Эффективная работа с подчиненными в западной компании

Гуров Д.В.
Выпускник группы МВА CIO-36В
Школы IT-Менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Самое главное, на мой взгляд, в успешной работе ИТ департамента, а как следствие  - в качественном предоставлении ИТ услуг своему внутреннему заказчику – это отсутствие внутренних конфликтов и противоречий непосредственно внутри самого ИТ.  

Для менеджера ключевым фактором успеха в управлении коллективом сотрудников является умение разбираться в характерах людей, знание типов характеров, а также умение распределять свой персонал по должностям в соответствии с типом характера. Отличительной особенностью работы российского филиала иностранной компании является наличие формируемых центральным офисом политик и регламентов, определяющих направление работы каждого департамента, формы отчетности, ключевые показатели эффективности и т.п.

Применительно к работе департамента ИТ такими регулирующими документами, например в компании Allianz, были:

• Требования к уровням предоставляемых сервисов (Service Level Agreement, SLA)
• Регламент взаимодействия ИТ и других подразделений компании (Operation Level Agreement, OLA)
• План непрерывности предоставляемого ИТ сервиса (IT Continuity Plan, ITCP) в рамках общего плана непрерывности бизнеса (Business Continuity Plan, BCP)
• План восстановления после серьезных аварий (Disaster Recovery Plan, DRP)
• Регламент работы службы технической поддержки (Helpdesk Guideline)
• Некоторые другие регламентирующие документы и инструкции

Все эти документы предоставлялись в качестве верхнеуровневых планов и нуждались в адаптации в соответствии со спецификой работы в России, дополнении и переводе на русский язык, поскольку многие сотрудника бэкофиса не владели иностранным языком. 

Придя на должность руководителя ИТ в компанию Allianz, передо мной, в первую очередь, была поставлена задача обеспечения бесперебойного функционирования ключевых для компании сервисов (колл-центр и телефония) и организация эффективной технической поддержки пользователей.

Исходя из данных задач, мной были сформированы следующие требования к типу подбираемого персонала по двум данным направлениям:

1. Поддержка и развитие системы телефонии:

• технический эксперт в своей области
• ответственный и пунктуальный
• обладающий аналитическим складом ума

2. Техническая поддержка пользователей

• вежливость
• адекватность
• необходимый уровень технических знаний
• ответственность

После проведения собеседований и некой аналитической работы на первую позицию был выбран человек с психастеническим складом характера. При всех очевидных минусах данного психотипа, таких как периодически возникающее чувство тревожности и отсутствие твердости в принятии решений, данный психотип обладает сильным набором качеств, столь необходимых на данной позиции. Психастеники очень любят работать с аппаратурой, предпочитая ее общению с людьми. Им свойственна ответственность за свою работу и пунктуальность при ее выполнении. Психастеники крайне рациональны, склонны к аналитическому мышлению и пошаговому способу обработки информации, декомпозиции поставленных задач, осмыслению возникающих проблем путем дробления и выделения отдельных частей. Это незаменимо при работе со сложным программным обеспечением аппаратуры телефонных станций и серверов. Сильные эмоциональные переживания отсутствуют, превалирует рациональное мышление и логика.

Сильной стороной психастеника при работе на данной позиции является также деперсонализация, чувство своей эмоциональной изменённости. Суть деперсонализации состоит в том, что в ситуации стресса, тяжелой рабочей ситуации, чувства у психастеника отключаются, мышление же при этом остается ясным, сохраняя способность расчетливо и последовательно действовать в критической ситуации. Психастеник может долго бояться какой-то чрезвычайной ситуации (на данной позиции – серьезной аварии или отказа оборудования, за бесперебойность работы которого он отвечает), но когда эта ситуация происходит – включается деперсонализация, и он хладнокровно и стойко ее отрабатывает.

У меня есть опыт возникновения подобной ситуации, именно в аспекте телефонии. Поскольку основным требованием к работе телефонии являлась ее отказоустойчивость, телефонные станции были подключены к двум независимым телефонным линиям, со стопроцентным резервированием. Другими словами, в случае выхода из строя одной телефонной линии, аппаратура автоматически переключалась на вторую линию и продолжала работать, незаметно для пользователей.

Вариант с одновременным обрывом двух телефонных линий, от разных провайдеров, приходящих из разных источников был описан в соответствующем регламентирующем документе (IT Risk Compliance). Но вероятность наступления данного риска была менее одного процента, поэтому риск был просто принят, никаких превентивных мер по минимизации данного риска, а также мер по восстановлению телефонии при его наступлении не прорабатывалось.

Серьезно данный вариант никем никогда не рассматривался в силу исчезающе малой вероятности наступления. Кроме этого сотрудника. Он панически боялся именно такого развития событий, неоднократно выходил на меня с данным вопросом, один раз я даже вынес эту проблему на топ-менеджмент. Но идея еще одного резервирования ожидаемо не получила поддержки руководства и бюджета под данный проект выделено не было. Сам же сотрудник постоянно проигрывал в голове данную ситуацию, рассматривал ее с разных сторон, анализировал, искал варианты минимизации потерь в условиях отсутствия бюджета. Им были предложены некоторые простые не затратные средства снижения ущерба (например, вариант с ручным переключением телефонных номеров  в случае двойной аварии на сотовые телефоны сотрудников и передача этих телефонов в колл-центр), написаны регламенты и последовательность действий. Я в какой-то мере поощрял его энтузиазм, хотя сам серьезно не рассматривал данный сценарий.

Тем не менее, данная ситуация произошла. Одновременно у одного нашего поставщика услуг телефонии случилась крупная авария, а у другого произошел сбой программного обеспечения, отвечающего за маршрутизацию телефонных потоков. Компания осталась без своего основного инструмента – работающего колл-центра, под угрозой срыва оказались ключевые контракты с клиентами. Для всего персонала это был шок, кроме этого сотрудника. Он просто последовательно, практически машинально, сделал все то, что неоднократно проигрывал у себя в голове как самый наихудший, но все же вероятный сценарий. Потери для бизнеса удалось свести к минимуму, контракты были сохранены. Отдел ИТ был премирован, основная часть премии заслужено перешла с сотруднику с повышенной тревожностью. Мой выбор оправдал себя.

Руководителю при работе с подобным типом характера можно порекомендовать следующее.  На психастеника не стоит взваливать принятие множества самостоятельных решений, особенно ответственных.  При принятии решений психастеники долго взвешивают все «за» и «против», медлят. Он будет хорошим исполнителем, если указания руководителя носят четкий, логичный и последовательный характер. Если же руководитель постоянно меняет свои решения, переформулирует их, высказывает противоположные мнения по одному и тому же вопросу – в такой обстановке психастеник будет чувствовать себя неуверенно,  нервничать и, как вариант, может принять решение покинуть компанию. Зато склонность психастеников к детальному анализу, скрупулёзному рассмотрению ситуации с разных сторон позволит руководителю получить от данного сотрудника исчерпывающую информацию по проблеме, что облегчит принятие решения руководителем.

Теперь обратимся к позиции специалиста технической поддержки пользователей. На данную позицию был выбран человек с гипертимным типом характера. Работника с данным типом характера обладают восторженным отношением к людям, повышенной доброжелательностью и общительностью. Приходя в коллектив, такой сотрудник быстро знакомится со всеми, одинаково дружелюбно относится ко всем коллегам. Данный набор качеств, на мой взгляд, является ключевым для работы на позиции, связанной с ежедневным решением различных проблем большого числа людей.

У данного психотипа, безусловно, имеются и минусы – у них могут возникать проблемы по работе, связанные с тем, что они не всегда доводят работу до конца. Причина в излишней общительности и большом количестве времени, которое сотрудник тратит на дружеские разговоры с коллегами в ущерб рабочему времени. Тем не менее, гипертим, как правило,  не хочет портить отношения с руководителем и в связи с этим быстро наверстывает упущенное.  Кроме того, в таком сотруднике я замечал частую склонность откладывать работу на последний день, если имеется такая возможность.

Кропотливая и монотонная работа таким людям категорически противопоказана, а вот постоянное общение  с людьми, разбор различных инцидентов и проблем, возможность, где необходимо, проявить себя  -  позволит этому человеку чувствовать себя комфортно на своем рабочем месте. В качестве рекомендации руководителю для мотивации данного типа сотрудников, я предложил бы создать ему условия для проявления инициативы.  В этом случае личность может действительно раскрыться и привнести в работу новые неочевидные и яркие решения.

В качестве удачного примера поддержанной инициативы могу привести следующее нововведение моего работника. Проработав в должности специалиста технической поддержки порядка восьми месяцев, сотрудник  заметил, что оценка качества работы техподдержки на основании одной лишь статистики количества открытых и закрытых заявок не является полной. Не хватает важного компонента – мнения пользователей о качестве и скорости выполненной работы по их заявке. Он предложил дополнить систему управления заявками простым опросом, где пользователю предлагалось оценить качество работы техподдержки по пятибалльной шкале, а также была возможность оставить комментарий. Подобная практика распространена в ряде компаний, но в Allianz Global Assistance до этого не применялось.

Нововведение получилось удачным. Пользователи сначала заполняли опрос нехотя, но потом втянулись, стали писать комментарии, видя, что таким образом могут реально повлиять на качество работы техподдержки. ИТ департаменту на основании данных опросов удалось выявить слабые места в решении определенного круга вопросов технической поддержки. Впоследствии, практика подобных опросов была успешно использована в техподдержке других филиалов европейского региона. А сотрудник по результатам работы за год был премирован  центральным офисом за удачное нововведение.   

Резюмируя данный опыт, хочу отметить, что знание псхотипов и умение различать тот или иной характер при найме сотрудника на работу исключительно важно для успешного руководителя. Правильный подбор психотипа на определенную должность позволит сотруднику «раскрыться» и полностью реализовать себя, а компании – получить полную отдачу от такого сотрудника и использовать его потенциал для успешного развития.

С переходом на новую систему телефонии в компании Allianz  у меня появилось два подчиненных европейца. Я сам не нанимал этих людей, они были направлены по указанию центрального офиса для поддержки новой системы телефонии, которая не в России еще не была распространена и, соответственно, своих специалистов у нас не было.

Разность русского и западного менталитетов в случае с европейскими подчиненными, может быть на руку руководителю.

У европейских, как в прочем, и у американских линейных сотрудников, есть важное отличие в менталитет от русских коллег – там каждый, персонально, заодно с руководителем. Потому что именно таким образом европейский сотрудник получает некие профессиональные блага и карьерный рост.

Русские же сотрудники, в противовес европейскому «каждый персонально – заодно с руководителем», придерживаются другого правила – «все вместе - против начальства».

Далее, европейский сотрудник, столкнувшись в своей работе с потенциальным риском неудачи, сразу же доложит об этом руководителю, детально описав ситуацию и проговорив все возможные риски. Таким образом, он снимет с себя ответственность за возможные последствия. Данный подход у моих сотрудников, поддерживающих телефонию, позволил мне в ряде рабочих ситуаций избежать серьезных проблем, имея всю необходимую информацию о потенциальных проблемах и отработав возможные риски.

Русский же сотрудник (может быть за исключением сотрудников описанного выше психастенического типа, которым свойственны повышенная тревожность и гиперответсвенность),  скорее всего, попытается умолчать о потенциальной проблеме, отложив ее решение на самый последний день или вообще, понадеявшись, что потенциальная проблема не возникнет вообще и ее можно будет не решать и уж тем более не предпринимать никаких превентивных действий. Главный тезис такого подхода – умалчивать о проблемах до последнего, представляя все перед руководителем в самом лучшем свете в надежде на то, что все обойдется.  Ну а если нет – ну что делать, получит очередную выволочку от руководства.

Еще одно отличие русских сотрудников от европейских – уверенность в собственной незаменимости на практически любой позиции. Если европеец обладает достаточно стандартизированной моделью ценностей, и считает себя легко заменимым, а соответственно, более продуктивен и трудолюбив, то русский линейный сотрудник, уверенный в своей уникальности, легко относится как к собственным промахам и к претензиям руководства. И когда встает вопрос об увольнении, то если для европейца это является поводом анализа своей работы и исправления ошибок на будущее, то для русского – полной неожиданностью, предвзятостью руководства и дальнейшим нежеланием понимать причины произошедшего.
Взаимодействие русских и европейских сотрудников внутри коллектива проиллюстрирую на следующем примере.

В 2012 году у меня возникла ситуация, когда необходимо было мигрировать сервера телефонии на новое программное на новую версию операционной системы и обеспечение и новое программное обеспечение непосредственно самой телефонной станции. Срок при этом был поставлен очень жестко -  со своей миграцией мы должны были включиться в обновленную глобальную систему телефонии группы. Ответственным за данный проект был  назначен европеец, специалист по телефонии.  В помощь ему для установки новой операционной системы на сервере был назначен русский специалист по серверам. 

Далее, ситуация развивалась следующим образом.

Русский специалист не успел осуществить установку новой операционной системы в срок. Поскольку он до последнего дня откладывал установку, точно зная, что на данную задачу ему потребуется ровно один день.  Специалист по телефонии неоднократно напоминал ему о необходимости сделать установку заранее, на случай непредвиденных сложностей.

В результате – за день до окончания срока миграции операционной системы, непосредственно перед началом установки в пятницу по совершенно иным причинам падает основной сервер телефонии. Критичный бизнес-процесс  колл-центр - начинает работать по аварийному сценарию и, естественно, задачей номер один у всех становится восстановление штатного режима его работы. Серверный специалист на протяжении всех выходных занимается восстановлением сервера, копированием баз данных телефонных разговоров, восстановлением штатного режима работы сервисов и тд.

Далее, понедельник утром, когда специалист по телефонии должен приступить к установке новой версии программы телефонии, к нему приходит серверный специалист и в восторженных тонах рассказывает, как все выходные он восстанавливал неработающий сервер, спасал базы данных, возвращал все в рабочее состояние. В его глазах он герой, спасший бизнес компании.  Вынесший компанию на плечах. А то, что миграция но новую операционную систему не сделана – да, не успел, но у него была веская причина, он спасал колл-центр и всю компанию от неминуемого краха.

С точки зрения европейского телефониста, ситуация выглядит совершенно иначе. Сроки проекта сорваны, включение в общую систему телефонии группы не произойдет в срок, он получит (хоть и не совсем заслуженный) выговор от меня, как от руководителя и это отрицательно повлияет на его характеристику и  карьеру в целом. Как я уже говорил выше, если для большинства русских сотрудников получение нагоняев от руководства это обычная рутина, то для европейца – серьезный удар по его профессиональной самооценке.  

Позже, получив серьезный опыт проектного менеджмента, я  анализировал данную ситуацию, и пришел к следующим вещам. В подобных ситуациях хорошей практикой будет полностью делегировать управление серверным специалистом специалисту по телефонии, как ответственному за весь проект. Он отвечает за результат и сам ставит задачи и сроки всем участникам проекта. Таким образом, можно будет избежать одной из основных ошибок управления проектами, когда руководителю проекта дали ответственность, но не дали рычагов воздействия, с помощью которых эту ответственность он смог бы реализовать.

В качестве обобщения по подходам европейского и русского сотрудников в различных аспектах работы приведу следующую таблицу:

Таблица 1. Различные к работе подходы у русских и европейских сотрудников

Резюмируя вышесказанное, я сделал для себя вывод, что европейский линейный сотрудник является очень хорошим вариантом, когда необходимо четкое следование инструкциям, своевременное исполнение типовых задач, развёрнутая и хорошо проработанная отчетность. В тоже время, в критических ситуациях, при возникновении срочных нетиповых задач, авралов и аварий, подобный тип сотрудника может спасовать. Поэтому, работая в России, на позиции руководителей проектов или, к примеру, специалистов по кризисному управлению ИТ, я бы ставил русских специалистов.