Потенциальный каталог централизованных ИТ-сервисов

Ограниченное распространение ITIL

ITIL шествует по миру ИТ уже почти десять лет, вышла его третья версия, сформировалась целая сеть профессиональных сообществ и целая армия сертифицированных специалистов, растет осведомленность бизнеса о преимуществах ITSM, принципах и практиках ITIL. И тем не менее масштаб реального применения ITIL в бизнесе оказался не столь велик. По данным Gartner Group лишь 20% компаний крупного бизнеса используют ITIL и 29% планируют его использовать. В среднем бизнесе эти цифры еще меньше: соответственно 7 и 19%. Внедрение процессов ITIL тоже идёт не широким фронтом. Большинство ИТ-служб в первую очередь внедряют их для поддержки ИТ-инфраструктуры, а бизнес-приложения часто откладываются «на потом». Что же сдерживает активное распространение ITIL? Наверное, было бы сильным упрощением связывать это с недостаточной квалификацией консультантов, слабой маркетинговой активностью профессионального сообщества или тотальной незрелостью бизнеса. Похоже, у данного явления есть более глубокие причины.

ITSM — модель партнерства

Идеология управления ИТ-сервисами построена на модели партнерства ИТ-службы и бизнеса, когда обе стороны договариваются друг с другом. Если ИТ-служба всё «берет под козырек», то она выполняет поручения или свои функциональные обязанности. В случае ИТ-сервиса они договариваются по поводу уровня качества и условий его обеспечения, а также определяют ответственность обеих сторон. ИТ-сервис предполагает, что рост уровня его качества автоматически требует пересмотра сторонами условий и ответственности. Договариваются только равные, а неравные строятся в управленческую вертикаль. При выполнении функциональных обязанностей подразумевается, что ответственность лежит только на исполнителе (ИТ-службе). Качество — абсолютно, и если требования не обеспечены, исполнителя накажут. Сервис, от которого нельзя отказаться, — это должностная функция. В таком случае отношения между бизнесом и ИТ-службой будут строго иерархическими.

Практически получается, что не все функции ИТ можно преобразовать в ИТ сервисы. Задачей данной работы является поиск среди функциональных задач ИТ службы претендентов в сервисы для формирования каталога на примере конкретной компании – системном интеграторе, предоставляющем своим заказчикам комплексные услуги в сфере информационных технологий. В качестве инструментария использована авторская методология Ананьина В.И.

Мировой опыт

В последнее время Каталог ИТ сервисов пытались внедрить многие предприятия. Среди попыток были как весьма успешные, так и полностью неудачные. Типичные ошибки, заблуждения, мифы:

- мы уверены, что пользователи понимают, что мы имеем ввиду;
- в каталог ИТ сервисов нужно включить как можно больше видов сервиса.

Распространенный подход – разбиение каталога на сервисы поддержки инфраструктуры и сервисы поддержки бизнес приложений. Получается не очень «хорошо», когда программа и не работает как надо, не обладает требуемой бизнесом функциональностью, а тут еще и торг по уровню ее поддержки начинается. В настоящей работе будет рассмотрен третий вид – прикладные сервисы. Это сервисы информационной поддержки бизнес процессов. Они инварианты по отношению к используемым бизнес приложениям. Предмет договоренности с пользователем – доступный уровень функциональности. А в какой именно программе это будет реализовано, пользователю все равно. В идеале, все сервисы поддержки бизнес приложений должны быть преобразованы в прикладные сервисы.

Далее рассмотрим отличие сервисного подхода к управлению ИТ от функционального.

ИТ функция

ИТ функция – это отношение субъект – объект. ИТ служба эксплуатирует и управляет ИТ системой. Это ее неотделимая функция. Пользователь использует ИТ систему для выполнения своих функций. В центре отношений – ИТ система. Требования к функциональности ИТ системы. Требования только от заказчика к исполнителю. Качество абсолютно. Требования либо выполнены – либо нет. Выполнение любой ценой. Содержание работ ИТ службы на этапе эксплуатации – техническая поддержка бизнес приложений.

ИТ сервис

ИТ сервис – это отношение субъект – субъект. ИТ служба предоставляет пользователю функциональность. Какие для этого эксплуатируются ИТ системы, пользователь не знает и знать не хочет. Требования к результату использования функциональности (данные, операционное время). Требования взаимные (от заказчика к исполнителю и от исполнителя к заказчику). Есть разные уровни качества. У качества появляется цена, и начинается торг. Содержание работ ИТ службы на этапе эксплуатации – информационная поддержка бизнес процессов. Конкретные примеры будут рассмотрены дальше.

Бизнес рамка

Бизнес рамка – инструмент для определения прикладных ИТ функций и сервисов. Строки бизнес рамки двухуровневые. Первый уровень можно интерпретировать как предметную функциональную область, например: финансы, закупки, продажи и др. Второй – группы задач, решаемых в данной области, например: управление заказчиками, управление контрактами, управление отгрузкой др.

Колонки несут следующую смысловую нагрузку:

Планирование – разработка планов в рамках решаемой группы задач. Например, для группы задач «Управление отгрузкой» в колонке планирование следует иметь ввиду составление плана отгрузок.

Учет – это регистрация событий хозяйственной деятельности.

Отчетность – это подготовка вторичных документов, которые направлены на:
- анализ текущей деятельности;
- контроль исполнения планов и поручений;
- принятие решений.

Например, проверка своевременности и полноты отгрузок, анализ динамики отгрузок и др.

Каждая клетка бизнес рамки состоит из семи слоев:

1. Бизнес процессы – для чего нужен ИТ сервис?
2. Орг. структура бизнес подразделений – кто является заказчиком сервиса?
3. Полномочия лиц, принимающих решения – кто является спонсором по внедрению сервиса?
4. Направления стратегического развития – в каких зонах может быть эффективно внедрение сервиса?
5. Ключевые проблемы бизнеса – с какими трудностями придется иметь дело при внедрении сервиса?
6. Бизнес приложения – каким образом будет реализован сервис?
7. Орг. структура ИТ службы (отдел, группа, сотрудник) – кто обеспечит предоставление сервиса?

Дальше рассмотрим конкретные примеры ИТ функций и сервисов.

Определение ИТ функций и сервисов

Каждая клетка бизнес рамки определяет одну или несколько ИТ функций. Это зависит от решаемых бизнес задач, вытекающих из указанных в клетке бизнес процессов. Например, на пересечении Управления заказчиками и Планирования фигурирует процесс Стратегический маркетинг. Подразумевается, что на основании планирования взаимоотношений с новыми и существующими заказчиками могут приниматься решения об открытии новых направлений или выходе в новые регионы. Здесь появляется ИТ функция «Поддержка предоставления отчетности по заказчикам руководству компании». На пересечении Управления заказчиками и Учета получаем «Поддержку ведения базы заказчиков». Проанализировав всю бизнес рамку, получаем каталог ИТ функций.

Возникает вопрос, какие из этих функций могут быть преобразованы в сервисы? Поддержка предоставления отчетности по заказчикам руководству компании – сервис. Вообще говоря, пользователь может воспользоваться и другим инструментом, например Excel. Здесь получаются договорные отношения между заказчиком и исполнителем. Поддержка ведения базы заказчиков – функция. Продавец по своей воле не будет делиться с другими информацией о потенциальных клиентах. Для него это риск потерять клиента. Ведение базы – его функциональная обязанность. Здесь не построить договорных отношений.

Анализируя каталог ИТ функций аналогичным образом, выделяем подмножество ИТ сервисов.

Результаты

Поставленная перед работой задача: показать на примере конкретной компании, какие функции ИТ могут быть преобразованы в ИТ сервисы. Она была решена следующим образом:

- разделены понятия ИТ функции и ИТ сервиса;
- разработан каталог ИТ функций для конкретной компании;
- среди функций выделены ИТ сервисы.

Вывод: далеко не все ИТ функции могут быть преобразованы в ИТ сервисы.

В процессе выполнения работы были отмечены следующие перспективы использования рассмотренной методики.

Первая – выделение ИТ сервисов для передачи на аутсорсинг, который набирает в последнее время все большую популярность. С аутсорсером нужно выстроить договорные отношения, а это эффективно только для сервиса, а не функции.

Вторая возможность – разработка плана автоматизации. При заполнении клеток бизнес рамки выявляются случаи, когда задача не автоматизирована. Здесь речь может идти только о планируемом сервисе, который, вообще говоря, еще нужно построить. В таких клетках расставляем приоритеты с точки зрения бизнеса и получаем план автоматизации.

Copyright © 2008 Николаев А.В.