Пробные занятия. Бесплатно!
Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь


Внедрение корпоративной системы управления проектами в телекоммуникационной компании

Иванов Д.Ю.
выпускник группы ITM-13
Школа IT-менеджмента
АНХ при Правительстве РФ


О компании

Компания ОАО МТС является крупнейшим оператором сотовой связи в России и странах СНГ. Вместе со своими дочерними предприятиями компания обслуживает более 87 миллионов абонентов. Население 83 регионов России, а также Армении, Беларуси, Украины, Узбекистана и Туркменистана, где МТС и ее дочерние предприятия имеют лицензии на оказание услуг в стандарте GSM, составляет более 230 миллионов человек. МТС также имеет лицензию на оказание услуг связи стандарта 3G в России, Узбекистане и Армении.

МТС является одной из компаний – «голубых фишек» российского рынка акций и входит в десятку крупнейших операторов мира по размеру абонентской базы.

Крупнейшим акционером МТС является АФК «Система», которая владеет 53,1% акций сотового оператора, более 46% акций находятся в свободном обращении.

МТС уделяет приоритетное внимание сервису и обслуживанию абонентов. Дистрибьюторская сеть МТС в России составляет свыше 29 тысяч пунктов продаж. Благодаря широкой зоне покрытия собственной сети и набору роуминговых соглашений с 487 операторами по всему миру абоненты МТС в нашей стране остаются на связи в 201 стране. GPRS-роуминг МТС доступен в 131 стране.

МТС успешно реализует задачи по укреплению лидерства и поддержанию высокой эффективности бизнеса. Основными направлениями новой стратегии развития группы МТС «3+2» стали: реализация потенциала роста на основных рынках, создание ценности на развивающихся рынках, развитие мобильного широкополосного доступа в СНГ, поддержание эффективности затрат, развитие Группы МТС.

Компания регулярно представляет новые тарифные планы и услуги, отвечающие потребностям различных групп абонентов. Наряду с высококачественными голосовыми услугами, компания расширяет спектр предоставляемых дополнительных услуг на основе технологий GPRS, WAP, MMS.

Аудит

Все процессы в Компании упорядочены в соответствии с картой бизнес-процессов - иерархичной группировкой процессов Компании на основе референтной модели еТОМ, которая обеспечивает отражение полного и непротиворечивого перечня всех процессов, которые должны выполняться в Компании. Показывает, кто и за что отвечает, какие нормативные документы регламентируют данные процессы. Именно это оказало огромную услугу в проведении предпроектных работ, анализе существующей системы управления проектами, в создании стандарта управления проектами.

eTOM - The enhanced Telecom Operations Map (eTOM) представляет собой структурную модель бизнес-процессов, типичных для телекоммуникационной отрасли. Модель eTOM нацелена на создание общего представления о бизнес-процессах предоставления услуг связи и их стандартизации. eTOM официально рекомендована в качестве стандарта Международным союзом электросвязи и входит в главную программу международной организации TeleManagement Forum.

Актуальная организационная структура находится в публикации карты бизнес-процессов. Где можно так же посмотреть зоны ответственности каждого подразделения и нормативную документацию, которая регламентирует процессы.

Главная страница публикации Карты бизнес-процессов содержит:

  • Карту процессов верхнего уровня - Это основная карта процессов верхнего уровня, с которой можно попасть на вложенные процессы. Каждый вложенный процесс декомпозирован дальше на вложенные процессы в виде иерархического дерева.
  • Диаграмму оргструктуры - Организационная структура, с возможностью навигации по уровням управления. Типовая организационная структура.
  • Внутренние НД - Список всех утвержденных внутренних нормативных документов (Политики, стандарты, Регламенты, СУС, РИ)

В Группе процессов «Управление Компанией» все процессы, являются вспомогательными и направлены на поддержку и обеспечение деятельности компании, и напрямую не относятся к основной деятельности предоставления услуг связи.

Её составляющей является Управление эффективностью Компании - процесс направлен на формирование методологии и инструментов управления эффективностью компании, а также включает в себя административную поддержку бизнеса, в том числе процесс Управление Проектами. В рамках этого процесса формируется методология и развивается инструментарий проектного управления. Также этот процесс обеспечивает методологическую и организационную поддержку всех проектов Компании, при этом сами проекты могут реализовываться в рамках других областей процессов Карты процессов.

Так же в компании действуют нормативные документы, регламенты и политика, которая описывают единую методологию управления проектами, порядок ведения проектов и взаимодействия между участниками проектов в Компании.

Данная политика направлена на достижение следующих целей:

  • определение единых понятий и терминов, используемые в процессе управления проектами;
  • описание обязанностей и функций участников проектов;
  • определение и описание принципов управления проектами в Компании.

В результате проведенного аудита, в соответствии с моделью зрелости ОРМЗ, проектной деятельности в компании был присвоен 3-ий уровень зрелости, качественная оценка, средний уровень, который свидетельствует о том, что в организации задокументированы и стандартизированы все бизнес-процессы. Система управления оказывается отделенной от всего персонала организации, т.е. появляется внутренний "свод законов". Этим законам следует весь персонал организации, включая топ-менеджмент.

Было предложено провести гармонизацию исполнения бизнес-процессов создать проектный офис и внедрить Информационную Систему Управления Проектами и Портфелями Проектов.

Культура и уровень зрелости организации

Степень использования проектных технологий прямо связана с уровнем зрелости организации.

Термин "уровень зрелости", также как и термин "жизненный цикл" проник в экономику из биологии, науки о живых организмах. Действительно, все люди проходят одинаковые циклы в течение своей жизни, но люди, имеющие примерно одинаковый возраст, могут сильно различаться по своему умственному и/или психологическому развитию, объему накопленных знаний, способности к самоконтролю и самообладанию и т.п.

К настоящему времени в России понятие "зрелости организации" стало очень модным, в особенности для ИТ-компаний, хотя на Западе это понятие известно и используется около 30 лет. С другой стороны, если абстрагироваться от текущей "модности", то следует признать бесспорную эффективность этого понятия именно для России.

Прежде чем описать детали моделирования зрелости организации, необходимо предупредить будущих пользователей о потенциальной опасности понятия "зрелость", тем более об опасности прямого переноса какой-либо модели зрелости в реальную практику конкретной российской компании. Вернемся к аналогии с оценкой зрелости человека. Типичным примером оценки человека являются школьные выпускные экзамены. Очевидно, что в громадном числе случаев средний выпускной балл даст объективную оценку знаний молодого человека. Не менее очевидно, что в таком же большом числе ситуаций выпускной бал не дает информации для выводов. Классический пример из области просто знаний: Эйнштейн имел в школе плохие оценки, что не помешало ему, в конце концов, сделать концептуально новые открытия и даже стать публично знаменитой личностью. Способности человека не сводятся только к знаниям. Также важные черты характера: способность к самоконтролю, самосовершенствование, выдержка и обладание, умение вести себя в критической ситуации, честность. Вероятно, именно поэтому не существует универсальной методики оценки человека. Даже знаменитый IQ (Intellect Quality) не стал повсеместно применяемой методикой.

Аналогично и для организации невозможно говорить об универсальном методе оценки зрелости. К сожалению, наши российские пропагандисты западных идей часто похожи на "зашоренных" сектантов, которые с порога отвергают любые альтернативные способы. На самом деле, на Западе слова "зрелость организации" практически всегда применяются со словом "модель", т.е. совместно получается "модель зрелости организации". Соответственно, исчезают намеки на универсальность. Само слово "модель" уже подразумевает множественность моделей определения уровня зрелости.

Большинство моделей используют пятиуровневую систему градаций. Возможно, это напоминает школьную пятибалльную систему оценок. В каждой пятизначной модели используется своя терминология. Сводная характеристика каждого уровня приведена в таблице Краткая характеристика уровней зрелости организации.

В теории предполагается, что организация последовательно проходит уровни зрелости. В реальности, конечно, не так. По одним направлениям компания может продвинуться далеко, по другим, наоборот, сильно отставать. Например, компания имеет хорошо налаженное производство, но финансовое управление хромает: в компании не знают, как конкретная производственная операция влияет на себестоимость продукции. Может быть и обратная ситуация: в компании внедрены современное бюджетирование и мощный управленческий учет, а производство управляется по старинке. До какого-то этапа в развитии компании такой разброс может считаться естественным. Тем не менее, для любой компании всегда наступает момент, когда нужно гармонизировать исполнение всех бизнес-процессов. В противном случае развитие компании будет определяться не передовыми звеньями, а отстающими.

Сказанное выше не означает, что в компании не должно быть центров, исполняющих роль продвинутых локомотивов. Конечно, такие центры должны быть, но их функции должны быть привязаны к общему уровню зрелости организации. Допустим, компания не может позволить себе быструю тотальную перестройку. В этом случае может быть создан центр (рабочая группа, межфункциональная группа, департамент, дочернее предприятие), где действуют уже новые правила, а остальная часть компании продолжает действовать по старым правилам. Постепенно новые правила и опыт их применения передаются всей компании.

Измерение уровня зрелости конкретной компании

Именно задача измерения уровня зрелости отражает хирургическую опасность понятия "зрелость". На Западе существуют компании, которые дают оценку компании. Естественно, каждая такая компания применяет свою модель анализа. Как правило, анализ проводится на основе знакомства с документами компании и документированных интервью с персоналом. Анкета для интервью может содержать сотни вопросов. Ответы на вопросы градуируются по принятой в компании - оценочной методике и комбинируются в сводные количественные показатели. Достаточно очевидно, что применение западной методики для ранжирования российской компании, неподготовленной к этой оценке, даст вполне предсказуемый результат - компания будет иметь начальный уровень. Даже компания, имеющая приличные финансовые показатели, может иметь нулевую зрелость. Причина заниженных оценок, прежде всего, будет связана с несовпадением бизнес-терминологии. Поэтому спешить с проведением оценки по западной методике не стоит.

Для начала следует провести самооценку компании. Подберите десяток экспертов, из своей компании или со стороны. Предложите им дать анонимно оценку компании по пятибалльной системе. Средняя экспертная оценка уже даст массу информации для руководства компании. Переведите среднюю количественную оценку в качественную.

Таблица. Качественная оценка уровня зрелости

Диапазон средней оценки Качественная оценка уровня зрелости
от 1 до 2 низкий уровень
от 2 до 3,5 средний уровень
от 3,5 до 5 высокий уровень

В зависимости от качественной оценки компания может предпринять следующие действия:

Таблица. Отклик компании на оценку уровня зрелости

Уровень зрелости Рекомендуемые действия
низкий Создайте перечень бизнес-процессов. Документируйте их и внедрите стандарты по их исполнению
средний Проведите гармонизацию исполнения бизнес-процессов. Внедрите систему количественных показателей
высокий Можно приглашать западную фирму для проведения оценки, но предварительно адаптируйте свою бизнес-терминологию к западной терминологии или сделайте таблицу перевода одной системы терминов в другую систему

Корпоративная система управления проектами

Корпоративная система управления проектами — принятая в компании модель проектного бизнеса. Реализация модели в виде пакета внутрикорпоративных регулирующих документов.

На протяжении последних 5-15 лет российские компании вводят у себя внутри систему внутреннего регулирования. В России не существует общепризнанных рекомендаций по построению таких систем, за исключением:

  • стандартов деятельности государственных и административных органов:
    в большинстве случаев эти стандарты не применимы для коммерческих предприятий, а иногда и вредны;
  • стандартов управления качеством серии ISO 9000:
    эти стандарты регулируют только часть деятельности организации, в частности, система управления качеством не включает в себя финансовое управление.

Обыкновенно, регулирующие пакеты российских компаний страдают неполнотой и/или внутренней противоречивостью. Появление ошибок объективно. Даже в системе федеральных законов имеются рассогласования. А ведь над федеральными законами работают десятки специализированных организаций и коллективы профессионалов, занимающихся только разработкой законов. Что тогда говорить о компаниях, в которых разработка регулирующего пакета поручается группе неподготовленных работников.

Недостатки регулирующего пакета преодолеваются двумя способами:

  • по известному правилу "строгость российских законов компенсируется их неисполнением", т.е. нововведения просто игнорируются;
  • как правило, новые методы регулирования вводятся "поверх" уже существующих методов, поэтому ошибки также игнорируются, а вместо новых правил продолжают использование старых, традиционных правил.

В отличие от других видов деятельности, проектная технология может применяться только на основе собственных регулирующих документов. При отсутствии комплексного пакета регулирующих документов проектная деятельность в компании обречена на провал!

С учетом сказанного видна неизбежная проблема для большинства российских компаний:

Корпоративная система управления проектами может войти в противоречие с действующей в компании регулирующей системой.
Чтобы избежать противоречий, необходимо на первом этапе внедрения значительную часть полномочий оставлять на уровне руководства компанией.
В последующем, по мере устранения противоречий, полномочия могут передаваться на более низкие уровни.

Другой способ непротиворечивого внедрения проектной технологии заключается в реконструкции общекорпоративной регулирующей системы. Руководство компании должно решить, какой из двух способов более эффективен:

  • сохранение полномочий за собой;
  • передача полномочий вниз с одновременной реконструкцией регламентирующей системы.

Конструирование и внедрение

Как хорошо известно, любое нововведение в любой компании сталкивается с сопротивлением. Существует и описано множество способов борьбы с таким сопротивлением. В этом смысле конструирование и внедрение корпоративной системы управления проектами не отличается от иных нововведений.

При прогнозировании сопротивления или при его возникновении можно воспользоваться одним из руководств по внедрению изменений.

Конструирование и внедрение корпоративной системы управления проектами с практической точки зрения зависит от следующих факторов:

  • наличие в компании "мотора", куратора процесса с достаточными полномочиями;
  • кто будет писать документы, свои работники или нанятые со стороны?
  • обладают ли писатели достаточной компетенцией и талантом для написания достойных документов.

Выдвижение и рассмотрение инициатив

Систему проектных инициатив следует рассматривать в пространстве любых инициатив в компании. Желательно, чтобы процедура выдвижения проектных инициатив была частью общей корпоративной системы поддержки инициатив, таких как, рационализаторские предложения, маркетинговые идеи и т.д. Наличие в компании системной процедуры поддержки и рассмотрения инициатив является мощным капиталом компании. Вспомним знаменитые японские кружки качества.

Важно подчеркнуть, что в проектном контексте принятие инициативы не означает открытия проекта. Как понятие, инициатива эквивалентна просто документированной идее. Соответственно, действующая в компании система поддержки инициатив должна создавать поток новых идей.

Проектный офис

Проектный офис может иметь также названия: центр координации проектов, центр компетенции в проектной деятельности.

Создание в компании проектного офиса является мощным средством повышения эффективности проектов. Тем не менее, применение метода проектного офиса не является обязательным. Компания может вполне эффективно выполнять проекты и без создания проектного офиса. Граница, после которой применение проектного офиса становится эффективным, существенно зависит от типа компании и от типа выполняемых в ней проектов. Весьма приближенно можно сказать: проектный офис становится эффективным, если число одновременно существующих проектов превышает 10.

Первоначально идея создания проектного офиса возникла именно как постоянный офис для проектных команд. Если проектные команды создаются на временной основе, то помещения для размещения команды можно создать на постоянной основе. Помещения можно предоставлять проектным командам по согласованному графику. Кроме того, в проектном офисе можно разместить электронное оборудование с мощным программным обеспечением для распределенной работы проектных специалистов. Иногда электронную компоненту проектного офиса даже называют виртуальным офисом. Возможность эффективного использования помещений и электронных средств резко снижает накладные расходы.

Постепенно идея проектного офиса, помимо очевидных целей экономии ресурсов, приобрела и новые черты:

  • в проектном офисе может быть сконцентрирован банк знаний по проектной деятельности:
    - благодаря возможностям распределенной работы проектные специалисты могут быстро получить доступ к информации независимо от своего географического места нахождения;
    - применительно к конкретным видам деятельности в проектном офисе может быть создан центр know-how;
  • в проектном офисе может быть сконцентрирована система обучения проектным знаниям:
    - особое значение приобретают методы прямого, индивидуального обучения (коучинг, менториш; наставничество);
    - параллельно с обучением может быть создан центр оценки и сертификации специалистов;
  • в проектный офис может быть передан ряд общих функций, прежде всего, по управлению документооборотом;
  • специальные кадровые методы:
    - выравнивание и распределение нагрузки персонала, в особенности, специализированных специалистов;
    - управление ротацией проектного персонала;
    - управление мотивацией проектного персонала;
  • в больших компаниях проектный офис может быть выделен в отдельное юридическое лицо, что позволяет наиболее полно применить проектные технологии

Развертывание Проектного Офиса (PMO)

Ни один бизнес-процесс в компании не будет работоспособным без поддерживающей его структуры – это в полной мере касается и проектного управления.

Отсутствие контроля за соблюдением регламентов и их развитием по мере увеличения требований бизнеса к принципам проектного управления может сделать новые принципы работы бездействующими.

Решением проблемы является создание Проектного Офиса – организационной структуры, вся деятельность которой направлена на упорядочивание и развитие проектной деятельности компании.

Проектная деятельность позволяет повысить эффективность бизнеса за счет:

  • увеличения числа успешно реализуемых проектов;
  • оптимального расходования ресурсов, используемых в проектной деятельности;
  • постоянного повышения уровня проектной культуры компании и, соответственно, производительности проектной деятельности.

Проектный Офис решает следующие задачи:

  • поддержка и обновление корпоративных стандартов в области УП, контроль за их исполнением;
  • стандартизация отчетности, предоставление отчетности – как по отдельному проекту, так и по общей картине проектов;
  • обучение и консультации руководителей проектов в составе организации;
  • аудит ведения кризисных проектов.

Работы, входящие в развертывание Проектного Офиса:

  • разработка Положения о Проектном Офисе, регламентирующего деятельность Проектного Офиса, описывающего его роли, принципы взаимодействия с другими подразделениями компании по вопросам УП, а также процессы, посредством которых Проектный Офис осуществляет свою деятельность;
  • разработка Должностных инструкций сотрудников Проектного Офиса;
  • разработка Квалификационных требований к сотрудникам Проектного Офиса.

Разработка требований к ИСУП, выбор ядра для ИСУП, внедрение ИСУП

Информационная система управления проектами предназначена для автоматизации процессов проектного управления компании и представляет собой настроенное под нужды компании программное обеспечение для управления проектами.

ИСУП позволяет повысить эффективность управления проектами в компании за счет поддержки процессов управления проектом на протяжении всего его жизненного цикла, в том числе:

  • автоматизации задач по планированию и контролю проекта;
  • предоставления «единой картины» всех проектов компании для взвешенного принятия управленческих решений;
  • сокращения времени на коммуникации между участниками проектной деятельности;
  • управления ресурсами;
  • обеспечения документооборота по проектной деятельности;
  • ведения архива проектной информации.

Внедрение ИСУП осуществляется посредством выполнения 9 основных блоков работ:

  1. Определение функциональных требований к ИСУП, включающее требования по:
      1.1. автоматизации бизнес-процессов исходя из использующейся в компании Методологии управления проектами;
      1.2. информационному обеспечению деятельности Проектного комитета и Проектного офиса (включая требования к формату отчетности, представлению «общей картины» проектов);
      1.3. функционалу рабочего места Руководителя проекта и Администратора проекта;
      1.4. количеству одновременно работающих в ИСУП пользователей;
      1.5. организации документооборота для процессов УП;
      1.6. интеграции в существующую информационную систему компании.
  2. Определение критериев выбора программного обеспечения для ИСУП.
  3. Выбор программного обеспечения.
  4. Подготовка технической инфраструктуры для ИСУП и инсталляция ИСУП.
  5. Приобретение необходимого количества лицензий на программное обеспечение, относящееся к ИСУП, его инсталляция и запуск.
  6. Настройка ИСУП согласно утвержденным функциональным требованиям, включая определение ролей и разграничение прав доступа пользователей ИСУП и организацию документооборота УП, интеграцию с ИС компании.
  7. Разработка регламентов и руководств пользователей по ведению проекта в ИСУП, включая разработку, согласование и утверждение порядка ведения электронного архива и Базы знаний проектов компании.
  8. Тестирование работоспособности ИСУП с использованием регламентов и руководств пользователя.
  9. Передача ИСУП в эксплуатацию по результатам тестирования и обучение пользователей, которые должны будут работать с ИСУП.

Внедрение Информационной системы управления портфелями проектов (ИСУПП)

ИСУПП дает возможность видеть, понимать и контролировать инвестиции в реализацию стратегических планов через отбор и реализацию корпоративных проектов, оптимизацию использования ресурсов и совместную работу исполнителей, что существенно ускоряет реализацию планируемых изменений, снижает риски и повышает стоимость и прибыльность компании.

Разработка методологической базы для управления портфелями проектов

Необходимым условием успешной деятельности любой компании является умение определить наиболее приоритетные цели и продумать наиболее эффективный способ их достижения. К одной и той же цели может привести несколько путей, и выбор зависит от политики организации, наличия людских и материальных ресурсов, внешних факторов. Компании, деятельность которых основана на использовании проектного подхода, определяют способ достижения цели через идентификацию набора проектов, которые необходимо реализовать.
Управление портфелем проектов (УПП) – это механизм, предназначенный для трансляции стратегии в портфель проектов для последующей реализации, планирования, анализа и переоценки портфеля с целью эффективного достижения стратегических целей организации. УПП позволяет определять наиболее выгодные для компании пути развития, учитывая финансовые ограничения, принятые политики и правила.

Управление портфелем проектов позволяет:

  • добиться четкости в реализации стратегических планов и достижении стратегических целей;
  • избежать расхода ресурсов компании на ненужные проекты;
  • повысить эффективность использования ресурсов на имеющихся проектах.

Разработка методологической базы для управления портфелем проектов дает возможность:

  • определить правила формирования и управления портфелями проектов Заказчика;
  • сделать реализацию стратегических целей прозрачной и эффективной.

Процедуры внедрения механизма управления портфелями проектов включают:

  • определение взаимосвязи управления портфелями со стратегией компании;
  • определение жизненного цикла и основных этапов управления портфелями;
  • определение ключевых показателей эффективности;
  • определение ролей для управления портфелями;
  • описание процессов управления портфелями;
    • процессы выравнивания портфеля (идентификация, категоризация, оценка, выбор, приоритезация, балансировка, утверждение);
    • процессы мониторинга портфеля (предоставление отчетности, отслеживание и управление стратегическими изменениями).

Результатом внедрения механизма управления портфелем проектов для Заказчика является Методология управления портфелями проектов, связанная с Методологией управления проектами (если таковая имеется у Заказчика).

ИСУПП позволяет обеспечить:

  • управление портфелями проектов и стратегиями;
  • анализ портфеля и поддержка в принятии решений в условиях динамично изменяющейся среды и приоритетов;
  • построение карт процессов и ответственностей;
  • моделирование сценариев для оценки влияния возможных изменений портфеля;
  • выравнивание проектов в соответствии с бизнес-стратегией;
  • отслеживание результатов для гарантированного достижения целей;
  • управление распределенной проектной организацией – поддержка географически распределенных, виртуальных команд;
  • обеспечения необходимой информацией всех заинтересованных лиц, работающих на разных уровнях иерархии;
  • централизации хранения проектной информации и письменных коммуникаций;
  • хранения исторической базы данных для оценки и планирования в будущем;

Ключевые пользователи ИСУПП:

  • руководство
    • Получение актуальной «общей картины» по портфелям организации
    • Поддержка в принятии решений
    • Анализ соответствия достигнутых результатов целям стратегий
  • руководители портфелей проектов
    • Управление портфелем проектов
    • Планирование сценариев изменений портфеля проектов для принятия решений
    • Отслеживание результатов
  • руководитель ресурсов
    • Управление ресурсами организации
    • Отчетность по использованию результатов

Внедрение ИСУПП осуществляется в соответствии с 9 блоками работ, представленных в описании «Внедрение Информационной системы управления проектами (ИСУП)».

Заключение

Внедрение КСУП позволило создать комплексную среду управления совместными проектами и портфелями. ИСУП помогла расширить анализ и контроль всех выполняемых работ благодаря оптимизации процесса принятия решений, повышению степени соответствия разработок стратегии развития бизнеса, более обоснованному использованию ресурсов, а также системе измерений, помогающей повысить эффективность работы.

  1. Стандартизация и автоматизация процессов управления. Использование нескольких бизнес-правил, определяющих принципы управления для каждого из проектов на протяжении всего его жизненного цикла — от предложения до сопровождения решения после внедрения.
  2. Регистрация всех инвестиций в едином центре хранения. Объединение деловых инвестиций и инвестиций в информационные технологии в едином хранилище предприятия повышает наглядность данных, глубину анализа и уровень управления. ИСУП позволяет внедрить повторяющиеся процессы в виде шаблонов для стандартизации и упорядочивания сбора данных в масштабе всей организации. Централизованное ведение данных позволяет выполнять межпроектный анализ тенденций и состояния финансов, ресурсов, сроков работ и других показателей, что повышает эффективность отчетов.
  3. Обоснованная расстановка приоритетов для бизнес-стратегии и оценка конкурирующих инвестиций. Проверенные временем методики помогут определить бизнес-стратегию организации на предстоящий период планирования и автоматически назначить приоритеты для эффективной оценки конкурирующих инвестиций по нескольким направлениям.
  4. Приведение выбранных портфелей в соответствие с бизнес-стратегией. Выполнение сценариев оптимизации «что, если» для выявления компромиссных вариантов и выбора оптимального с точки зрения бизнес-стратегии организации портфеля в условиях различных производственных и бюджетных ограничений. Использование аналитических методик передового портфеля для выявления и устранения ограничений, препятствующих достижению этим портфелем границы эффективности.
  5. Эффективное управление ресурсами. Если в компании не проводится анализ тенденций изменения рабочих нагрузок и производительности, в долгосрочной перспективе это может снизить эффективность циклов найма персонала и в результате привести к повышению накладных расходов, потере квалификации и снижению трудовой дисциплины. ИСУП дает наглядное представление обо всех контрактных обязательствах, фактических сроках выполнения работ и возможностях ресурсов, что позволяет составлять планы по использованию ресурсов, согласуя стратегию набора персонала и привлечения сторонней рабочей силы с долгосрочными бизнес-целями.
  6. Удобная совместная работа и координация действий. В условиях культурного многообразия и территориальной раздробленности организаций все более важным фактором становится наличие у членов коллектива общих целей и их эффективное взаимодействие друг с другом. Доступ через сеть к ключевой для бизнеса информации по проектам, хранящейся в базах данных, что позволяет участникам рабочих групп обмениваться знаниями, успешно сотрудничать в ходе выполнения задач и подготовки результатов, а также оперативно корректировать свои действия в соответствии с изменениями и обновлениями проекта.
  7. Измерение и отслеживание показателей портфеля. Эффективное измерение и отслеживание показателей проектов, программ и приложений на протяжении всего жизненного цикла дает возможность получать наглядное представление о ходе выполнения работ, заблаговременно выявлять потенциальные проблемы, принимать обоснованные решения, а также обеспечивать высокую рентабельность инвестиций и эффективность деятельности.
  8. Более эффективное использование имеющихся технологий. Решение Office EPM основано на возможностях Microsoft Windows Server, Microsoft SQL Server и служб Microsoft Windows SharePoint Services, что позволяет максимально эффективно использовать навыки работы сотрудников организации с этими технологиями. В решении Office EPM также предусмотрена встроенная интеграция с системой Microsoft Office, приложениями планирования ресурсов предприятия (ERP) и платформой Майкрософт для совместной работы. Это позволяет пользователям поставлять данные в решение Office EPM в среде привычных приложений, таких как Outlook или SharePoint.
  9. Тесная интеграция с бизнес-приложениями. Четко определенный API-интерфейс Project Server, поддержка Windows Workflow Foundation в событийной модели, пакет средств для разработки с образцами программ и другие возможности делают решение Office EPM гибкой и расширяемой платформой для управления работой. Интерфейс Project Server — API-интерфейс на основе веб-служб — позволяет легко достичь решения Office EPM с бизнес-приложениями в областях бухгалтерского учета, работы с персоналом, управления ресурсами предприятия, управления взаимоотношениями с клиентами и других.
  10. Быстрая отдача от инвестиций. ИСУП предоставляет организациям сквозное решение по управлению портфелями. Благодаря повышению эффективности работы сотрудников, сокращению циклов выполнения работ, снижению затрат и улучшению организации рабочего времени решение EPM обеспечивает стабильную положительную доходность инвестиций. В сфере управления портфелями ИТ-проектов за счет программного обеспечения можно снизить затраты на 2-5 процентов, повысить производительность на 20-25 процентов и перераспределить 10-15 процентов бюджета в пользу стратегически более значимых проектов. Что же касается разработки и выпуска на рынок новых продуктов, то лучшие исполнители, применяющие в своих исследованиях, разработках и маркетинговой деятельности тщательно проверенные процессы и технологии, могут сократить сроки выпуска продуктов более чем на 30 процентов.

Copyright © 2008 Иванов Д.Ю.

К оглавлению >>

Выпуск: 
Выпуск №1
Рубрика: 
Управление проектами
Автор: 
Иванов Д.Ю.
Ваша оценка: Пусто Средняя: 9.2 (29 голосов)
Школа IT-менеджмента Экономического факультета АНХ, 119571, Россия, г. Москва, проспект Вернадского, д. 82 корп. 2, офис 207, тел.: +7 (495) 933-96-00, Copyright @ 2008-2009