Клименко И.К.
выпускник группы MBA CIO 28А
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В самом начале 20 века учёными был сделан прогноз: к 1913 году Москва задохнётся от «выхлопов» самого актуального на тот момент транспорта — лошадей. Речь, естественно, идёт о навозе. Наступил указанный год, и Москва ни в чём не утонула. На смену лошадиной тяге пришли лошади механические. И пусть традиционный способ передвижения ещё сохранялся, но слишком скоро он окончательно перешёл в разряд атавизмов. А в наши дни на лошадей смотрят гораздо чаще как на развлечение, спорт. И если где и используется как тягловая сила, то скорее где-нибудь в отсталой глубинке.

В конце 60-х годов учёными был сделан ещё один не утешительный прогноз: к 1980 году обязательно задохнётся уже от автомобильных выхлопов. Из истории мы знаем, что в 80м году 20го века Москва приняла Олимпиаду и собственно никто ни от каких газов там ни том, ни в последующих годах не задыхался.

Осталось совсем немного до проверки ещё одного прогноза: к 2014 году Москва встанет. Глядя на сегодняшнюю Москву, кажется, что это так. Однако ещё есть надежда, если знать «куда бить».

Все эти истории, на самом деле, объединены помимо судьбы столицы ещё одним примечательным моментом: проведя одно радикальное качественное изменение на мета-уровне процесса человечество получило потрясающие, радикальные количественные изменения.

Экстраполируя данный результат на отрасль ИТ, можно сравнить, в принципе, отношение корпоративного сектора к ключевому бизнес-ресурсу — информации. Интернет, облака, методологии — все эти качественные изменения оборота информации, раз за разом радикально меняют общую картину возможностей бизнеса.

Правильное применение современных информационных технологий стоит на повестке дня почти любого руководителя бизнеса. Услуги, производство товаров народного потребления, научно-исследовательская работа — все, так или иначе, применяют в своём существовании информационные технологии.

Нельзя не отметить громадную социальную значимость информационных технологий. Например, интернет позволил реально облегчить и вывести на новый уровень общение государства и гражданина, а слово «прозрачность» приобрело новый смысл, развиваются институты электронного общества.

Для бизнеса информационные технологии превратились в ещё одно измерение конкурентной борьбы. Сложно представить себе компанию даже малого бизнеса, ведущую неавтоматизированный учёт. Известно много примеров, когда удачный выбор технологического обеспечения давал большое конкурентное преимущество. Есть также примеры, когда секвестрование ИТ расходов, неправильная постановка ИТ инфраструктуры серьёзно тормозили развитие организации. Перефразируя известную фразу Наполеона «кто не будет кормит свой ИТ департамент, скоро будет кормить чужой».

Таким образом, ещё раз показана очевидность актуальности рассмотрения темы построения эффективных ИТ в бизнесе.
Ясно, что бизнес — сложное организационное образование со своими целями и ценностями, со своей культурой и с культурой своего персонала, страны происхождения. Фактически, эффективные ИТ могут быть таковыми в одном бизнесе и явным образом не соответствовать и, следовательно, мешать другому. Таким образом, эффективность будет зависеть от того, какие решения и как будут приниматься. Обычно решения принимаются владельцем бизнеса, но очевидно, что эти решения готовятся отраслевыми руководителями. И здесь на первый план выходит выбор подхода.

Существуют, по крайней мере, несколько видов таких подходов, но наиболее известный из них — системный подход.

Системный подход (согласно Википедии) — направление методологии исследования некоторого объекта как целостного множества элементов в совокупности отношений и связей между ними, то есть рассмотрение объекта как системы. Обычно применяются следующие термины: система, процесс, вход, выход, обратная связь и ограничения. Иногда сюда добавляются термин ресурсы, но он чаще применяется при анализе процессов. Основой системного подхода является следующая этапность:

• Выбор и конкретизация цели;
• Анализ информации, относящейся к вопросу;
• Разработка и анализ альтернативных решений в условиях имеющихся ограничений на предмет лучшего;
• Подготовка системы показателей для контроля и корректирующих воздействий

А проще говоря, для начала необходимо ответить на вопрос «зачем?» и только потом отвечать на вопрос «как?», при этом постараться не перепутать приоритетность вопросов. На практике же это выглядит как «начать с конца».

Преимущества применения системного подхода в решении проблем современного мира давно очевидны. Его методы прозрачны и доступны каждому — а это, как показывает практика (и частично данная работа), и есть залог успеха.

Однако есть проблемы и в, казалось бы, главном «решателе» многих проблем человечества — информационных технологиях. Конечно, есть технологические проблемы, связанные с ограничениями мощностей, возможностей алгоритмов и т.д., но чаще проблемы комплексные и затрагивают большей частью смежные отрасли знаний. И именно эта комплексность вызывает необходимость решения их через системный подход.

Существует много реализаций системного подхода в ИТ. Они фиксируют как общие, так и многие частные практические стороны построения эффективного ИТ в организации, и формализованы в различных стандартах и методиках — CobIT, ITIL и т.п.

Но возникает закономерный вопрос — почему нет всеобщего благоденствия ИТ и бизнеса? Почему многие проекты начинаются и «гибнут», а некоторые и не начинаются вовсе, несмотря на то, что были подготовлены по лучшему опыту и теоретическим выкладкам. Возможно, проблема кроется в чём-то большем чем, используемые технологии, а именно на мета-уровне теории ИТ. В этой статье предпринята попытка разобраться с этим вопросом.

Ясно, что ИТ в организации — не «сферический конь в вакууме». Это основа, поддерживающая бизнес, обеспечивающая ему конкурентные преимущества, создающая его добавленную стоимость и реализующая его иные цели, и, как следствие, приносящая бизнесу пользу. Системный подход при построении ИТ, эффективных для бизнеса в общем виде состоит в построении работы от целей бизнеса. И понятно, что чем яснее эти цели, чем понятнее критерии их достижения, и чем больше желание и вера в их достижение, тем больше пользы (ценности) может принести бизнесу использование ИТ.

Но что делать современному ИТ-директору, особенно претендующему на роль CIO, в случае отсутствия чёткой бизнес-стратегии, фиксирующей эти реперные для развития ИТ точки? Зачастую, к проблемам отсутствия ясно поставленных целей также добавляются и личные качества владельцев бизнеса и топ-менеджмента компании, их жизненные приоритеты, предыдущий опыт и т.д. Все эти замечания делают указанную проблему ещё более субъективной и не имеющей единственно верного конкретного решения.

Как часто встречается подобная ситуация? В экономике переходного периода, с «непрозрачными» схемами, построенными на личных связях конкурентных преимуществах, практиках одного владельца бизнеса вместо публичности компаний, на взгляд автора, достаточно часто.
Особое место при работе в таких условиях должно отводиться анализу проблем коммуникаций, их места и роли в управлении ИТ. Более претенциозную цель хочется сформулировать, как правильно выстроенные восходящие коммуникации переводят ИТ-директора из роли простого операционного менеджера среднего звена в ранг реального топ-менеджера CIO.

Суть анализируемой проблемы

Выстраивая ИТ функцию компании системно, многие ИТ директора сталкиваются с проблемами. При этом, ИТ-директор искренне уверен, что применяя самые современные технологии, он может быть уверен в успешности своей деятельности. Но возникают проблемы, которые никак не вписываются в тот системный подход, который им избран. Необходимо идентифицировать проблемы и их решать. И первое что необходимо сделать взглянуть на формулу ИТ, построенного на основе системного подхода:

Рисунок 1. Системный подход при построении ИТ

Ясно, что основные фокусы внимания при системном подходе при построении эффективных для бизнеса ИТ строится на целях бизнеса, подходящей под них инфраструктуре, проектах достижения этих целей и ещё на целом ряде дополнительных объектов. Но если все эти элементы построены и выполнены, а бизнес не доволен, значит, есть ещё некоторые факторы, который необходимо учесть в данной системе.

Попробуем произвести одно простое «математическое» преобразование в указанной формуле — выделим общий «множитель». В контексте рассматриваемой темы это фактор, специфичный для каждого указанного элемента, важный как для его успеха каждого отдельного блока, так и для проекта в целом. Предлагается рассматривать таким множителем коммуникации, при чём в смысле клиент-ориентированной терминологии т.е. все возможные каналы передачи информации до конечного ключевого пользователя, т.е. заинтересованной и могущей оказать влияние стороны, которые формируют у указанного субъекта мнение об объекте.

Рисунок 2. Системный подход к ИТ и коммуникации

Таким образом, если предположение верно, становится ясна роль коммуникации в судьбе ИТ директора. Не «клиент-ориентированный» управленческий пул коммуникаций «умножает на ноль» все усилия по системному построению ИТ. При этом сложность состоит в том, что формализовать такие коммуникации крайне сложно. Их не получится включить в защищаемую формализованную ИТ стратегию. Но ими необходимо заниматься.

Основные методики решения

Для решения проблемы коммуникаций с высшим руководством, первое что нужно понять, это то, что высшее руководство и есть клиент. В классической теории клиент-ориентированности принято чётко разделять понятия «клиент» и «потребитель».

Клиент – в широком смысле – субъект, пользующееся услугами другого субъекта, вступающее с ним в деловые (взаимовыгодные) отношения.

Потребитель – гражданин, имеющий намерение приобрести либо приобретающий или использующий товары, работы, услуги исключительно для личных целей, не связанных с извлечением прибыли.

Разница в терминах применительно к рассматриваемой ситуации следующая: деньги платит и ждёт результата клиент – высшее руководство, остальные пользователи не платят, а только пользуются результатами.

Для выделения стейкхолдеров имеет смысл воспользоваться таким инструментом анализа как граф коммуникаций, построенных на основе параметров качества связи и наличия обратной связи:

Рисунок 3. Пример графа коммуникаций ИТ директора

Сосредоточившись на стейкхолдерах, необходимо сориентироваться, в чём состоит недостаток каждой коммуникации.
Качество коммуникации оценивается по тому, насколько совпадает картинка, которая посылалась с картинкой, которая была воспроизведена после получения в представлении получателя.

Отображение проекции зависит от той системы координат, в которой она строится. Например, для клиента-акционеры имеет смысл выбрать следующие:

ожидание – связано с тем, что от проекта хочется получить «красную кнопку» - читающую мысли систему;

соответствие целям – связано с тем, что хочется улучшить важный сложно формализуемый параметр, такой как, например, управляемость;

соответствие видению – связано с тем, что система должна показать «прозрачность» материальных потоков для владельцев;

сроки – связано с необходимостью уложится в заявленные сроки проекта;

доверие – личное доверие к исполнителю, в данном случае со стороны Заказчика т.е. ИТ-директору.

Возможно использование и других аспектов, и полагаю, что любой читатель, воспроизводящий свой опыт по такой методике, выберет иные аспекты соответствующие его реальной обстановке. Очевидно, что выбор «измерений» коньюктурен, но выбор в конце концов остановится на тех «измерениях», по которым очевидны проблемы.

Оценки по шкалам даются субъективные в относительных единицах. Основанием оценок может послужить «непрямое» общение с клиентами – личные помощники, сотрудники, не входившие в проект, но вхожие в кабинет акционера и т.д. Слухи, действия «клиентов» - это тоже может дать не мало дополнительного материала.

Итак, в конце подобного анализа должна получится подобная картинка по каждому из стейхолдеров:

Рисунок 4. Анализ коммуникации с отдельным «клиентом»

После того как собрана подобная информация можно смело диагностировать состояние положения ИТ-директора в компании. И в случае если диагноз имеет отрицательную окраску («в морг»), то перед следующими действиями важнейшим является определится с личной мотивацией:

• уйти;
• остаться и решить «вернуться на коня».

Второй путь хоть и сложен, но после небольшого анализа сводится к 2м дополняющим друг друга стратегиям:

• брать на себя ответственность в небольших, но очевидно выгодных для «клиента» проектах;
• действовать через «агентов влияния».

1-я стратегия действий позволит закрепить статус «решателя проблем». С ростом количества решённых проблем. 2я же стратегия позволит удачным образом доносит информацию о собственном успешных действиях и решениях.

Обе стратегии должны иметь под собой серьёзно проработанный план действий. Он строится на основании оценки коммуникаций и составления частных планов решения локальных (с конкретным «клиентом») проблем. Такой план важен для устранения противоречий между действиями на разных уровнях приоритета.
Итак, примерная форма плана имеет следующий вид (без деталей):

Таблица 1. Примерный план действий по «спасению утопающего»

Полученный план носит исключительно субъективный и частный характер. ИТ-директору не с кем его согласовывать не получится, кроме как с собой. Однако не в последнюю очередь именно его составление может привести к улучшению позиционирования ИТ-директора в компании, и что более важно в глазах «клиентов».

В составлении и реализации приведённого плана может помочь приведённая ниже структура в формате чек-листа – насколько ИТ-директор владеет информацией о клиенте.

Личные цели. Начав с этого раздела мы достаточно чётко обозначим для себя дальнейшую стратегию – остаться и выжить, остаться и добиться, уйти, чтобы помнили, уйти побыстрее и т.д.

Определившись с собой, можно заняться окружающими.

Перечень лиц, принимающих решение. Здесь важно определится с реально имеющими вес в принятии судьбоносных решений как относительно лично субъекта (ИТ-директора), так и в целом относительно бизнеса.

Перечень агентов влияния на них. Далеко не всегда у ИТ-директора будет иметься прямой доступ к лицам из первого перечня. Агенты влияния – лица, на которых можно влиять, при чём таким образом, что они смогут так или иначе влиять на лиц из первого списка.

Информация о бэкграунде из каждого списка (досье). К этой информации относится базовая формальная информация (например, образование, проекты, семейное положение), незнание которой может провалить неопытного специалиста на «первом скачке». Но особое внимание стоит обратить на неформальную часть, как то увлечения, хобби и более важная, например, история принятых решений и причина таких решений.

Выстроенные (выстраиваемые) каналы коммуникаций. К ним обычно относятся формальные каналы (совещания, отчётность) и не формальные («пьянки», спорт).

Цели акционеров и топов (реальные и декларируемые). CobIT определяет до 28 бизнес-целей. Однако разнообразие этого мира и наличие ранее отмеченных личных особенностей стейкхолдеров могут существенно разнообразить данный список.

Шкала ценностей и их приоритезация. Деньги, социальная ответственность, сроки, доверие и т.д. Причём важно прояснить именно взаиморасположение таких ценностей относительно друг друга, например, время-деньги. Отметить случаи выбора в ту или иную сторону.

Заключение

Итак, было показано, что в рамках нечёткой бизнес-стратегии возможно построение достаточно эффективной службы ИТ. При этом эффективность не должна быть размытой, а должна достаточно чётко измерена относительно «носителей» бизнеса — обычно это акционеры и топ-менеджеры. Важно не воспринимать бизнес как некую бездушную машину. Даже в рамках одной отрасли компании производящие по сути один и тот же продукт, делаются разными людьми. Т.о. наиважнейшим направлением деятельности ИТ-директора становится клиент-ориентированность службы.

Первый принцип клиент-ориентированности — необходимо решать проблему клиента, а не заставлять его покупать красивый, по вашему мнению, товар. Как показывает практика, стейкхолдерам нет дела до того, как именно ИТ-директор организовал работу службы — сервисный подход или функциональный, использовал ты то или иное программное обеспечение для обеспечения результата. Для них главное – результат как решение их собственных проблем внутри компании. Но результат не может быть объективно одинаково воспринят разными людьми. Потому что результат — это оценка соответствия ожиданиям каждого конкретного индивидуума. И даже если кажется, что результат достигнут, но конкретная заинтересованная сторона не получила удовлетворения от результата, то успешность реализации ставится под вопрос. И здесь на первый план выходят коммуникации с руководством.

В первую очередь необходимо выделить и обслуживать интересы основных стейкхолдеров т.е. лиц, заинтересованных и принимающих решение. Работа «ради искусства» до добра не доводит. Обслуживание именно этих лиц должно стоять на одном из первых мест в приоритетах ИТ-директора. В этом помогает правильно выстроенная сеть коммуникаций т.к. именно она формирует слой отображения работы ИТ-директора в представлениях руководства, служит надёжной опорой клиент-ориентированной политики. При этом важно понимать, что клиентом является именно стейкхолдеры.

Выстроенные восходящие коммуникации позволяют управлять ситуацией. Они позволяют оперативно «снимать» все проблемы высшего руководства, тем самым оперативно удовлетворяя спрос на их решение. Важно увидеть приоритеты не только в бизнесе, но и личные каждого конкретного потребителя «сверху». Это позволит яснее представлять себе решение часто возникающих задач бизнеса в формате «хочу красную кнопку», «хочу, чтобы работало» и т.д.

Но главное, это определится со своей личной мотивацией и личной стратегией в компании. Тактика ведения «внутрикорпоративной войны» за место под солнцем будет сильно зависеть от этого. Если «руки опустились», нет видения себя в компании, честнее по отношению к себе будет просто уйти, найдя себя в новых условиях и с новыми людьми.

Список использованной литературы.

• Броадбент М., Китцис Э. CIO – новый лидер. Постановка задач и достижение целей: Пер. с англ. А.В. Семёнова – М.: Компания АйТи; ДМК Пресс, 2006 – 288 с.

• Кочеткова А.И. Введение в организационное поведение и организационн моделирование: учебное пособие. – 4-е изд. – М.:Издательство «Дело» АНХ, 2008. – 944 с.

• Дорофеев В. Д., Шмелева А. Н., Частухина Ю.Ю. Организационное поведение: Учеб. пособие. – Пенза: Изд-во ун-та, 2004. – 142 с.

• Альтшулер И.Г. Конспект лекций по теме «Клиент-ориентированность» в АНХ. 2011.

• Jones, Ishmael (2008) , The Human Factor: Inside the CIA's Dysfunctional Intelligence Culture. New York: Encounter Books ISBN 978-1-59403-382-7.

• Simon, Herbert A. (1997) Administrative Behavior: A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations, 4th ed., The Free Press.

• Richmond, Lewis (2000), Work as a Spiritual Practice: A Practical Buddhist Approach to Inner Growth and Satisfaction on the Job, Broadway