Управление ИТ-сервисом: от эффективности сервис-провайдера к эффективности ИТ-подразделения Заказчика

Менеджер по работе с ключевыми клиентами
ЗАО «Инфосистемы Джет»
г. Москва

Аннотация

В статье рассматривается «двоякий» взгляд на управление ИТ-сервисом: с точки зрения Потребителей ИТ-услуг, компаний-операторов связи, и с точки зрения Провайдера ИТ-услуг, компании-системного интегратора. Предпринята довольно удачная попытка взглянуть под «особым» углом на взаимодействие ИТ-подразделения Заказчика и компании-провайдера. Такой взгляд позволяет пролить свет на насущные проблемы, которые встают перед обоими бизнесами, тем самым, внося в работу и тех, и других эффективность, прибыльность, инновации. Показаны применяемые на практике различные пути оптимизации, которые приводят к улучшению показателей эффективности сервиса для Потребителя и повышению рентабельности сервисного бизнеса для Провайдера.

1. Введение

В настоящее время информационные услуги преобладают над прочими поддерживающими бизнес услугами. Информационные технологии (ИТ) становятся одним из первостепенных факторов, влияющих на бизнес. Это верно практически для любого бизнеса: будь то розничная торговля, финансовые и страховые услуги, и т.д. Отдельно следует отметить бизнес в сфере высокотехнологичных услуг. Здесь зависимость от ИТ не просто «имеет место». В высокотехнологичном секторе весь бизнес строится на ИТ и указанная зависимость проявляется в многократно усиленном виде. Иными словами, высокотехнологичный бизнес возник и развивался одновременно и в тесном «симбиозе» с ИТ, как единое целое, в то время как традиционный бизнес использует информационные технологии как инструмент (хотя и тесно интегрированный) повышения эффективности. Поэтому управление информационными технологиями является ключевой составляющей эффективности и вообще существования бизнеса в сфере высоких технологий. Управление ИТ строится на предоставлении ИТ-услуг бизнес-подразделениям компании. Эти ИТ-услуги могут оказываться ресурсами собственного ИТ-подразделения компании, а могут контрактоваться у внешнего провайдера ИТ-услуг. Взаимоотношения между Заказчиком и Провайдером, как правило, никогда не являются простыми и однозначными.

Далее мы рассмотрим ряд компаний-заказчиков, и компанию-интегратора, предоставляющую ИТ-услуги своим заказчикам. Их взаимодействие и будут предметом настоящего исследования.

2. Потребители ИТ-сервиса. Кто они?

Нельзя не согласиться с утверждением, что бизнес операторов мобильной связи попадает в разряд «высокотехнологичных». Такие компании предлагаю «высокотехнологичные пакеты» решений своим клиентам в виде базовых услуг связи и передачи данных, а также интеллектуальных сервисов, «навешанных» на эти базовые услуги. И для качественного обслуживания своих клиентов, операторам связи самим необходимы высокотехнологичные пакеты в виде ИТ-сервиса.

В качестве потребителей ИТ-сервиса рассмотрим четыре компании-оператора связи, находящихся в странах СНГ: Армении, Грузии, Таджикистане и Узбекистане. Как эти компании чувствуют себя на рынке и как это отражается на работе их ИТ-подразделений?

Развивающиеся бурными темпами услуги мобильной связи и мобильного интернета претерпевают довольно жесткую конкуренцию. В странах СНГ в период с 2005 г. наблюдался огромный рост абонентских баз сотовых операторов, неуклонно рос уровень проникновения сотовой связи и ухудшались показатели рентабельности. В это же время дочерние компании «МТС» и «Вымпелком» активно внедряли услуги высокоскоростного интернета 3G. Сопутствовала этому также череда запуска новых проектов, часть из которых являлись пилотными, предназначенными для локальной апробации и последующего глобального внедрения.

В борьбе за каждого клиента неуклонно снижалась стоимость абонентского трафика, абонентская база росла как снежный ком, а маркетинговые подразделения операторов придумывали все более изощренные способы удержания и переманивания клиентов. Немаловажную роль в этом процессе сыграла технологическая составляющая. Введение в действие новых абонентских услуг, расширение возможностей по конструированию тарифных планов – все это легло на плечи ИТ-подразделений. Очевидно, что без грамотного планирования ресурсов ИТ и сервисного обслуживания, может остановиться биллинг, станет невозможно подключение новых абонентов, добавление новых услуг у существующих абонентов, перестанет работать центр абонентского обслуживания, и т.д. А все это влечет прямые и косвенные финансовые потери. Если не будет подготовлена корпоративная отчетность, топ-менеджмент не отреагирует вовремя на потенциальные угрозы, либо возможности для бизнеса, а это в свою очередь ставит под удар всю компанию и ее дальнейшее существование.

3. Проблемы и вопросы ИТ-руководителя Заказчика

Проблемы, с которыми сталкиваются ИТ-руководители, во многом схожи, и могут быть сформулированы в одном ключе, для всех рассматриваемых компаний. Во многом проблемы являются следствием общемировой ситуации перехода от «бурного роста», продолжавшегося до 2008 г., к «кризису» 2009 года. Перечислим эти проблемы.

• Вместе с бизнесом растут нагрузки на оборудование и объемы данных, что влечет необходимость расширения ИТ-инфраструктуры. Как спрогнозировать такое расширение? На какие сроки можно делать эти прогнозы?
• В связи с постоянным расширением ИТ-инфраструктуры, повышаются и операционные расходы на эксплуатацию, что негативно влияет на финансовые показатели компании. Рост инфраструктуры неизбежен даже в том случае, если абонентская база будет оставаться постоянной: накапливаются данные, обязательные для хранения, появляются новые услуги, меняются требования к корпоративной отчетности. Но абонентская база тоже растет, что еще более усугубляет проблему. Как в этом случае оптимизировать операционные затраты? Для бизнес-подразделений необходимо предоставлять заранее оговоренный уровень сервиса, обеспечить соблюдение целевых показателей доступности ИТ-систем. Это можно сделать разными способами, но таких способов крайне мало, и нет возможности выбора.
• В соответствии с уровнем критичности ИТ-систем, данные для них попадают под разный класс хранения, который определяется надежностью и скоростью доступа. В 2006-2008 гг., когда инфраструктура экстенсивно росла, не было бизнес-цели оптимизировать классы хранения. Дорогое само по себе и недешевое в обслуживании Hi-End-оборудование покупалось под внезапно возникающие потребности. Поэтому в 2009-2010 гг. ИТ-подразделения стали «пожинать плоды» былого сверхбыстрого, но непродуманного расширения инфраструктуры. Сколько денег стоит террабайт данных при нынешней архитектуре ИТ-инфраструктуры? Как уменьшить стоимость одного террабайта данных в 1,5-2 раза?
• С января 2009 г. из-за резкого сокращения бюджета операционных расходов пришлось существенно понизить уровень обслуживания для весьма критичных для бизнеса систем. В этой связи участилось количество дорогих простоев жизненно важных систем, что выливается в финансовые потери компании. Насколько адекватны риски, на которые приходится идти в уcловиях жестких бюджетных ограничений? Как научиться оценивать эти риски и понимать, в каких случаях риск оправдан, а в каких нет? Какова методика оценки финансовых потерь при «срабатывании» того или иного риска? Очевидно, что когда имеется четкое соответствие между множеством каталога услуг (внутренних или Провайдера) и множеством рисков, экономия операционных затрат становится управляемой, а не спонтанной.
• Отсутствует понимание ценообразования сервисных услуг. Для оптимизации стоимости путем проведения тендера, необходима полностью формализованная модель услуг. В условиях быстро меняющейся внешней среды, такую формализацию невозможно провести. Поэтому очень часто сервисные услуги так и не доходят до финансовой оптимизации. Необходимо не только иметь каталог услуг, но и понимать, как оценивается стоимость каждого «кирпичика» в этом каталоге. Как при формировании ИТ-бюджетов добиться точности и предсказуемости?
• Инфраструктурное оборудование, закупленное в 2006-2007 гг., к 2010 г стало негарантийным, и требует повышенных операционных расходов на поддержку. Как максимально сохранить операционные расходы и произвести плавный переход на более современную инфраструктуру?

4. Провайдер ИТ-услуг. Кто он?

В качестве провайдера ИТ-услуг в настоящем исследовании рассмотрена компания – российский системный интегратор. Компания работает на рынке ИТ с 1991 года. Начиная свою деятельность с создания ИТ-инфраструктуры корпоративного уровня, компания постепенно наращивала свою компетенцию и сегодня является системным интегратором широкого профиля с богатым портфелем решений и услуг. Благодаря синергетическому эффекту от соединения различных компетенций, компания успешно реализовала довольно крупные интеграционные проекты, в том числе в масштабах целых стран. У компании имеются филиалы в регионах России и ряде других стран СНГ.

5. Проблемы и вопросы Сервис-Провайдера

С какими проблемами и открытыми вопросами сталкивается Провайдер, в процессе взаимодействия со своими заказчиками? «Внутри» компании эти проблемы обычно лежат на виду, так как постоянно беспокоят менеджеров.

• Несмотря на наличие системы учета трудозатрат, разобраться в расходовании рабочего времени сотрудников технических подразделений довольно сложно. Невозможность такого учета напрямую бьет по рентабельности сервисных контрактов. Часто возникает перерасход плановых трудозатрат, а отследить причину этого и предотвратить такие инциденты в будущем – сложно.
• Как организовать сервис так, чтобы минимизировать затраты без существенного уменьшение качества сервиса для Заказчика?
• Какие сервисные услуги можно еще предложить, которые могут быть весьма рентабельны у провайдера и достаточно востребованы у заказчиков?
• Как стандартизировать по затратам сервисные услуги, начиная от простейших (сервисное обслуживание сервера М5000 в течение 1 года по программе 24х7), заканчивая сложными (поддержка ИТ-инфраструктуры биллинга на 1 млн. абонентов с ежегодным ростом на 20%) и очень сложными (поддержка прозрачного внедрения коммерческих услуг оператора)?
• Как строить политику ценообразования? Как должны быть связаны (и вообще, должны ли) финансовые риски Заказчика от потенциальных аварий со стоимостью сервиса для Заказчика?

6. Совместные варианты решений проблем

Пути решения проблем и поиск ответов на открытые вопросы можно весьма условно разделить на комплекс мероприятий у заказчиков и у Провайдера ИТ-услуг. Однако нужно понимать, что по-настоящему эффективные меры принимаются только совместными усилиями. Какие же это эффективные меры?

Сложность информационных систем и их важность для бизнеса требуют грамотного и организованного подхода к обеспечению ежедневной работы и регулярного обслуживания инфраструктуры вычислительного центра. Поэтому ряд бизнес-функций (и даже бизнес-процессов) целесообразно вывести на аутсорсинг. Для перечисленных компаний, находящихся в странах СНГ, аутсорсинговая схема работы часто является единственной из возможных, в силу нехватки местных специалистов и невозможности построить соответствующие службы внутри компании. Поэтому эти компании используют несколько провайдеров эксплуатации, сервиса и модернизации ИТ-инфраструктуры и прикладных систем. Наиболее значимый из таких провайдеров – рассматриваемая нами компания-интегратор.

7. Соответствие моделей зрелости ITSM-процессов

Очень важным является определить, где наблюдается несоответствие между уровнями зрелости ITSM-процессов у Заказчика и Провайдера. Там, где такое несоответствие наблюдается, велик риск столкнуться с несоответствием стилей работы в организации взаимодействия между заказчиком и поставщиком. Важно, чтобы соответствующие процессы не сильно отличались уровнем зрелости во взаимодействующих организациях. Если у Заказчика какой-то процесс вообще не внедрен, целесообразно перевести его на аутсорсинг Поставщику. Один из удачных примеров – процесс управления мощностями, об этом пойдет речь ниже.

Если у Провайдера какой-то из процессов «не дотягивает» до уровня Заказчика, а сервисный контракт предполагает наличие этого процесса, то налицо слабое звено в ИТ-сервисе для бизнеса Заказчика и потенциальная опасность во взаимоотношениях Заказчик-Провайдер. Это означает, что Провайдеру нужно принять все необходимые меры, чтобы поднять уровень зрелости этого процесса у себя.

8. Аутсорсинг процесса управления мощностями

Внедрение процесса управления мощностями гарантирует отсутствие “сюрпризов” для ИТ-подразделения, связанных c периодически возникающим дисбалансом между потребностями бизнеса и возможностями ИТ-инфраструктуры. Процесс сводится к совместному выполнению процедуры планирования вычислительных мощностей. Данная процедура представляет собой мини-проект, который управляется на стороне Провайдера ИТ-услуг (системного интегратора), и в который вовлечены бизнес-подразделения Заказчика. Очень важно реализовывать такие мини-проекты на регулярной основе, перед тем, как у Заказчика утверждаются либо пересматриваются бюджеты. Периодичность зависит от объема рассматриваемых систем и динамики развития бизнеса.

Результаты каждого такого мини-проекта являются важнейшим источником данных для среднесрочного планирования развития вычислительного комплекса компании-Заказчика.

Кроме верного планирования затрат и бюджетов, заказчик получил следующие преимущества:

• Полное отсутствие инцидентов, связанных с нехваткой ресурсов. Данный факт был зафиксирован благодаря внедренным процессам управления инцидентами и проблемами.
• Появилось четкое понимание и возможность оценки рисков, связанных с внезапным сокращением бюджетов на капитальные и операционные расходы. Особенно актуально это было в первой половине 2009 г., когда в связи с неблагоприятной внешнеэкономической ситуацией, у ИТ-подразделений компаний-заказчиков практически отсутствовала возможность «закрывать» риски выхода доступности обслуживаемых систем за пределы SLA за счет ИТ-бюджетов. В этом случае CIO принимали иные меры для поддержания уровней доступности.
• У ИТ-подразделения Заказчика всегда есть на вооружении актуальные спецификации оборудования, которые находятся в полном соответствии с современными продуктовыми линейками вендоров. То есть Заказчик в любой момент времени знает, как он в будущем оптимизирует расходование инженерных ресурсов центра обработки данных и как он в будущем оптимизирует сервисные расходы за счет использования более современного оборудования и новых технологий.
• Для владельцев бизнес-приложений появилась возможность учитывать новые тенденции в линейках оборудования. Когда заранее ясно, на каком оборудовании будет разворачиваться та или иная прикладная система, проще планировать ее запуск.

Провайдеру ИТ-услуг аутсорсинг процесса управления мощностями дает бесспорные конкурентные преимущества. Наличие такого процесса в сервисных контрактах является основой для стратегических долгосрочных отношений Провайдера с Заказчиком.

9. Планирование трудозатрат и ценообразование на услуги Провайдера

Благодаря новому ассортименту услуг провайдера, заказчики смогли сконструировать для себя оптимальные сервисные услуги, благодаря чему была достигнута оптимизация затрат. Этот портфель услуг был составлен с помощью тщательного анализа и детализации видов работ, которые сервисные инженеры выполняют при определенных видах инцидентов. Накопленная статистика поломок оборудования позволила разработать методику, или функцию, по которой, имея входные данные (вид оборудования и уровень сервисного обслуживания), можно довольно быстро рассчитать плановые трудозатраты на сервис и оценить вероятность выхода за пределы плановых трудозатрат. Это существенно сокращает процесс подготовки коммерческих предложений и позволяет моментально реагировать на запросы заказчика по изменениям в уровне и объеме сервиса.

10. Основные результаты

В результате проведенной оптимизации расходы на сервисное обслуживание ИТ-инфраструктуры у заказчика в ряде случаев сократились почти в 2 раза. Улучшилась не только финансовая составляющая. ИТ-подразделение Заказчика достигло улучшения ряда показателей, отвечающих за качество сервиса для бизнес-подразделений. Динамика реально вычисленной доступности систем для компаний-Заказчиков, вошедших в исследование, показывает улучшение доступности ИТ-систем с 99,95% в 2007 г. до 100% в первом полугодии 2010 г.

Провайдер ИТ-услуг также оптимизировал свою деятельность. В результате проведенных мероприятий по оптимизации сервисного обслуживания и аутсорсинга службы эксплуатации рентабельность соответствующих контрактов у Провайдера услуг повысилась в среднем в полтора раза, о чем свидетельствуют диаграмма на рисунке 1.

Рисунок 1. Динамика рентабельности сервисных и аутсорсинговых контрактов Провайдера с четырьмя заказчиками в период с 2008 по 2010гг.

Период, соответствующий временному падению рентабельности, пришелся на начало «кризисного» 2009 г. Это вполне естественный системный процесс, без которого не обходятся любые изменения.

11. Заключение

На основе выявленных проблем и открытых вопросов, как на стороне Заказчиков, так и на стороне Провайдера, были предложены различные пути повышения эффективности ИТ-сервиса. Предложенные пути решения проблем не претендуют на полноту и все же оставляют открытыми ряд вопросов. Однако они демонстрируют свою эффективность, о чем свидетельствуют приведенные количественные результаты оптимизации, как для заказчиков-операторов связи, так и для сервис-провайдера.

Предложенные пути оптимизации ИТ-сервиса могут быть использованы для выстраивания взаимовыгодных отношений между Заказчиком и провайдером сервисных услуг. Показанная в данной статье «история успеха» может служить основой для повышения конкурентоспособности высокотехнологичного бизнеса.

Список литературы

1. Е. Аксенов, И. Альтшулер. Аутсорсинг: 10 заповедей и 21 инструмент. – СПб.: Питер, 2009. – 464 с.
2. Jan van Bon. ИТ Сервис-менеджмент, введение. – «IT Expert», 2003
3. Деминг У. Эдвард. Новая экономика – М: Эксмо,2006. – 208 с.
4. Деминг У. Эдвард. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами (Серия: Модели менеджмента ведущих корпораций). Альпина Паблишерз, 2009 – 420 с.
5. ITIL v3.
6. CobIT v4.1.
7. В.Е. Сирота. Менеджмент качества. – М: Академия АйТи, 2006. – 132 с.
8. Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. - Книга 1. - Пер. с англ. //Тольятти.: Городской общественный фонд «Развитие через качество», 1998 - 332 с.
9. Understanding ITIL Service Portfolio Management and the Service Catalog®. An approach for implementing effective service lifecycle management. – BMC Software.
10. Richard Koch. Living The 80/20 Way: Work Less, Worry Less, Succeed More, Enjoy More. – London: Nicholas Brealey Publishing, 2005. – 196p.
11. International standard ISO/IEC 20000-1 First edition 2005-12-15

Copyright © 2010 Егорченков Р.А.