Учиться, учиться и ещё раз учиться …

Алёшин В.Д.
профессор кафедры "Системы управления бизнес-процессами"
Школы IT-Менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Обучение при вводе в действие автоматизированных систем

“Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”
Эдвард Деминг

Старшим поколениям эта фраза В.И. Ленина знакома с детства. Нам представляется, что в современных условиях стремительных перемен эта фраза приобретает всё более и более актуальное значение. Давайте с позиций менеджмента, ИТ-менеджмента, вдумаемся в эту фразу и сформулируем к ней своё отношение.

Ускорение процесса изменений во всех областях окружающего мира стимулирует поиск новых подходов в менеджменте, новых методов анализа и понимания ситуации. Изменения во многом обусловлены тем обстоятельством, что постоянно меняются правила игры, и этот процесс только ускоряется [1]. Игнорирование изменения правил игры дорого обошлось (и обходится) многим и многим компаниям, в своё время - мировым лидерам. В 1996 году отмечался столетний юбилей промышленного индекса Доу-Джонса¹. К этому моменту времени в списке компаний, на основе которых оценивался индекс, была представлена лишь компания General Electric (GE) – один из мировых лидеров внедрения системы Шесть Сигм, базирующейся на процессном подходе [2].
Хорошо известна история компании Ford. Внедрив конвейерное производство (фактически решив проблему производства), компания Генри

Форда за одно поколение выпустила товаров и услуг больше, чем все человечество совокупно выпустило за прошедшее время. Результат - к началу 20-х годов доля Ford на автомобильном рынке составляла две трети, к началу же Второй мировой войны она упала до 20% [3]. Одна из центральных причин этого состоит в том, что решив проблему производства, компания Ford стимулировала переход к новым правилам игры. Парадигма² “цвет автомобиля может быть любым при условии, что этот цвет — черный” [3] была окончательно отброшена (компания же Г. Форда продолжала работать в рамках этой старой парадигмы). На смену производственной задаче (как производить?) пришла совершенно незнакомая рыночная (как продавать?).

Не следует ли рассматривать создание добавленной для клиентов стоимости в качестве нового правила игры? Говоря о процессном подходе, Джек Уэлч отмечал, что “…На сегодняшний день одним из наиболее существенных достижений в продвижении системы Шести Сигм стал тот факт, что удалось убедить глав и руководителей компаний (и, прежде всего, компаний, работающих на рынке услуг) в том, что усовершенствование процессов не неизбежное зло или обременительная повинность, а способ достижения конкурентного преимущества через создание добавленной стоимости для клиентов” [2].

Современные автоматизированные системы (АС) базируются на процессном подходе. К сожалению, хорошее понимание и практическое использование процессного подхода и АС, базирующихся на этом подходе, не является сильной стороной компаний российского бизнеса. Впрочем, это характерно не только для российского бизнеса.

Как отмечает Thomas Wallace [4], в середине 70-х годов на западе многим компаниям казалось, что они работают с использованием MRP³. Вместе с тем публикации содержали диаметрально противоположные комментарии относительно ценности для компании внедрения в них тогда ещё пакетов прикладных программ⁴ MRP. Многие компании не были довольны результатами, некоторые же компании достигали (по их мнению) захватывающих результатов. Позднее подобная же ситуации сложилась и при переходе к новому классу автоматизированных систем, базирующихся на стандарте, разработанном APICS⁵ – MRP-II⁶. В работе [6] показано, что обучение всего персонала организации при вводе в действие АС – определяющее условие для возврата инвестиций и для эффективного использования АС при принятии управленческих решений. В этой связи, обсуждать далее будем проблему обучения персонала организации в процессе ввода их в действие⁷.

На сегодняшний день начато и ведется большое число проектов по вводу в действие различных АС, построению интегрированных АС. К сожалению, проектов, в которых достигнуты хорошие результаты (в виде эффективно использующейся интегрированной системы автоматизации, а не отдельных АС и (или) отдельных модулей АС типа финансов и логистики), можно перечислить по пальцам. Это следствие во многом того, что владельцы бизнеса (топы компаний) не хотят, а подчас и не могут вникать в вопросы требуемой их бизнесу АС. Фактически это означает, что бизнес не рассматривается как целостная сложная система, требующая для своего эффективного функционирования современных методик менеджмента, поддерживаемых системами автоматизации. Эти АС должны соответствовать бизнесу, его уровню зрелости, его потребностям, его культуре. Практика российского менеджмента такова, что зачастую, начиная обсуждение вопроса о выборе какой-то⁸ автоматизированной системы или отдельного модуля, из целостной системы берется только та или иная её часть, которая по каким-либо соображениям принимается руководством компании как центральная. К сожалению, этот выбор, как правило, не сопровождается серьезным анализом как текущих, так тем более потенциальных бизнес-потребностей компании. Ведь именно бизнес должен формировать требования к уровню его поддержки со стороны ИТ, именно бизнес должен определять перечень АС, необходимых ему для повышения своей эффективности. "...Использование западной технологии без анализа философии менеджмента — путь, ведущий в никуда. Освоение методических приемов должно сопровождаться анализом фундаментальных путей, на которых эти приемы создавались. Передовые технологии, разработанные за рубежом, будут совсем иначе выглядеть в нашей среде. Механическое заимствование лишь углубляет пропасть, отделяющую нас от Запада. Вряд ли мы когда-либо разгадаем феномен успеха менеджмента, если будем подходить к нему только как к технике управления. Менеджмент— прежде всего философия и культура управления” [7].

Понятно, что владельцы бизнеса, топы компаний самостоятельно не могут разобраться в том многообразии АС, которые представлены на рынке. Помочь им в этом — задача руководителя ИТ службы и его подчиненных. Но для того, чтобы решить эту непростую задачу, ИТ руководитель должен быть способен и уметь говорить о системах автоматизации с точки зрения бизнеса, на языке бизнеса. Выбор АС — задача владельцев, топов компании. Задача руководителя ИТ службы, CIO⁹ — обеспечить лиц, принимающих решение, необходимой и достаточной информацией.

Сказанное выше иллюстрирует существенный разрыв между бизнесом и ИТ. В немалой степени это является следствием того, что специалисты в области ИТ пока не получают серьезного базового образования в области менеджмента. Им, как правило, не привиты устойчивые навыки решения бизнес-проблем своих компаний средствами ИТ. Владельцы же и топы компаний, с одной стороны, не имеют достаточных знаний в области ИТ и систем автоматизации, поддерживающих современные технологии менеджмента, а с другой (на данном этапе развития значительного числа российских компаний) они сосредоточены на вопросах, дающих большую и более быструю отдачу. Как правило, учитывая уровень зрелости российского бизнеса в области управления, ответы на эти вопросы не базируются на использовании современных ИТ. Понятно, что эта ситуация — временна и по мере встраивания российского бизнеса в мировой роль и место ИТ как инструмента стратегического преимущества компании будет возрастать [8].

”В российских публикациях мы встретили несколько описаний этой методологии. К сожалению, без ссылок на источник и с не вполне корректной трактовкой центрального этапа – формулировка концепции системы (Vision Statement). Этот этап во многом определяет эффективность капиталовложений в АС. Ибо до тех пор, пока высшее руководство совместно с привлеченными консультантами не выполнит ряд действий, ввод в действие АС будет идти как и в подавляющем большинстве проектов. Будем говорить о том, что внедряем АC, а сами в это время будем заниматься в лучшем случае построением системы операционного управления, если не стратегией” [9].

Что же это за ряд действий, которые определяют эффективность капиталовложений в сиcтемы автоматизации? Это – прежде всего первое краткое обучение (First-Cut Education) группы ключевых менеджеров. На основе результатов контрольной оценки (Audit / Assesment # 1) и первого краткого обучения они должны быть в состоянии сформулировать требования к ”новой” организации (организации, в которой бизнес-решения будут приниматься на основе целостной и адекватной информации о текущем состоянии бизнес-системы) на этапе Vision Statement (см. рис. 1).

Рис. 1. Понятие The proven Path [4,6]

Необходимо обратить внимание на то, что этап First-Cut Education предшествует началу проекта. Ведь “не сверив стартовую точку и не согласовав понятийный аппарат” можно достичь только одного – недоразумения. Если у топов бизнеса различные мнения относительно стандарта MRP- II и автоматизированной системы, его (стандарт) реализующего, то велика вероятность того, что на нижние уровни управления они будут транслировать различные точки зрения и на управление бизнесом, и на АС. Достаточно типична ситуация, когда директор по маркетингу видит MRP- II исключительно в качестве компьютерной системы, а директор, отвечающий за финансы, рассматривает её как систему материально-технических ресурсов.

Другим действием, определяющим эффективность капиталовложений в сиcтемы автоматизации, является начальное обучение (Initial Education) менеджеров предприятия (переходящего в непрерывное обучение сотрудников предприятия). На менеджеров среднего уровня возлагается руководство определением (описанием и, по необходимости, реструктуризацией) бизнес-процессов; определение (описание) логистических процессов, процессов продаж и производства (Defining the Sales, Logistics, and Manufacturing Processes) (см. рис. 1).

Потребность в обсуждении вопросов построения корпоративных систем автоматизации из большой совокупности интегрированных СА в междисциплинарной среде специалистов (а именно такой средой является аппарат управления организации) и необходимость адекватной и точной передачи информации ставит проблему структуризации передаваемой информации. Каждое обсуждение в такой среде должно вестись с позиции четкого выделения области (границ) обсуждения, используя при этом соответствующую терминологию. Вполне естественно при этом воспользоваться опытом, накопленным в других областях человеческой деятельности. Можно утверждать, что обсуждаемая нами ситуация в сфере построения корпоративной системы автоматизации в некотором смысле аналогична ситуации, которая сложилась в области связи в 70-е годы. На основе огромного опыта, полученного при решении проблем интеграции оборудования различных производителей для обеспечения сетевых коммуникаций, было осознано, что как для практических целей, так и для спецификации стандартов необходимо разделение всего комплекса вопросов на некоторые группы (области) и их последующего независимого рассмотрения. Результатом работы Комитета по вычислительной технике и обработке информации Международной организации по стандартизации (ISO¹⁰ — International Organisation for Standardization) явилось создание Эталонной модели взаимодействия открытых систем (OSI — Open Systems Interconnection) — так называемой "семиуровневой модели”. Практика разработки этой модели создала основу как для анализа существующих систем, так и для определения новых систем и стандартов.

В этой связи, рассмотрим систему (ы) автоматизации, приобретаемую (ых) организацией с позиций системного подхода (см. Рис. 2). Вполне естественно, что до появления СА предприятие (организация), включая персонал, представляли целостную систему (исходную систему), существование которой обусловлено взаимодействием её компонентов. Иными словами "... система - это целое, которое невозможно разделить на независимые части. Отсюда вытекает два важных свойства системы: каждая часть системы обладает свойствами, которые она теряет в случае отделения от системы, и каждая система обладает определёнными (существенными!) свойствами, которые не обладает ни одна из её частей. ... Существенные свойства системы в целом проистекают из взаимодействия её частей, а не от их действий самих по себе” [10].

Рис. 2. Организация (предприятие) и её система (ы) автоматизации [8]

Появление нового компонента (ов) СА существенным образом изменяет исходную систему за счет значительного увеличения взаимодействий между компонентами исходной системы и новыми компонентами, из которых состоит автоматизированная система. С целью структуризации области (границ) обсуждения СА введем понятие матричной модели взаимодействия предприятия с системой (ами) автоматизации (см. Рис. 3) [8]. В этой модели нами выделены пять горизонтальных уровней и один вертикальный. Приведенные уровни предлагается трактовать следующим образом. Первый (нумерация уровней снизу вверх) и шестой (вертикальный) уровни относятся к предприятию (организации). Уровни со второго по пятый к системе (ам) автоматизации (автоматизированной системе). Таким образом, система автоматизации — система, базирующаяся на определенной философии менеджмента, которая поддерживается соответствующими методиками и реализованная (в виде программного средства) на определенном уровне информационных технологий. Для дальнейшего рассмотрения важно, что и предприятие (организация), и система автоматизации, и персонал предприятия — составные части рассматриваемой далее новой системы. "Изъятие” одной из этих компонент (собственно как и добавление систем автоматизации к двум другим), "приведет” к совершенно другой системе.

Рис. 3. Матричная модель взаимодействия предприятия (организации) с системой (ами) автоматизации [8]

Нам представляется, что использование предложенной матричной модели взаимодействия предприятия (организации) с её системой (ами) автоматизации обеспечивает:

• стандартную схему анализа любой системы автоматизации (как существующей, так и тех, что только появятся на рынке);
• возможность четкой структуризации и выделения области (границ) обсуждения;
• возможность выбрать используемую терминологию в зависимости от того, с кем ведется обсуждение и на каком из выделенных уровней;
• понимание того, чему и в каком объеме учить соответствующие уровни персонала предприятия (организации);
• выделение областей, знание базовых элементов которых является необходимым специалисту ИТ при решения бизнес-проблем компании, поиске способов достижения ею стратегических конкурентных преимуществ средствами ИТ.

Приложение

1. Автоматизированная система против информационной системы

Как отмечалось выше, мы используем понятия, производные от понятия автоматизация и являющиеся для нас синонимами "система автоматизации", "автоматизированная система". В качестве обоснования использования этих понятий можно привести следующие соображения:

• Во-первых, мы хотим обратить внимание на то обстоятельство, что автоматизация - это, прежде всего, концепция, но не техническое явление. Казалось бы, что еще в середине 50-х годов прошлого века Питер Друкер [11]¹¹, говоря об автоматизации, подчеркивал, что "... при автоматизации, как и при любой другой технологии, различные приемы, приспособления и инструменты зависят от конкретной задачи и специфичны именно для нее. И вовсе не они являются сутью автоматизации, точно так же, как отнюдь не в их использовании заключается суть автоматизации. Автоматизация представляет собой концепцию организации работы. Именно поэтому она применима к организации сбыта продукции или, например, к работе церкви в не меньшей степени, чем к организации промышленного производства”;
• Во-вторых, использование термина "информационная система" акцентирует внимание на объекте, с которым оперирует любая целенаправленная система (как впрочем, и система автоматизации) — информации. Вольно или невольно использование этого термина фокусирует нас на информации как на организующем принципе, аналогичном продукту в качестве организующего принципа в концепции массового производства Форда. Использование же понятия автоматизация
  "... фокусирует внимание на самом процессе, который рассматривается как единое и гармоничное целое. Цель – добиться оптимизации процесса- процесса, который будет производить самую разнообразную продукцию с наивысшей степенью стабильности, при наименьших затратах и с наименьшими усилиями" [11]. Обратите внимание на то, как по прошествии сорока с лишним лет эти идеи "стыкуются” с идеями, заложенными в стандартах ISO 9000 в редакции 20xx года;
• В-третьих, термин "автоматизированная система" используется в одной из лучших на сегодняшний день систем нормативных документов, регламентирующих процессы создания и ввода в эксплуатацию систем автоматизации различного назначения — ГОСТах 34 группы.

• Ввод в действие против внедрения

По В. Далю ”ВНЕДРЯТЬ – внедрить что в кого, вселять, поселять, влагать, вперять,
укоренять, вкоренять”. Данный глагол носит признак насилия. С появлением в организации новой автоматизированной системы возникает многообразие взаимодействий персонала организации с этой АС. В силу человеческой природы (потребности в постоянстве) это всегда порождает сопротивление изменениям. Понятно, что чем сложнее система автоматизации, чем больше она требует усилий от персонала, тем больше изменения разрушают не только формальные, но и неформальные структуры [12].

И. Ансофф [13] определял сопротивление изменениям как “… многогранное явление, вызывающее непредвиденные отсрочки, дополнительные расходы и нестабильность процесса стратегических изменений... В процессе изменений имеют место:

• отсрочки начала процесса изменений;
• непредвиденные отсрочки внедрения и прочие трудности, которые замедляют изменения и увеличивают расходы по сравнению с запланированными;
• попытки саботировать изменения внутри организации или "утопить" их в потоке других первоочередных дел.

После того, как изменения все же были осуществлены, отмечается характерное отставание в получении результатов от изменений. Изменения медленно приносят ожидавшиеся плоды; в организации отмечаются попытки отнести эффект, полученный от изменений, на счет ранее существовавших порядков.“

В качестве признаков организационного сопротивления И. Ансофф приводит следующие [13]:

• "Терпение и труд все перетрут (Отказ);
• Начнем новую жизнь с понедельника (Откладывание на потом);
• Не сыграть бы в ящик (Неопределенность);
• Новый клич разбил паралич (Отсутствие внедрения);
• Чем больше тратим краски (на лозунги), тем меньше верим в сказки (Стратегическая неэффективность);
• Чего босс не знает, от того и не страдает (Саботаж);
• Давайте вернемся назад к настоящей работе! (Отступление).”

Из сказанного выше понятно, что “внедрение” автоматизированной системы нужно рассматривать как преодоление сопротивления, поэтому мы используем термин “ввод в действие”, но не “внедрение”.

В качестве инструмента мы используем два основных типа реакции (модели), порождаемых изменениями. Эти модели неоднократно помогали нам при выполнении консалтинговых проектов. Ник Оболенски [12] называет их негативной и позитивной кривыми (см. Рис. 4,5):

• “Негативная кривая обычно характеризует реакцию тех, кто подвергается воздействию изменения (в отличие от команд-носителей изменения, которые разрабатывают и планируют изменения).”
• Позитивная же кривая описывается следующим образом. “Считается само собой разумеющимся, что люди, которые проектируют и планируют изменения, сразу оказываются в точке принятия (решения), не проходя всю цепочку от начала до конца… После первого всплеска оптимизма, когда предстоящие изменения начинают прорисовываться более отчетливо, команды могут очень быстро перейти в состояние пессимизма, вызванного получением подробной информации …” [12].

Рис. 4. Негативная кривая реакции на значительные изменения [12]

Рис. 5. Позитивная кривая реакции на значительные изменения [12]

Литература

1. Гараедаги Дж. Системное мышление: Как управлять хаосом и сложными про­цессами: Платформа для моделирования архитектуры бизнеса. — Минск: Гревцов Паблишер, 2007.
2. Пэнди П., Ньюмен Р., Кэвенег Р. Курс на Шесть Сигм. Как GE, Motorola и другие ведущие компании мира совершенствуют своё мастерство. – М.: “ЛОРИ”, 2002.
3. Вумек Дж., Джонс Д. Бережливое производство: как избавиться от потерь и добиться процветания. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004.
4. Wallace Thomas F. MRP II: Making It Happen.The Implementers’ Guide to Success with Manufacturing Resource Planning. – John Wiley & Sons, Inc, 1990.
5. Толковый словарь по вычислительным системам. – М.: Машиностроение. – 1990.
6. Landvater D. World Class Production and Inventory Management. – John Wiley & Sons, Inc, 1997
7. Кравченко А.И. История менеджмента. — М.: Академический проект, 2000.
8. Алёшин В.Д. Предисловие к Хрестоматии по курсу ”Концепции современных систем автоматизации“. Том 1 “Организация и её система управления” / Под редакцией В.Д. Алёшина. – М.: Издательство ”Академия АйТи”, 2009.
9. Алёшин В.Д. Автоматизация и реструктуризация. - CIO-Word N 5 (15), 2003.
10. Акофф Р. АКОФФ о менеджменте. — СПб: Питер, 2002.
11. Друкер П. Практика менеджмента. — М.: Издательский дом "Вильямс", 2000.
12. Оболенски Н. Практический реинжиниринг бизнеса. – М.: “ЛОРИ”, 2004.
13. Ансофф И. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989.

¹⁰ www.iso.org

¹¹ Впервые на английском языке книга издана в 1955 году