагаемых новшеств. Удачное применение ССП определяется соблюдением или несоблюдением четырех основных принципов:
• партнерство сотрудников, поставщиков и потребителей;
• перенесение усилий на главные направления;
• интеграция процессов оценки показателей, отчетности и повышения производительности;
• согласование показателей со стратегией.

При внедрении все эти принципы были учтены, оказав влияние на сам процесс внедрения ССП. Для подготовки сотрудников к переменам, перед проектом были предприняты некоторые меры:
• убеждение сотрудников в необходимости перемен, передача им достоверной информацией о проекте;
• подробное объяснение, какие преобразования нужно будет провести сразу и возможно нужно будет произвести в будущем;
• создание интереса у сотрудников, для того, чтобы им самим хотелось учувствовать в изменениях.

По завершению разъяснения сути ССП и ее достоинств, сотрудники должны как минимум поверить, что внедрение ССП не очередная взятая с потолка задумка руководства, а новая система управления и оценки. Важно чтобы сотрудники отчетливо понимали, что после внедрения ССП многие процессы работы и критерии ее оценки придется пересмотреть, возможно, и перестроить саму схему работы. Полезно использовать сравнительные данные, для того, чтобы наглядно показать разрыв между эффективностью отдела компании и лучшими практиками. Все разъяснения нужно давать наиболее понятными для людей словами. Также можно преподнести информацию, придав ей эмоциональную окраску, с учетом важных для людей факторов, например:
• правильное сочетание показателей повысит материальную отдачу (и признание заслуг) сотрудника и его удовольствие от работы;
• ориентация на правильные показатели сделает работу эффективней, труд станет больше соответствовать стратегическим целям компании;
• достижение нужных показателей увеличит в итоге прибыльность компании, что в свою очередь повысит гарантию занятости и т.п.

Для заинтересованности сотрудников полезно использовать видение того что должно произойти. Для этого, например, рисуется картина того, как будут выглядеть их рабочие места через два-три года после введения показателей и претворения в жизнь других инициатив. Также не будет лишним обсудить с сотрудниками «больные вопросы», зачастую эти проблемы складываются из опасений что:
• показатели будут оцениваться на индивидуальной основе и обернутся против них;
• информация будет неполной, результаты будут замалчиваться и выдаваться в моменты, выгодные менеджменту;
• система будет использоваться для перераспределения ответственности за проблемы и т.п.

Таким образом, перед внедрением были предприняты множественные меры, направленные на облегчение перехода на ССП и принятия людьми новшеств. Такой подход должен стать неотъемлемой частью любых инноваций, привносимых в компанию.

Каковы же результаты?

Сразу после подготовки, команда сосредоточилась на первичном расчете показателей, для выяснения текущего положения. По времени это заняло около недели и результаты показаны на рисунке 2.

Рисунок 2. Результаты первичного замера показателей

Как мы видим, результаты первого измерения оставляют желать лучшего. Только 15% показателей равны или превосходят свои целевые значения, а 62% далеки от своих нормативов. Реакцией на полученные данные стала разработка календарно-ресурсного плана, включающего в себя меры по приведению показателей к целевым значениям. Были определены цели, сроки и инструменты, с помощью которых предполагалось достичь необходимых показателей. Реализация плана была представлена в виде единого проекта для ИТ под непосредственным контролем ИТ-директора. Опустим подробности реализации плана и рассмотрим результаты, полученные через 6 месяцев.

Рисунок 3. Результаты повторного замера показателей через 6 месяцев

Полученные результаты показали существенный рост показателей равных или лучших своих целевых значений практически в 2 раза. Доля показателей далеких от своих нормативов сократилась до 31%. Это позволяет сделать предположение, что при продолжении целенаправленной работы над показателями, они смогут достигнуть целевых значений в ближайшем будущем.

Что же мы получили?

В итоге была внедрена ССП в ИТ-подразделении и на основе шестимесячной работы показана положительная тенденция к достижению всеми показателями своих целевых значений. Другие подразделения получили во многом схожие результаты повышения эффективности, с учетом специфики работы отделов. Очевидно, что основные принципы ССП в необходимости взаимосвязи показателей со стратегией и концентрации усилий в выбранных направлениях, приносят высокие результаты. Вместо общего движения в каком-то направлении, при ССП подразделение концентрирует все свои силы на конкретных показателях особенно важных для бизнеса компании.

Ключевые преимущества внедрения ССП могут быть обозначены списком из следующих пунктов:
• более эффективная система управления и контроля по сравнению с традиционными системами;
• улучшение качества и прозрачности принимаемых решений;
• повышение эффективности работы;
• возможность в дальнейшем интеграции в общекорпоративную систему.

Стоит отметить и недостатки:
• более трудоемкий процесс;
• необходимость в дополнительном инструментарии.

Из-за необходимости расчета показателей, сбора и возросшего объема информации, необходимого для анализа, процесс становится заметно более трудоемким и сложным. В дополнении появляется необходимость в дополнительном инструментарии. Однако, несмотря на это, достоинства внедрения ССП явно превосходят недостатки.

Подведем итоги

Проект по внедрению ССП показал перспективность разработанной схемы. Получены положительные результаты по итогам полугодового испытания. За счет концентрации на важных для компании аспектах по ИТ-направлению, возросла ценность работы ИТ-подразделения в глазах руководства. Накоплен практически опыт разработки, который в итоге будет объединен с аналогичными наработками других подразделений, планом на следующий год предусмотрено участие ИТ-директора в группе по разработке общекорпоративной СПП. По оценке самого ИТ-директора и сотрудников, проект был тяжелым и энергичным, но самое главное принес результаты, которые открывают двери для дальнейшего совершенствования работы и роста прибыльности компании.

Благодарности

Хочу выразить искреннюю благодарность школе ИТ-менеджмента, конкретно Соколовой Т.Е. за организацию учебы и внимание к слушателям. Преподавателям школы, оказавших наибольшее влияние на работу: Кочетковой А.И, Альтшулеру И.Г., Ищенко А.А. и многим другим, поделившимся своим опытом и знаниями.

Список используемой литературы

1. Роберт Каплан, Дэйвид Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. Пер. с англ. – Издательство: Олимп-Бизнес, 2006г. – 304 с.
2. Роберт Каплан, Дэйвид Нортон. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты. Пер. с англ. – Издательство: Олимп-Бизнес, 2007 г. – 512 с.
3. Дэвид Парментер. Ключевые показатели эффективности. Пер. с англ. – Издательство: Олимп-Бизнес, 2009 г. – 264 с.
4. Внедрение сбалансированной системы показателей. Пер. с англ. – Издательства: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2008 г. – 408 с.
5. Питер Брукс. Метрики для управления ИТ-услугами. Пер. с англ. – Издательства: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2008 г. – 288 с.
6. Елена Ветлужских. Стратегическая карта, системный подход и KPI. Инструменты для руководителей. Издательства: Альпина Бизнес Букс, Альпина Паблишерз, 2008 г. – 208 с.

Copyright © 2010 Сумерин А.А.