Главная » Выпуски » Выпуск №13


Пробные занятия. Бесплатно!
Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь

Концепция бизнес-модели для ИТ-компании

Posted Ноябрь 7th, 2014 by admin

Овчинников А.А.
выпускник группы MBA CIO-34
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Состояние отечественной ИТ-отрасли

Социально-экономические условия, сопровождавшие развитие отечественной ИТ-отрасли, наложили «отпечаток» / видоизменили проявление трендов глобальной ИТ-отрасли:

  • Налоговая оптимизация – тренд имеет в основном простую форму (без офшорных схем по типу «двойная ирландская с голландским сэндвичем» и т.п.) в виде сокрытия реального размера ФОТ; при этом практика по инвестированию оптимизированных средств не популярна либо осуществляемые из оптимизированного капитала инвестиции зачастую не приносят ожидаемых результатов по причине отсутствия серьёзных мероприятий по оценке их эффективности.
  • Дробление потребительской ценности1 – тренд слабо выражен по причине низкого уровня насыщения рынка высококачественными предложениями и слабой конкуренции; в основном проявляется на B2B-рынке - в копировании подходов ведущих мировых производителей ПО в части их маркетинговых политик, - при создании собственного ПО, либо - в соблюдении политик крупных вендоров, в качестве партнёра при продаже / внедрении их ПО.
  • Офшорный аутсорсинг – тренд присутствует, характерен в основном для B2B-рынка; источником ресурсов выступают страны ближнего зарубежья и регионы РФ (для г. Москва).
  • Совместное создание ценности2 – тренд слабо выражен в силу преобладания определенных социальных стереотипов и стилей ведения бизнеса; проявляется на B2C-рынке - основная форма краудсорсинг и фандрайзинг.
  • Удаленный офис3 – тренд присутствует, часто совмещён с офшорным аутсорсингом; в случае с B2B-рынком в основном проявляется для сотрудников - в возможности удалённой работы.
  • Трансформация рабочей силы4 – тренд присутствует, в основном проявляется на B2C-рынке.
  • Покупка перспективных технологий5 – тренд присутствует; с тем отличием, что большинство компаний не являются публичными, т.е. привлечение акционерного капитала не рассматривается как цель при оценке инвестиций, т.о. выгоды компаний лежат в плоскости расширения доли рынка / увеличения размера потоков дохода.
  • Корпоративное обучение6 – тренд присутствует, но проявляется незначительно; в РФ негативное влияние факторов, компенсируемых корпоративным обучением, многократно усилено из-за т.н. "провала школ", связанного со снижением качества обучения – в базовой и средней школах, и - не предоставлением профессиональных навыков и знаний, релевантных нуждам отечественной ИТ-отрасли, - в высшей школе.

Отличительным деструктивным фактором для отечественной ИТ-отрасли являются коррупционные отношения участников ИТ-рынка; данный фактор сдерживает развитие ИТ-рынка в сторону повышения общей конкуренции, а следовательно – затрудняет радикальное повышение эффективности компаний и качества предложений для ИТ-рынка. С другой стороны, коррупция является действенным инструментом, на определённый период обеспечивающим существование / выживание организации в условиях хаотичной и нестабильной внешней среды; однако, нельзя гарантировать аналогичные КНР результаты использования данного инструмента в долгосрочном периоде в силу социокультурных и геополитических характеристик РФ.  

Можно утверждать, что факторы образования / личностного развития и коррупционных отношений имеют долгосрочное влияние на отечественную ИТ-отрасль, и должны быть изучены / устранены в первую очередь по следующим причинам:

  • Образование / личностное развитие – фактор влияет на качество и объем основного ресурса ИТ-отрасли - людей (как источник человеческого / интеллектуального капитала).
  • Коррупционные отношения – фактор имеет разрушающее воздействие на социально-экономическое состояние страны; сила воздействия данного фактора приобретает кумулятивный характер с течением времени, т.о. усиливается нелинейное снижение стабильности и повышение сложности внешней среды, что в конечном счёте отражается на ИТ-компаниях, которые в ней существуют.

В условиях: а) информационной экономики или б) экономики знаний / наукоёмкой экономики – указанные факторы имеют исключительную важность как для состояния отечественной ИТ-отрасли, так и для развития РФ, что можно выразить через два взаимосвязанных круга (рисунок 1) эмпирических зависимостей:

  • Первый круг:
    • Социально-экономическая ситуация зависит от эффективности - государства и экономических агентов, - которая в т.ч. зависит от эффективности информационных технологий, потребляемых ими.
    • Эффективность информационных технологий оценивается из релевантности их стоимости и ценности для потребителей, т.е. эффективностью инвестиций / затрат на ИТ, которые осуществляет потребитель.
    • Релевантность стоимости и ценности ИТ нарушается (искажается) наличием коррупционных отношений между продавцами и потребителями.
    • Коррупционные отношения порождаются существующим социально-экономическим фоном.
  • Второй круг:
    • Успех компании в части инноваций / создания новых знаний в условиях увеличения сложности / стоимости "добычи" (англ. mining) знаний зависит от: а) наличия средств для затрат на добычу знаний в необходимом объёме и эффективности их использования; б) качества и объёма человеческого / интеллектуального капитала как ресурсной базы для добычи.
    • Наличие и объём инвестиционных средств зависят от эффективности компании (привлекательность для инвесторов, эффективность использования инвестиций, и т.п.); наличие, объём и качество (как ресурсной базы) человеческого / интеллектуального капитала - зависят от социально-экономического фона внешней среды (уровня образования / личностного развития, характеристик трудовой миграции, масштабов "утечки мозгов", и т.п.).
    • Эффективность компании зависит от эффективности её устройства, адекватности используемой бизнес-модели, степени развитие необходимых компетенций, и т.п.; в конечном счёте – от адаптивных способностей компании по отношению к действиям конкурентов и государства, ситуации на рынках / поведению потребителей, и т.п.
    • Социально-экономическая ситуация определяется зависимостями, описанными в первом круге.

Рисунок 1. Влияние коррупционных отношений и качества человеческого капитала (ЧК) на ИТ-отрасль РФ

При этом информационные технологии являются "кросс-технологиями", т.е. внедряются / интегрируются с технологиями в других отраслях / областях знаний, таких как - медицина, робототехника, генетика и т.д., оказывая влияние на их развитие, а также – способствуя формированию новых, «пограничных» (на стыке существующих) отраслей / областей знаний.

Таким образом, информационные технологии оказывают влияние на те отрасли и области знаний, в которых ожидается "следующий большой прорыв" цивилизации. Поэтому успех отечественной ИТ-отрасли влияет на успех РФ и её место в списке лидеров существующего и грядущих экономического / технологического укладов.

Человеческий капитал как ключевой фактор в ИТ-отрасли

Для ИТ-отрасли важнейшим ресурсом являются люди; этот ресурс может быть преобразован как в средство производства – человеческий капитал (навыки, компетенции), так и в конечный результат – интеллектуальный капитал, который может иметь форму продукта / услуги.

Компания в ИТ-отрасли должна обладать актуальными, с точки зрения свойств используемых ресурсов, - технологиями / инструментами для их эффективной обработки. В качестве основных свойств ресурса можно назвать психофизические характеристики человека, которые определяют возможности и ограничения на его использование как ресурса, и влияющие на них социокультурные характеристики, которые задают ограничения для технологий / инструментов, применяемых для обработки ресурса.

Перед мировой ИТ-отраслью на текущий момент стоят задачи по изменению существующих / созданию новых технологий и инструментов для обработки ресурсов (людей) с учётом коренных изменений их свойств, связанных со сменой поколений т.н. «бэби-бумеров» и «Х» на поколения «Y» и «Z».

Обобщение содержания различных исследований / обзоров в части смены поколений позволяет выделить следующие ключевые отличия «Y» и «Z», в части их свойств как ресурсов, от «бэби-бумеров» и «Х»:

  • Психофизиологические характеристики «Y» и «Z»:
    • Выросли в период усиления компьютеризации / роли ИТ и тотального распространения цифровых коммуникаций; как следствие – представители этих поколений «погружены» в виртуальный, цифровой мир, где их желания быстро исполняются, поэтому они ждут того же от реальной жизни.
    • Психологическое и гормональное развитие «Y» и «Z» происходит более быстрыми темпами чем у «бэби-бумеров» и «Х».
    • Имеют т.н. «быстрые» мозги, т.е. способны учиться быстрее «бэби-бумеров» и «Х», но традиционной форме обучения предпочитают обучение через игрофикацию.
    • Продуктивны и мотивированы исключительно при решении краткосрочных задач, не способны к длительной ментальной фокусировке.
    • Воспринимают визуальную информацию эффективней, чем текстовую и вербальную.
  • Социокультурные характеристики «Y» и «Z»:
    • Эгоцентричны, предпочитают подстраивать окружающий мир под себя, в т.ч. работу: гибкий график, отрицание жёсткой организационной иерархии и принятых правил / норм, неиспользование инструкций (80% респондентов одного из исследований не читают их или читают очень редко), ориентация на соревнование (как и в жизни).
    • Менее восприимчивы к традиционным формам мотивации: не имеют долгосрочных планов, не интересуются карьерой в традиционном понимании и не испытают стремления занимать определённые посты / позиции в оргштатной структуре; не стремятся к длительным отношениям с работодателем (по данным Трудового Бюро США, 48% представителей «Y» и «Z» ищут работу будучи трудоустроенными), материальной выгоде предпочитают участие в создании т.н. «next big thing».

Помимо смены поколений можно выделить ещё одну важную тенденцию, связанную с убыванием доли представителей т.н. «белых» рас на глобальном рынке труда, которая порождает задачи адаптации компаний для использования мультикультурных, мультиязыковых глобальных команд сотрудников.

Отечественная ИТ-отрасль подвержена влиянию указанной тенденции смены поколений, но при этом ситуация осложняется т.н. «демографическим провалом 90х годов», что выражается в следующей статистике:

  • Количество представителей поколений «бэби-бумеров» и «Х» - 35 млн человек и 41 млн человек, соответственно.
  • Количество представителей поколения «Y» - 31 млн человек; представители поколения «Z» в массе своей ещё не вошли в трудоспособный возраст.
  • Представители поколений «Y» и «Z» к 2025 году составят основную долю участников глобального рынка труда.

Таким образом, по мере выбытия «бэби-бумеров» и «Х» с рынка труда – нехватка ресурсов для отечественной ИТ-отрасли будет ощущаться всё острее и осложняться миграцией / «утечкой мозгов», вызванной социально-экономическими и политическими факторами. В отличии от машиностроения (в случае т.н. «заводов-автоматов») или иных отраслей – в ИТ-отрасли полностью заменить людей на машины / механизмы не представляется возможным в силу её понятной специфики. Это позволяет говорить о том, что в случае отечественной ИТ-отрасли утверждение «человек – основной ресурс для ИТ-отрасли» имеет особое значение.

Бизнес-модель ИТ-компании. Принципы, подходы, обоснование

Обобщая приведённые тренды ИТ-отрасли, существующие концепции бизнес-моделей в ИТ-отрасли (такие как «Всё как сервис», «Сервисная наука, управление и инжиниринг», «Цветные пути») и факторы, связанные с недостатками иерархических организационных структур (принцип «некомпетентности» Л.Питера) и ограниченностью интеллектуальных способностей человека в принятии решений (концепция «ограниченной рациональности» Г.Саймона) - можно предложить бизнес-модель ИТ-компании, основанную на следующих принципах:

  • Ключевыми компетенциями организации (её «ядром», движущей силой) должны стать:
    • Знания и инновации – компании необходимо открывать / создавать новые сегменты и рынкипосредством создания прорывных инноваций, т.к. а) существующие рынки насыщены, б) нужды и желания многих потребителей не удовлетворены.
    • Риски и изменения – компании необходимо развивать органическую7 адаптивность в условиях нестабильной, слабо прогнозируемой внешней среды, с высокой динамикой изменений и растущей сложностью.
    • Качество и эффективность – компании необходимо повышать эффективность своей деятельности посредством создания операционных инноваций, т.к. добыча (mining) новых знаний, оптимизация издержек, удержание / развитие своих позиций на рынке и т.п. – становятся более ресурсоёмкими.
    • Клиентоориентация и конкурентная разведка – компании необходимо опережать конкурентов и удерживать клиентов / повышать качество клиентского опыта, т.к. конкуренция перестаёт быть соревнованием с правилами / ограничениями – глобализация обесценивает патентное право, а клиенты становятся более искушёнными в выборе продукта / услуги, в отдельных сегментах превращаясь в экспертов по продуктам / услугам.
  • Миссия организации должна состоять в увеличении акционерного капитала не за счёт выбора определённой продуктовой стратегии, а за счёт – предоставления общедоступной интеллектуальной инфраструктуры для создания новых знаний / технологий и их коммерциализации в форме любых продуктов / услуг для ИТ- и других высокотехнологичных отраслей.
  • Деятельность организации должна быть дезинтегрирована сообразно идеологии «сервисных» концепций – все непрофильные компетенции / направления деятельности становятся центрами прибыли, которые в роли поставщиков предоставляют услуги головной организации наряду с другими потребителями.
  • Традиционные организационные структуры должны быть упразднены – взамен вертикальной иерархии используется сетевая p2p-структура, в которой распределённые команды / индивиды управляются менеджерами и координируются экспертами по ключевым компетенциям, и объединяются в неформальные профессиональные сообщества.
  • Идеология управления компанией должна основываться на принципе ротации – любой менеджер должен быть экспертом в одной из ключевых компетенций или (и) обладать определёнными профессиональными навыками; а ролью менеджера он наделяется на период, целесообразный масштабу его уровня управления, после чего эта роль передаётся другому сотруднику. Ротация позволяет искоренить понятие власти, как токсичного для здоровья организации элемента, при этом повышаются управленческие навыки и понимание деятельности компании среди сотрудников и исчезает мотивация, связанная с «вертикальным» карьерным ростом.
  • Культура организации должна фокусироваться на рациональном использовании основного ресурса – человека, способствовать его развитию и увеличению жизненного цикла его использования – посредством постоянного перемещения сотрудников между разными видами деятельности (смена профессиональной специализации, направления деятельности, области знаний) с возможностью приобретения ими новых навыков и знаний.

Рисунок 2. Концепция бизнес-модели для ИТ-компании

Можно выделить следующие подходы к использованию предлагаемой бизнес-модели (концепция представлена на рисунке 2):

  • «Компания – Поставщики услуг»: компания оптимизирует структуру своих издержек на непрофильную деятельность и повышает её качество за счёт выделения соответствующих подразделений во внешних поставщиков, являющихся центрами прибыли, т.е. предоставляющих результаты непрофильной деятельности как услугу для головной компании наряду с другими потребителями. Любая юридическая, бухгалтерская, маркетинговая и т.п. деятельность предоставляется компании как услуга внешнего поставщика – на регулярной основе или по запросу, в соответствии с соглашением об уровне услуг, заключённым между поставщиком и потребителем. Потребитель (компания) может осуществлять расчёт с поставщиком как в денежном эквиваленте, так и в создаваемых им продуктах (технологиях, ПО, устройствах). Если поставщик и потребитель входят в одну структуру собственности, то потребитель может также получать часть прибыли поставщика.
  • «Компания – ИТ-отрасль»: компания использует в качестве ресурсов людей и результаты деятельности команд / компаний, связанные как с предоставлением определённых компетенций (профессиональных услуг), так с предоставлением продуктов (технологий, ПО, устройств). Оплата ресурсов может осуществляться как в денежном эквиваленте, так и в создаваемых продуктах. Можно выделить несколько основных типов взаимоотношений – от простейших к сложным:
    • Компания приобретает индивидуальные знания и навыки.
    • Компания приобретает компетенции команды / другой компании.
    • Команда / другая компания обладает готовой технологией (или концептом, идеей), ПО / устройством (или прототипом), которое необходимо вывести на рынок или разработать / доработать, а также осуществить необходимую для этого непрофильную деятельность (юридическую, финансовую, и т.п.). Компания предоставляет для этих задач свою инфраструктуру знаний, технологий, операций и т.п. - в обмен на право использования полученного в результате продукта (технологии, ПО, устройства), с целью его усовершенствования или (и) предоставления другим командам / компаниями, либо – в обмен на долю прибыли от продаж этого продукта. Таким образом, другие команды / компании могут использовать не только инфраструктуру компании для разработки и продвижения своих продуктов, но и продукты, созданные компанией ранее, - в составе разрабатываемых.
  • «Компания – Эксперты в областях знаний»: компания привлекает экспертов из различных отраслей / областей знаний (врачей, робототехников, генетиков, т.п.) в качестве источников знаний, необходимых для создания и улучшения продуктов (технологий, ПО, устройств), предлагаемых в этих отраслях. Привлекаемые эксперты по сути являются продвинутыми потребителями рынков / отраслей, для которых компания может создавать или создаёт предложения, т.о. они предоставляют качественную обратную связь и позволяют компании находить новые сегменты / рынки (т.н. «голубой океан»). Оплата подобного привлечения / получения знаний может осуществляться как в денежном эквиваленте, так и в продуктах, выпускаемых для конкретной отрасли.
  • «Компания – Источники капитала»: компания использует разные формы привлечения капитала, увеличивая его или предоставляя инвестору право на использование её продуктов (технологий, ПО, устройств).
  • «Компания - Потребители»: компания предлагает рынку продукты / услуги, созданные в её инфраструктуре, обеспечивает их жизненный цикл, оценивает их востребованность и т.п., получая от потребителей оплату в денежной форме. Компания стремится адаптировать свои продукты как для B2B-, так и для B2C-потребителей; к примеру, повторно применить в ПО для B2C - технологию, созданную / применённую в ПО для B2B.

Важнейшие особенности предлагаемой бизнес-модели:

  • Компания привлекает основную долю ресурсов по запросу (ad-hoc) на глобальном рынке труда; все ресурсы и результаты их использования координируются и совершенствуются в инфраструктуре компании.
  • Компания фокусируется не на определённых продуктах / услугах и ресурсах, необходимых для их создания, а на эффективном создании продуктов / услуги для любой отрасли и рынка.
  • Компания предоставляет возможности любому индивиду, команде или другой компании - для применения их профессиональных знаний / навыков и реализации собственных идей. Условно говоря, бизнес-модель компании является проекцией концепций «sharing economy» и «DIY» из областей C2C-взаимодействия и розничной торговли в ИТ-отрасль.

С точки зрения теории «диффузии инноваций» Э.Роджерса, предлагаемая бизнес-модель позволяет повысить скорость создания инноваций, т.к.:

  • Способствует созданию социальной системы (сети взаимодействия людей), целью которой является переработка и создание знаний.
  • Оптимизирует время, необходимое для принятия решения об инновации.
  • Обеспечивает коммуникационные каналы для передачи знаний, технологий, и т.п. между людьми, командами, организациями.
  • Способствует созданию инноваций, практическая ценность которых проверяется коммерческим успехом связанных с ними продуктов / услуг.
  • Предоставляет возможность создания инновационного решения «коллективного» типа.
  • Помогает компании попасть в нишу инноваторов / визионеров рынка.

Список использованных источников

1 Разделение одного продукта / услуги на несколько составных - в количестве, оптимальном с точки зрения маркетинговых ограничений в позиционировании на определённом сегменте рынка; связано с необходимостью увеличения срока жизненного цикла продукта / услуги и размера потока дохода от каждого потребителя.

2 Консолидация внутренних (сотрудники) или вовлечение внешних (потребители, клиенты) ресурсов для эффективного решения условной задачи за счёт синергетического эффекта от объёма используемых ресурсов; связано с возможностью получать дополнительные ресурсы в краткосрочном периоде на бесплатной (взамен предоставляется ощущение причастности) или условно-бесплатной основе (отложенная оплата ресурсов); привлекаются как финансовые ресурсы - краудфаундинг, фандрайзинг, так и человеческие - краудсорсинг. В результате оптимизируются затраты на поиск новых идей и принятие решений, необходимых для осуществления деятельности компании.

3 Для компаний – виртуализация инфраструктуры (вычислительной, коммуникационной, физической), для сотрудников – возможность удалённой работы.

4 Увеличение доли трудоспособного населения, не трудоустроенного традиционным образом ("5ти дневка по ТК, соцпакет"); на смену привычной форме трудоустройства приходят частичная (проектная) занятость / фриланс, когда один человек может одновременно быть сотрудником нескольких компаний, вступая с ними в трудовые (как физлицо) или договорные отношения (как юрлицо).

5 Поглощение (приобретение) или венчурные / посевные инвестициями в молодую компанию или команду (т.н. стартап), обладающую технологией, продуктом или услугой (различной стадии готовности к выпуску на рынок), которая оценивается поглощающей или инвестирующей компанией / фондом как фактор увеличения своей добавленной стоимости; сюда же относятся инициативы по созданию / поддержанию бизнес-инкубаторов.

6 Внедрение программ стажировки (студентов) и развитие собственных учебных центров в компаниях; в случае B2C-рынка тренд выражается в объединении нескольких компаний / учебных заведений технического профиля - в публичном проекте по дистанционному онлайн (MOOC, MassiveOnlineOpenCourses) обучению (edX, Coursera, и т.п.) или экспресс-обучению новой профессии / специализации в ИТ (Codeacademy, W3Schools, и т.п.). Корпоративное обучение призвано компенсировать негативное влияние факторов: снижения количества трудоспособного населения в т.н. «развитых» странах, повышения конкуренции работодателей за сотрудников, дефицита сотрудников по ряду профессиональных специализаций, в т.ч. новых / новейших, снижения уровня личностного развития и психофизических характеристик соискателей.

7 Быть адаптивной по своей природе, без дополнений / «добавок» в виде сменяющих друг друга управленческих инструментов.

Рубрика: 
Бизнес-процессы
Ваша оценка: Пусто Средняя: 6.5 (4 голосов)
Школа IT-менеджмента Экономического факультета АНХ, 119571, Россия, г. Москва, проспект Вернадского, д. 82 корп. 2, офис 207, тел.: +7 (495) 933-96-00, Copyright @ 2008-2009