Методология и инструменты при построении проектных команд в сфере ИТ

Специалисты в области управления персоналом давно пришли к выводу, что успех деятельности любой организации всецело зависит от того, насколько осознанно ее персонал реализует поставленные перед собой цели. Согласно исследованиям, проведенным в 2001 г. российской Ассоциацией менеджеров, около 70% из числа опрошенных менеджеров считают, что основная задача руководителя организации заключается в создании работоспособного коллектива.

Успешность ИТ проекта напрямую зависит от команды специалистов, работающих над ним. Хотя каждое предприятие, безусловно, обладает своей спецификой. Среди многочисленных рисков, сопровождающих выполнение ИТ - проектов, весомое место занимают риски организационного характера. Так, серьезным фактором, требующим пристального внимания уже на первых этапах проекта, является правильный подбор проектной команды.

Рассматриваемый в работе проект – «Система мотивации продавцов и менеджеров магазинов сети холдинга АРТС-Групп».

Холдинг “Arts Group” – крупный оператор розничной торговли в сфере модной одежды. Холдинг начал свою деятельность в 1998 году и к настоящему моменту имеет магазины в России, Украине, Латвии, Эстонии и Румынии и Казахстана.

Цели внедрения новой мотивации:

• Улучшить результаты работы Компании
• Дать возможность много зарабатывать тем, кто работает на интересы Компании
• Помочь руководителям стимулировать своих сотрудников к росту эффективности их работы

Основные принципы данной системы:

• Зарабатываем вместе.
• Успех компании – успех ее сотрудников.
• Лучший из лучших должен получить максимальное вознаграждение. Худший должен стремиться за лучшим… или - уйти.

Для реализации данного проекта было принято решение создать проектную команду из сотрудников компании. Для этого был запущен процесс построения проектной команды.

Подбор психологически совместимых исполнителей – важная составляющая формирования проектной команды. На основе проделанного анализа существующих способов отбора участников в проектную команду мы пришли к выводу, что необходимо использовать различные методы оценки личности. Поэтому мы предлагаем проводить формирование проектной команды с помощью следующих психологических инструментов:

1. Использование психодиагностической методики ДМО (диагностика межличностных отношений).
2. Определение необходимых участников в команде на основе ролей по Белбину, учитывая специфику реализации проекта.
3. Оценка лидерских компетенций участников в формате ролевой деловой игры.
4. Тренинговый блок «Формирование команды».

Данная модель формирования проектной команды является уникальной и позволяет подойти к этому вопросу с разных сторон, что увеличивает эффективность работы команды в последующем взаимодействии участников. При этом выбранные способы подбора и оценки являются достаточно бюджетными и простыми в реализации, что является важным для применения этой модели в компании.

Тайминг подготовительных мероприятий к работе в проекте должен занимать не более двух рабочих дней.

1 день:

• Проведение теста ДМО (key)
• Ролевая игра (key)
• Обработка всех данных

2 день:

• Распределение ролей в команде по Белбину (key)
• Тренинговый блок «формирование команды» (key)

Тест "Диагностика межличностных отношений" Тимоти Лири довольно часто используется в HR-практике. И это не случайно: данная методика позволяет проанализировать особенности человека, проявляющиеся в межличностном взаимодействии. Выявление этих характеристик часто является важным, поскольку они влияют на психологический климат в коллективе, а следовательно, на активность как отдельно взятого работника, так и организации в целом.

Применение ДМО позволяет выявить:

• причинно-следственные связи между некоторыми общими для группы проблемами и состоянием отдельных участников группы,
• определить причины выбора того или иного неформального лидера большинством группы,
• выяснить суть конфликтов,
• раскрыть особенности социально-психологического климата и причины психологической несовместимости, негативно влияющей на групповую динамику.

В ходе деловой игры участники переключаются на игровые задачи, что помогает более эффективно оценить их способности и получают дополнительный эмоциональный заряд от участия в игре и общения с коллегами.

Именно поэтому нами был выбран этот формат для определения лидерского потенциала руководителей проекта и уточнения ролей остальных участников в команде.

Для более естественных проявлений участников и положительного впечатления после игры разрабатывается игровой сюжет, который эмоционально вовлекает участников в процесс.

После завершения игрового дня, результаты оценки тренеров заносятся в одну общую таблицу.

Важные моменты обсуждения тренеров, это искренность проявлений и способность участника в дальнейшем проявлять себя похожим образом. Как правило, из участников такого тренинга, легко можно выбрать лидеров, которые проявили себя ярко, и максимально вероятно то, что будут проявлять себя дальше подобным образом.

В любой организации существует динамичное распределение определенных деловых ролей. Этот социальный феномен групповой динамики впервые был раскрыт М. Белбиным. Разгаданный им феномен состоит в том, что каждый из членов организации играет двойную роль.
Первая роль — чисто функциональная и вытекает из формальной структуры организации. И вторая роль, менее очевидна, однако, существенно влияет на успешность результата деятельности проектной команды (коллектива). В итоге Он выделил и описал восемь деловых ролей, которые могут играть члены коллектива:

1. «Лидер».
2. «Реализатор».
3. «Генератор идей».
4. «Объективный критик».
5. «Организатор или начальник штаба».
6. «Снабженец».
7. «Душа коллектива».
8. «Контролер».

Специфика применения метода:

• При необходимости участник проектной команды может играть одновременно несколько ролей, это не принципиально, а иногда даже желательно, чтобы сотрудник умел занимать разные роли. Важно, что в успешно действующей группе, по мнению Белбина, каждую из восьми ролей играет минимум один человек, и все восемь ролей оказывают свое влияние на процесс жизнедеятельности группы.
• При формировании команды в ней должны быть представлены те, личностные характеристики, которые охватывают весь диапазон качеств, необходимых для того, чтобы обозначенные роли были реализованы.
• При формировании штата команды не стоит сосредоточивать внимание только на руководящем звене сотрудников. Необходимо стремится к охвату большего количества ролей в коллективе.
• Должен быть обеспечен баланс восьми ролей, без доминирования какой-либо одной, представленной большим числом членов группы, нежели другие роли.
• Особое внимание следует уделить подбору людей на роли «лидера» и «генератора идей».

Данный тренинг рассчитан на 5 часов. Ожидаемое количество участников в группе: 5 -15 человек.

Тренинг формирования команды — позволяет рассмотреть отношения в коллективе, сложить фундамент для хорошего взаимопонимания, внести необходимую коррекцию в сложившиеся внутриорганизационные связи и нормы поведения. На тренинге формирования команды происходит конструктивная метаморфоза в сознании участников, начинающих воспринимать конфликт не в качестве досадного фона внутриорганизационного взаимодействия, а в качестве точки развития группы, перехода на новый этап.

Цель тренинга:

• достижение эффективного группового взаимодействия участников проектной команды
• мотивация к дальнейшей работе в этом коллективе
• распределении ролей в данной команде (теория и практика)

Результат тренинга:

• поднятие командного духа, улучшение психологического климата в коллективе, эмоциональное объединение;
• распределение ролей и осознание собственной ценности в команде;
• расширение навыков решения нестандартных ситуаций в коллективе ;
• концентрация творческих возможностей и использование потенциала участников;
• повышение мотивации на достижение коллективных целей и командное взаимодействие;
• улучшение адаптивных способностей;
• Творческий подход к решению насущных задач;
• Неординарное разрешение конфликтных ситуаций;
• знакомство участников между собой;
• повышение доверия участников программы друг к другу;
• принятие личной ответственности и формирование сильного лидера;

Программа тренинга:

1. Определение знаний в группе о формировании проектных команд (заполнение анкет).
2. Знакомство, упражнение на активность.
3. Актуализация темы. Определение термина «Команда» (отличия от «группы»).
4. Этапы формирования команды, теория. Диагностика: на каком этапе данная команда.
5. распределение ролей в данной проектной группе.
6. определение общих целей – формирование единой стратегии реализации проекта.
7. Предутилизация конфликтных ситуаций в команде.
8. Практикум.
9. Дополнительная мотивация к работе: постановка личной цели в проекте.
10. Интеграция полученных знаний. Определение знаний по теме тренинга (анкеты).
11. Обратная связь. Подведение итогов.

Этот тренинг имеет свою специфику и требует от тренера умения управлять групповой динамикой, актуализировать скрытый интересы участников, утилизировать и направлять агрессию в конструктивное русло.

Известно, что в процессе формирования команды группа проходит через определенные этапы развития. Практика показывает, что необходимость слаженной командной работы особенно остро осознается сотрудниками и руководителями в моменты конфликтов в коллективе (на этапе «бурления» - «storming»). Конфликты, возникающие внутри организации в определенные моменты ее развития, требуют вмешательства, и в качестве инструмента их разрешения эффективно использовать такой инструмент организационных изменений, как тренинг.

Поэтому, предвосхищая момент возможных конфликтов в рассматриваемой группе, мы включаем тренинговый блок еще на этапе формирования команды, настраивая всех участников проекта на позитивное взаимодействие в дальнейшей работе.

На этом процесс построения команды не заканчивается, а завершается только первая его фаза – непосредственно само построение команды проекта. В дальнейшем необходимо постоянно поддерживать слаженность и синергию команды путем повторных и дополнительных деловых игр, тренингов и т.д.

Что же мы получили – напомню, что параллельно с нашим проектом в компании шли еще два проекта ИТ (где команды были сформированы обычным способом подбора по проф. компетенциям). Рассмотрим итоги их реализации:

В команду проекта WMS (Warehouse Management System) входило 6 человек. Проект длился 5 месяцев и был приостановлен при реализации 50% технического задания. В таком состоянии система была передана в эксплуатацию.

Над проектом CRM-система (Customer Relationship Management System,) в течении 4-х месяцев работала команда из 5 специалистов из разных подразделений. Проект был закрыт по инициативе заказчика – Генерального директора компании.

В проекте по внедрению системы KPI (рассматриваемый в работе проект) работало 9 человек в течение 5 месяцев. Проект был реализован в поставленные сроки на 100% выполнения поставленных задач. Цели компании были достигнуты.

При этом, руководство компании «Arts Group» курировало все три проекта (генеральный директор и его заместитель). И по их мнению успешность внедрения проекта KPI во многом зависит от предложенной нами модели формирования команды.

Заключение

Применение комплексного использования психологических и психодиагностических методик на этапе отбора и формирования команды – это новый подход к созданию команд для ИТ-проектов на сегодняшний день. При этом в работе мы смогли увидеть эффективность такого подхода и заинтересованность руководителей компаний в практическом применении таких моделей. С использованием данной модели построения команды нам открываются широкие возможности по созданию команд в дальнейшем с учетом специфики проектов.

Однако, на сегодняшний день, модель требует серьезных доработок. Необходимо проводить исследования, опрашивая большее количество респондентов; сравнивать результаты тестов в различных группах: по длительности, темам, составу.

Главное, что данная работа на практике показала существование связи межличностных отношений внутри группы и результатов в работе. И проводя формирование команды в 2 этап (отбор и сплочение) мы можем существенно повлиять на качество работы и результатов созданной команды.

В работе были использованы следующие инструменты формирования команды:

• Методика ДМО,
• Ролевая игра,
• Распределение ролей,
• Тренинговый блок.

В работе рассмотрены самые известные и наиболее применяемые модели оценки персонала и формирования команд.

Руководство компании-заказчика осталось очень удовлетворено результатами таких подготовительных мероприятий, и высоко оценило качество разработанной модели. Доказательством чего, может являться запрос на создание и применение подобных моделей в дальнейшем.

Copyright © 2009 Пестов Е.В.