Реинжиниринг бизнес-подразделения

Все компании за свою жизнь переживаютсхожие по своей сути стадии развития и угасания, концепция жизненного цикла описана профессором Ицсхаком Адизесом достаточно подробно, она помогает понять на какой стадии находится компания и какие проблемы и вызовы характерны для текущей стадии развития, а какие аномальны. В конечном счете задача менеджеров в быстром решении проблем и вызовов возникающих в компании, а серьезные проблемы в организации являются результатом ошибок менеджмента, его неспособностью правильно решать возникающие проблемы и вызовы.

Описываемая в аттестационной работе компания «Пирамида» так же, как и другие переживала разные стадии развития от Зарождения до Расцвета, от команды единомышленников в количестве 30 человек, до холдинга в 3600 человек с обширной географией работ. Но не сумев в определенный момент справиться с проблемами перешла в стадию угасания в которой находится и по сей день. Попытки изменить вектор развития не приносят успеха, все так же наблюдается отток персонала, снижение финансово-экономических показателей, закрываются некоторые направлений деятельности.

Вопрос возвращения компании на стадию расцвета слишком обширен чтоб охватить все аспекты деятельности компании в одной работе, поэтому целью данной работы выбран проект реинжиниринга проектного ИТ бизнес-подразделения компании для сохранения этого направления работ и обеспечения его дальнейшей эффективности.

ИТ направление, являющееся одним из самых эффективных и прибыльных в компании, оказалось на грани закрытия по причине оттока квалифицированного персонала возникал риск потери ключевых компетенций. На данный момент для развития ИТ подразделения внутри компании не создаются подходящие условия. Первая и давняя проблема система оплаты и мотивации. Система оплаты и мотивации одна для всех, и для проектных/производственных подразделений, так и для сервисных подразделений. Система оплаты обще котловая, нет зависимости от финансовых успехов подразделения и его вознаграждения. Средняя зарплата в ИТ подразделении и компании в целом ниже среднерыночной по своим отраслям.Даже если внутри компании изменить условия для ИТ направления, предоставив ему лучшие по сравнению с другими условия, то это через какое-то время приведет к дестабилизации компании, придется уравновешивать и условия других проектных подразделений.Второй проблемой является проблема отсутствия инвестиций на развитие направления. Кредиторы не заинтересованы в развитии бизнеса и требуют всю полученную прибыль направлять на погашение тела кредита и его обслуживание. Инвестициям со стороны препятствует закредитованность компании и нестабильно финансовое положение. Третьей, самой серьезной проблемой является отток персонала, риск потери ключевых компетенций и как следствие угроза закрытия направления.

Встал вопрос, как сохранить направление деятельности способное принести положительные результаты, и при этом не повредить другим направлениям. Как изыскать инвестиции на развитие этого направления. Как создать условия для развития этого направления.

Основной сложностью стали проблемы привлечения инвестиций, т.к. от них зависят и сохранение направления, и создание условий для развития. Решение было найдено следующим образом: если невозможно выделить инвестиции на развитие перспективного направления, то целесообразным является выделение его в отдельную структуру, находящуюся на само обеспечении, всю заработанную прибыль в течении 5 лет подразделение может расходовать на внутренние инвестиции для своего развития. Выделение проектного ИТ направления должно быть проведено в отдельную не аффилированную компанию, с учредителями подконтрольными владельцам компании «Пирамида».

Решение о выделении в отдельную компанию было обусловлено, во-первых, невысокой сложностью и относительно низкими начальными инвестициями для создания нового производства, по большому счету на первых этапах требуется только персонал и автоматизированные рабочие места, нет потребностей в приобретении сложных и дорогостоящих технических средств, и машин, получении лицензий, допусков и сертификаций. Во-вторых, возможностью обеспечения финансирования на начальных стадиях развития компании через привлечение созданной организации в качестве подрядчика, а также дальнейшими возможностями обратного привлечения средств из создаваемой компании через выполнение для неё субподрядных работ. И в-третьих отсутствие прямых связей дает защиту этого актива перед кредиторами.

Задача реинжиниринга проектного ИТ подразделения — это проект создания новой организации, которая будет эффективна как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе, он охватывает сразу несколько областей менеджмента. Он включает в себя стратегическое и бизнес планирование, управление организационными структурами, а также управление проектами. В аттестационной работе определена последовательность шагов, которые приводят к желаемому результату. Понимая, что каждый из этапов емкий сам по себе и может быть вынесен в отдельную работу, автор освещает основные важные моменты каждого этапа, не вдаваясь в излишнюю детализацию.

На первомэтапе необходимо будет определить стратегию развития создаваемой компании, определить миссию, сформировать стратегическое видение, составить стратегические карты, определить целевые показатели и стратегические цели.

На второмэтапе должен быть составлен бизнес-план, как путь достижения стратегических целей. При написании бизнес-плана должны быть проработаны такие разделы как:продукция и услуги, анализ рынка и маркетинговая стратегия, производственный план, финансовый план, а также управление и организация производством.

На третьем этапе должна быть спроектирована организационная структура и система мотивации персонала, являющиеся частью механизма по реализации бизнес-плана.

В аттестационной работеза базовую школу создания стратегии принимается школа дизайна, как наиболее подходящая в контексте создания новой организации. В основе метода лежит внешняя и внутренняя оценка компании, отправным инструментом является модель SWOT- анализ собственных сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз. Дополнительно в работе при проведении конкурентного анализа используется модель Пяти сил Портера, а также при анализе портфеля продуктов матрица Бостонской консалтинговой группы. В результате при разработке стратегии формулируются следующие её элементы:

1)Миссия

2)Видение

3)Стратегические цели

Опираясь на разработанную стратегию составляется бизнес-план, выдержки из которого также приведены в практической части аттестационной работы.

Практическая часть аттестационной работы состоит из общего описания объекта, представленного анализом внутренней среды, сути анализируемой проблемы представленной необходимостью внесения изменений, а также из описания этапов разработки стратегии компании, бизнес-плана, реализующего стратегию и организационной структуры, подходящей для реализации целей и задач, изложенных в стратегии и бизнес плане.

Процесс построения стратегии начинается с проведения стратегического анализа, выполняется анализ внутренней, внешней среды, провеодится анализ конкурентов и продуктов компании. Оценивая взаимоувязанные результаты проведенного анализа можно сформулируется миссия, стратегическое видение и стратегические цели компании.

Как было отмечено выше для сохранения проектного ИТ-направления деятельности необходимо было решить несколько вопросов: Как вывести проектное ИТ за рамки компании при этом не повредить другим направлениям? Как изыскать инвестиции на развитие этого направления? Как создать условия для развития этого направления? И самым главным вопросом при обсуждении стал следующий вопрос: Сможет ли обособленное подразделение существовать и развиваться как самостоятельная компания?

Именно поэтому перед проведением соответствующих изменений было принято решение тщательно проработать процесс создания новой организации. Для защиты финансовых, материально-технических и человеческих инвестиций необходимо глубоко проанализировать перспективы создания компании, её становления и последующего развития. Анализ текущего положения дел, угроз и перспектив компании, последующее создание стратегии и бизнес-плана позволит минимизировать риски, возникающие при реинжиниринге бизнес подразделения. Все вышесказанное подтверждает высокую важность и актуальность задачи, решаемой в аттестационной работе.

Подводя итоги проделанной работы можно сделать выводы о положительном влиянии работы на дальнейшую судьбу компании: сравнение исходного сценария развития без изменений с альтернативным вариантом развития показывает значительные выгоды от реализации предложенных изменений,что подтверждает целесообразность осуществления предложенных автором изменений.