Учиться, учиться и ещё раз учиться …

Алёшин В.Д.
профессор кафедры "Системы управления бизнес-процессами"
Школы IT-Менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Обучение при вводе в действие автоматизированных систем

“Совершенствоваться не обязательно. Выживание — дело добровольное”
Эдвард Деминг

Старшим поколениям эта фраза В.И. Ленина знакома с детства. Нам представляется, что в современных условиях стремительных перемен эта фраза приобретает всё более и более актуальное значение. Давайте с позиций менеджмента, ИТ-менеджмента, вдумаемся в эту фразу и сформулируем к ней своё отношение.

Ускорение процесса изменений во всех областях окружающего мира стимулирует поиск новых подходов в менеджменте, новых методов анализа и понимания ситуации. Изменения во многом обусловлены тем обстоятельством, что постоянно меняются правила игры, и этот процесс только ускоряется [1]. Игнорирование изменения правил игры дорого обошлось (и обходится) многим и многим компаниям, в своё время - мировым лидерам. В 1996 году отмечался столетний юбилей промышленного индекса Доу-Джонса¹. К этому моменту времени в списке компаний, на основе которых оценивался индекс, была представлена лишь компания General Electric (GE) – один из мировых лидеров внедрения системы Шесть Сигм, базирующейся на процессном подходе [2].
Хорошо известна история компании Ford. Внедрив конвейерное производство (фактически решив проблему производства), компания Генри

Форда за одно поколение выпустила товаров и услуг больше, чем все человечество совокупно выпустило за прошедшее время. Результат - к началу 20-х годов доля Ford на автомобильном рынке составляла две трети, к началу же Второй мировой войны она упала до 20% [3]. Одна из центральных причин этого состоит в том, что решив проблему производства, компания Ford стимулировала переход к новым правилам игры. Парадигма² “цвет автомобиля может быть любым при условии, что этот цвет — черный” [3] была окончательно отброшена (компания же Г. Форда продолжала работать в рамках этой старой парадигмы). На смену производственной задаче (как производить?) пришла совершенно незнакомая рыночная (как продавать?).

Не следует ли рассматривать создание добавленной для клиентов стоимости в качестве нового правила игры? Говоря о процессном подходе, Джек Уэлч отмечал, что “…На сегодняшний день одним из наиболее существенных достижений в продвижении системы Шести Сигм стал тот факт, что удалось убедить глав и руководителей компаний (и, прежде всего, компаний, работающих на рынке услуг) в том, что усовершенствование процессов не неизбежное зло или обременительная повинность, а способ достижения конкурентного преимущества через создание добавленной стоимости для клиентов” [2].

Современные автоматизированные системы (АС) базируются на процессном подходе. К сожалению, хорошее понимание и практическое использование процессного подхода и АС, базирующихся на этом подходе, не является сильной стороной компаний российского бизнеса. Впрочем, это характерно не только для российского бизнеса.

Как отмечает Thomas Wallace [4], в середине 70-х годов на западе многим компаниям казалось, что они работают с использованием MRP³. Вместе с тем публикации содержали диаметрально противоположные комментарии относительно ценности для компании внедрения в них тогда ещё пакетов прикладных программ⁴ MRP. Многие компании не были довольны результатами, некоторые же компании достигали (по их мнению) захватывающих результатов. Позднее подобная же ситуации сложилась и при переходе к новому классу автоматизированных систем, базирующихся на стандарте, разработанном APICS⁵ – MRP-II⁶. В работе [6] показано, что обучение всего персонала организации при вводе в действие АС – определяющее условие для возврата инвестиций и для эффективного использования АС при принятии управленческих решений. В этой связи, обсуждать далее будем проблему обучения персонала организации в процессе ввода их в действие⁷.

На сегодняшний день начато и ведется большое число проектов по вводу в действие различных АС, построению интегрированных АС. К сожалению, проектов, в которых достигнуты хорошие результаты (в виде эффективно использующейся интегрированной системы автоматизации, а не отдельных АС и (или) отдельных модулей АС типа финансов и логистики), можно перечислить по пальцам. Это следствие во многом того, что владельцы бизнеса (топы компаний) не хотят, а подчас и не могут вникать в вопросы требуемой их бизнесу АС. Фактически это означает, что бизнес не рассматривается как целостная сложная система, требующая для своего эффективного функциониро