Оценка экономической эффективности внедрения информационной системы в банке

Скрипов Д.K., к.ф.м.н.
ОАО Банк ВТБ, зам.руководителя службы в ДИТ
выпускник группы MBA CIO-32A
Школы IT-менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ

Грибанов С.П.
Школа IT-менеджмента РАНХиГС при Президенте РФ

При внедрении любой информационной системы на крупном предприятии всегда встает вопрос о целесообразности затрат, связанных с ее стоимостью. Очень важно максимально полно оценить все планируемые затраты, в том числе стоимость лицензий, стоимость услуг по внедрению \ доработке системы и стоимость сопровождения. Хотя для большинства проектов невозможно достоверно перевести в денежную форму имиджевые и другие нематериальные оценки, вызванные внедрением данной информационной системы, подробный анализ прямых и косвенных затрат и доходов позволяет сделать надежный вывод о необходимости ее внедрения.

Для оценки результата внедрения информационной системы экономическая эффективность может быть определена как разница между совокупным доходом от использования  информационной системы  и затратами на информационную систему в течение ее жизненного цикла [3]. Но до внедрения системы будущий доход нельзя определить точно, можно только оценить его исходя из практики внедрения похожих систем. Поэтому вначале обычно говорят только о качественных прогнозных показателях.

Как и во многих крупных компаниях в ОАО Банк ВТБ одновременно внедряется большое количество как  влияющих друг на друга, так и не связанных проектов. Проекты, как шаги процесса реализации долгосрочной  IT­­-стратегии, кроме соответствия бизнес-стратегии банка, оцениваются и экономической эффективностью внедряемых или дорабатываемых информационных систем. Особенно в связи с тем что решения по внедрению проектов проходят через длинную цепочку людей в разветвленной структуре Банка, и в конце концов акцептуются Комитетом по банковским информационным технологиям коллегиально, необходима единая, прозрачная для представителей различных департаментов, методика, позволяющая сравнивать стоимость проектов и принимать ответственное решение об их внедрении.

ОАО Банк ВТБ является головным предприятием Группы ВТБ. Доля государства в капитале Банка ВТБ составляет 60.9%. Группа ВТБ – это международная финансовая группа, предоставляющая широкий спектр банковских услуг. Группа ВТБ состоит из Банка ВТБ и его дочерних кредитных и финансовых организаций. Дочерние кредитные организации осуществляют банковские операции, дочерние финансовые организации предоставляют услуги на рынке ценных бумаг, услуги по страхованию или иные услуги финансового характера. Группа ВТБ сегодня состоит более чем из 30 компаний более чем в 20 странах мира. В компаниях Группы работают более 90 000 человек.

В соответствии со стратегией развития банковской группы ВТБ, основное направление деятельности – увеличение акционерной стоимости.
Современная банковская деятельность невозможна без использования кредитными организациями передовых информационных технологий, что позволяет не только повысить качество предоставляемых банковских услуг, но и расширить их перечень. Как показывает практика, использование современных технологий кредитными организациями обеспечивает существенное повышение эффективности их деятельности.
ИТ-Стратегия является составной частью общей стратегии развития Группы ВТБ и определяет направления развития ИТ в Группе ВТБ.

Основными целями ИТ-стратегии являются [2 ]:

• оптимизация ИТ-расходов Группы ВТБ;
• повышение качества и надежности ИТ-услуг;
• обеспечение дополнительных конкурентных преимуществ для бизнеса за счет информационных технологий;
• подготовка ИТ к возможному объединению крупных российских банков Группы.

Построение группой ВТБ системы корпоративного управления нацелено на максимальное использование ее преимуществ, рост доли на целевых рынках, увеличение показателей эффективности и повышение уровня капитализации группы ВТБ [2].

Таким образом, в конкурентных условиях современного рынка, требующих постоянного добавления и\или изменения банковских продуктов, очень важна быстрая, эффективная и управляемая система передачи знаний между сотрудниками Банка. Проблемы передачи знаний еще больше увеличиваются для банковской группы в целом.

Действующая система дистанционного обучения Группы является разрозненной и в настоящий момент не соответствует потребностям Группы, так как не отражает матричной системы управления и действующих Глобальных бизнес-линий.

В Группе отсутствует возможность оперативного и стандартизированного обучения по Глобальным бизнес-линиям, линиям поддержки и продуктовым вертикалям.

Таким образом, необходимо создание оперативной системы внедрения и распространения знаний по бизнес-линиям, линиям поддержки и продуктовым вертикалям (в том числе новые процедуры, политики, стандарты отчетности, стандарты сервиса и прочие). Единая централизованная система обучения для компаний Группы ВТБ позволит:

• обеспечить контроль за качеством обучения в Группе, в том числе за счет наполнение курсов и обеспечения обратной связи
• создать общую групповую систему управления знаниями и обмена лучшими практиками
• обеспечить существенное снижение издержек на очное обучение (не только функциональное, но и навыковое) без потерь в качестве, а также на поддержку существующих порталов в разных компаниях группы, закупку аналогичных и взаимозаменяемых электронных курсов.

В настоящий момент системы дистанционного обучения автономно используются в практически половине компаний Группы. При этом некоторые порталы содержат менее десяти курсов и практически не используются.
Единый портал обучения Группы ВТБ позволит:

• создать единое учебное пространство для всех компаний Группы ВТБ
• создать площадка для обмена знаниями между компаниями Группы
• реализовать PR функции на уровне Группы
• обеспечить доступ всех сотрудников Группы к курсам по личной эффективности, менеджменту, работе с программным обеспечением и пр.

Внедрение автоматизированных систем дистанционного обучения дает экономию затрат на обучение работников от 30% до 80% (см.например [4]), в основном за счет снижения командировочных расходов работников и\или тренеров. Также дистанционные системы обучения позволяют провести обучение десятков тысяч работников в короткие сроки (например, ознакомление с новым банковским продуктом за две недели).
Существующая система обучения, используемая в Банке ВТБ не удовлетворяет требованиям бизнеса. Процессы внедрения изменений системы не удовлетворяют пользователей и должны быть переработаны.

Методы оценки экономической эффективности

В настоящее время в литературе в основном рассматривается два подхода для оценки экономической эффективности внедрения информационной системы. Первый из них состоит в использовании статических оценок, без учета стоимости денег во времени. Основным показателем является Совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership, TCO). Специфика показателя в том что он учитывает только расходную часть проекта. Универсального механизма расчета показателя не существует, учитываются прямые и косвенные затраты разных видов в зависимости от оцениваемого объекта. Вначале Gartner Group в 1987, а затем Interpose, купленная позже Gartner Group, еще в 1994 году предложили подход, использующий сравнения с аналогичными усреденными затратами в зависимости от профиля предприятия, что практически превратило даннный метод в индустриальный стандарт по оценки стоимости владения информационной системы.

ITIL Service Strategy ([1]) выделяет шесть основных характеристик затрат, разделенных по трем группам, таким образом что любой вид затрат может быть отнесен ровно к одному из элементов каждой из этих трех групп:

• Основные или операционные
• Прямые и косвенные
• Постоянные и переменные расходы.

Амортизироваться могут только постоянные расходы. Амортизация необходима, так как информационные системы могут стоить значительные суммы, и быть рассчитаны на много лет использования, и конечно их стоимость оказывается намного выше чем доход за первый год использования. В соответствии с Налоговым кодексом Российской Федерации электронно-вычислительная техника относится ко второй группе амортизируемых основных средств со сроком амортизации от 2 до 3 лет.

Основные статьи, по которым происходит оценка ([1]):

• затраты на оборудование (Equipment Cost Unit, ECU);
• затраты на ПО (Software Cost Unit, SCU);
• затраты на персонал (Organization Cost Unit, OCU);
• затраты на размещение (Accommodation Cost Unit, ACU);
• трансферные затраты (Transfer Cost Unit, TCU), связанные с товарами и услугами, предоставляемыми другими отделами, т.е. внутренние расчеты между подразделениями организации;
• затраты на собственно учет (Cost Accounting, CA), связанные с процессом управления финансами IT.

Следующим показателем для анализа внедрения системы является Возврат инвестиций (Return On Investment, ROI). Этот коэффициент показывает возврат капитала инвестированного в проект:
,                                                                                    (1)
где  – инвестированные средства,  – стоимость на конец периода,  – прибыль. Также его называют рентабельностью капитала.
Коэффициент удобно использовать для ответа на вопрос насколько проект эффективен ([5]). С ним также близко связан период окупаемости проекта, это период времени, который нужен для выхода проекта на безубыточность.

Еще одним удобным показателем является Экономическая добавленная стоимость (Ecnomic Value Added, EVA). Экономическая добавленная стоимость – это разница между чистой операционной прибылью компании и всеми понесенными затратами:
,                                                                     (2)
где – чистая операционная приыль после уплаты налогов,
– средневзвешенная стоимость капитала,  – инвестированные средства.
Сложность расчета показателя проявляется в оценке используемых параметров.
Если возврат инвестиций записать в виде
,
то показатель экономической добавленной стоимости определяется следующим образом:
.
То есть любая инвестиция создает добавленную стоимость только если ее рентабельность после вычета налогов превышает средневзвешенную стоимость капитала.

Когда нет возможности оценить получаемую в будущем прибыль явно, она оценивается за счет уменьшения трудоемкости или отсутствия необходимости выполнения операций вследствие внедрения информационной системы. Оценки соответствующей экономии умножаются на среднюю заработную плату и увеличиваются на размер налогов (страховых взносов) и стоимости рабочего места.

Ключевым минусом расчета TCO для оценки экономической эффективности является отсутствие учета доходной части проекта, а также изменение стоимости денег для длительных проектов. Поэтому далее будем использовать методы, которые учитывают концепцию дисконтированных денежных потоков с различными модификациями. Таким образом, для любого денежного потока будем определять его приведенную к заданному моменту времени стоимость.

Основным показателем для данной концепции является показатель Чистого дисконтированного дохода (Net Present Value, NPV):
                                                                            (3)
где  чистый дисконтированный доход,  – инвестируемые средства, r – ставка дисконтирования, – суммарный денежный поток в k-ом периоде, включая финансовые, инвестиционные и операционные потоки. Обычно учет денежных потоков идет за периоды длиной год.
Другим часто используемым показателем является Внутренняя норма доходности (Internal Rate of Return, IRR). IRR это такая ставка, при которой Чистый дисконтированный доход становится равным 0.

Для расчета Чистого дисконтированного дохода, а также для значения с которым может сравниваться Внутренняя норма доходности, необходимо с максимальной точностью провести оценку ставки дисконтирования. Ставка дисконтирования зависит от механизмов получения денег на проект, а также и возможности надежно вложить деньги. Для более точной оценки или большого срока рассмотрения экономики проекта может быть использован показатель Средневзвешенной  стоимости  капитала (WACC - Weighted Average Cost of Capital)
  ,                                                                         (4)
где  – цена каждого источника в общей стоимости капитала,
  – ставка налога, положительна если расходы можно исключить из налогооблагаемой базы,  – ставка соответствующего источника.

На практике при реальной оценке эффективности инвестиционных проектов для принятия ответственного инвестиционного решения, указанные выше показатели рассчитываются не отдельно, а все вместе, так как каждый из них обладает как положительными, так и отрицательными свойствами.

Таким образом оптимальна следующая комбинация методик с точки зрения полноты и минимизации затрат на проведение оценки:

• определение затратной части проекта с использованием метода TCO
• определение эффектов от внедрения системы. Данная работа может состоять из нескольких компонентов:
• прогнозирование эффекта от внедрения, исходя из результатов достигнутых на ранее успешно реализованных аналогичных проектах в компаниях, принадлежащих к одному сектору экономики;
• прогнозирование эффекта на основании оценок бизнес-заказчиков.
• учет рисков, связанных с проектом внедрения.

Существование корпоративной культуры в компании часто затрудняет (и обычно  довольно существенно) внедрение новых технологий, в том числе новых информационных систем. Поэтому обязательно необходимо учитывать корпоративные особенности.

Пример выбора информационной системы

В соответствие с ИТ-стратегией, структурой Банка, и учитывая анализ рынка автоматизированных систем обучения будем детально рассматривать реализацию требований Банка в программных продуктах WebTutor компании Websoft и Competentum Shareknowledge компании Competentum. Широко распространенные best of breed системы обучения иностранных компаний, такие как Saba или SAP R3, кроме тяжести технической доработки, обладают стоимостью только лицензий заметно превышающей полную стоимость внедрения и доработки рассматриваемых российских систем.

Вес критериев скоринговой таблицы (см. рис.1 ) выбирался на основании опыта внедрения похожих проектов в Банке. Основным критерием является стоимость (25%), так как проект должен быть экономически эффективен. Следующий по весу критерий (20%), а значит с наибольшим влиянием – это соответствие продукта as is заявленным бизнес-требованиям. Так как любая доработка несет в себе некоторый риск, а также требует времени, то конечно преимуществом обладает система с наименьшей требуемой доработкой. Высокий вес нефункциональных требований (15%) вызван требованиями контролирующих внутренних подразделений, например такими как обязательное предоставление прав доступа к информационным системам через ролевую структуру. Доработки информационных систем с целью выполнения таких требований, если они не были изначально предусмотрены при проектировании, обычно требуют больших временных и материальных затрат.

Рис.1 . Оценка автоматизированных систем обучения

Трудозатраты на проект внедрения на основе программного продукта Competentum Shareknowledge и Microsoft Sharepoint Server были оценены компанией Microsoft, полученные работы были переведены в стоимость с учетом рыночных цен крупных компаний – автоматизаторов. В соответствии с полученными цифрами подсчитаем описанные выше финансовые показатели (расчет идет в миллионах рублей):
TCO = 15
ROI =19.6 / 15 – 1 = 30%
PI = 18.5 / 15 = 123%
NPV = 3.5
EVA = 4.6 – 0.035*3*15 = 3.03
IRR около 10%.

Основной вклад в снижение издержек вносит расходная статья по трансляции стандартов обучения на дочерние компании Группы по программе "Управление изменениями". Данные затраты включают в себя проведение тренинга для выбранных локальных провайдеров и их сертификация по программе и по встроенным элементам с учетом средней стоимости оплаты каждому из провайдеров, командировочных расходов, и контроля качества тренингов, то есть поездки в дочерний банк провайдера-держателя программы и/или сотрудников Службы корпоративного обучения для поддержки и контроля качества, а также само проведение тренингов локальными провайдерами в дочернем банке.
В процессе проведения оценки экономической эффективности можно сделать следующие выводы:

• Жизненный цикл автоматизированных информационных систем в Банке является как правило длительным процессом и при принятии решения об их внедрении необходимо учитывать изменение стоимости денег во времени.
• Необходима единая методика оценки экономической эффективности внедряемых\дорабатываемых информационных систем по всей компании.

Литература.

• ITIL 2011 v3. Service Strategy.
• Сайт www.vtb.ru .
• Бунова Е.В., Буслаева О.С. Оценка эффективности внедрения информационных систем. Вестник АГТУ, сер.: Управление, вычислительная техника и информатика. №1, 2012.
• Обзор корпоративного рынка e-learning в России. http://www.rbc.ru/reviews/business-education-2008/chapter5-e-learning.shtml. По материалам trainings.ru
• Шматалюк А.,  Коптелов А., Особенности расчета ROI при внедрении ИТ. Директор информационной службы, № 01, 2009.