Инструменты корпоративного управления ИТ-деятельностью в холдинге ОАО РАО «ЕЭС России»

Введение

Процесс реформирования электроэнергетики и ОАО РАО «ЕЭС России» начался в 2003 году. Одна из основных задач реформирования – это укрепление капитализации активов ОАО РАО «ЕЭС России». Информационные технологии и ресурсы, накопленные энергопредприятиями также являются ценным активом ОАО РАО «ЕЭС России», который в течение, без малого 40-летней работы в отрасли сформировал квалифицированный во многих областях энергетики кадровый потенциал, значительные информационные ресурсы о деятельности Холдинга и значительную техническую базу.

Для укрепления капитализации ИТ-активов Холдинга руководством ОАО РАО «ЕЭС России» перед новой менеджерской командой Департамента информационных технологий, пришедшей в компанию в 2004 году, была поставлена задача в течение двух лет:

• Провести перестройку работы энергокомпаний, входящих в Холдинг, структурировать проектную и сервисную деятельность;
• укрепить техническую базу;
• обеспечить внедрение автоматизированных систем управления производством сервисов;
• обеспечить внедрение системы управления ресурсами.

Это было обусловлено также необходимостью сформировать ИТ-потенциал энергокомпаний и получить результаты, позволяющие оптимистично прогнозировать развитие энергокомпаний в среднесрочной перспективе. Выполнение выше перечисленных задач потребовало реформирования ИТ-деятельности как центрального аппарата, так и предприятий входящих в Холдинг.

Руководство Холдинга обоснованно отказалось от административных методов управления, как не эффективных и не соответствующих целям реформы. Решить данные задачи административными методами было нереально в силу ограниченности кадровых и финансовых ресурсов центрального аппарата ОАО РАО «ЕЭС России», а также в условиях региональной распределенности энергокомпаний и их корпоративной независимости. Поэтому выполнение выше перечисленных задач Департамент информационных технологий мог обеспечить только на основе внедрения корпоративных методов управления:

• Формирования Единой технической политики в ДЗО;
• Разработке и внедрения стандартов структурирования ИТ в ДЗО;
• Структурирования сервисной и проектной деятельности в ДЗО.

Для реформирования ИТ-деятельности Холдинга Департаментом информационных технологий была разработана Стратегия внедрения корпоративных методов управления ИТ-деятельностью в ОАО РАО «ЕЭС России». В рамках реализации Стратегии планировалось выполнить следующие мероприятия по повышению эффективности ИТ-деятельности:

• Разработать и внедрить в ДЗО Техническую политику;
• Разработать и внедрить в ДЗО Стандарты ИТ-деятельности;
• Разработать и внедрить в ДЗО Методические рекомендации.

Техническая политика

Департамент информационных технологий ставил своей целью определить в технической политике общие для всех предприятий Холдинга правила унификации и типизации ИТ-технологий и ИТ-оборудования. Цели и задачи Технической политики:

• Зафиксировать технические требования к ИТ-инфраструктуре энергокомпаний, чтобы она соответствовала масштабам бизнеса энергокомпаний, текущим и перспективным задачам управления электроэнергетикой,
• Унифицировать и типизировать элементы ИТ-инфраструктуры энергопредприятий для снижения общей стоимости владения (включая обслуживание и модернизацию),
• Структуризировать ИТ-инфраструктуру для повышения надежности, отказоустойчивости и безопасности используемых решений,
• Дать рекомендации энергокомпаниям по вопросам развития ИТ-инфраструктуры.

Техническая политика включает следующие документы:

• Технические требований к типизации и унификации ИТ-инфраструктуры;
• Требования к поставщикам ИТ продукции и услуг;
• Требования к элементам ИТ-инфраструктуры и их размещению;
• Перечень рекомендуемых технических параметров оборудования и конфигурационных решений.

Основные принципы Технической политики:

• Не навязывать энергокомпаниям какого-либо вендора/поставщика. Параметры и требования ТП могут быть реализованы различными вендорами/постащиками,
• Рекомендовать только современные технические решения,
• Запретить радикальные инновации в ИТ-деятельности (провальные проекты),
• Корпоративность (общность) в применении информационных технологий различными энергокомпаниями с целью их совместимости и сокращения сроков внедрения,
• Снижение совокупной стоимости владения информационными технологиями в энергокомпаниях.

Стандарты ИТ-деятельности

Стандарты ИТ деятельности включают следующую документацию:

• Описание моделей управления (инсорсинг, аутсорсинг, смешанные),
• Требования к структуре и функциям ИТ-служб заказчика,
• Требования к структуре и функциям ИТ-поставщиков (сервисных организаций),
• Требования к процессам управления ИТ-сервисами,
• Требования к классификации ИТ-сервисов,
• Требования к формированию производственных программ,
• Требования к формированию ИТ-бюджета ИТ служб заказчика и сервисных организаций,
• Требования к формированию соглашений об уровне сервиса,
• Требования к планам закупок оборудования и программного обеспечения.

Стандарты ИТ деятельности содержат унифицированные требования, применимые для всех энергокомпаний, соответствуют лучшим мировым практикам (библиотеке ITIL и методологии ITSM). Однако каждое ДЗО имеет возможность выбора модели управления.

Стандарт предоставления услуг

В соответствии со Стандартом предоставления услуг структурирование ДЗО в части информационных технологий должно производиться по одной из следующих моделей:

• Инсорсинг – использование внутренних специализированных ИТ-подразделений для оказания ИТ-услуг;
• Аутсорсинг – передача ИТ-функций на исполнение во внешнюю по отношению к ДЗО специализированную Сервисную Организацию (далее – СО);
• Смешанная модель (ряд сервисов предоставляется Сервисным подразделением ДЗО (Инсорсинг), а другие сервисы предоставляются внешней Сервисной организацией (Аутсорсинг).

В случае применения модели Инсорсинга при структурировании ИТ в ДЗО должна быть создана Служба Заказчика и Сервисная Структура в виде Сервисной Службы ИТ. Для управления ИТ в ДЗО вводится Директор по ИТ (стратегический уровень управления) и Служба Заказчика (тактический и оперативный уровни управления). Услуги оказываются на основе внутренних контрактов на предоставление услуг с Сервисной Службой ИТ, являющейся внутренним подразделением ДЗО. Контракты на ИТ услуги и проекты заключатся на конкурсной основе. Централизованным бюджетом ИТ в ДЗО, заключением внутренних контрактов с Сервисной Службой ИТ управляет Служба Заказчика. Служба Заказчика отвечает за удовлетворение ИТ-потребностей бизнес-подразделений ДЗО и контролирует со стороны Заказчика исполнение контрактов на ИТ-услуги. Сервисная служба ИТ не подчиняется административно ни Директору по ИТ, ни Службе Заказчика. Сервисная служба ИТ подчинена Руководителю Сервисной службы ИТ ДЗО. ИТ-персонал, оказывающий ИТ-услуги, находится во внутренней Сервисной службе ИТ. При этом в ДЗО должны быть созданы две вертикали управления в части ИТ:

• Директор по ИТ – Служба Заказчика, играющая роль заказчика в части ИТ-услуг, в том числе, для внутренней Сервисной службы ИТ;
• Руководитель Сервисной службы ИТ – Сервисная служба ИТ, предоставляющая услуги по ИТ.

Модель Аутсорсинга базируется на предоставлении ИТ-услуг для ДЗО специальной внешней Сервисной организацией. ИТ-услуги оказываются Сервисной организацией на основании юридических контрактов, включающих Соглашение об уровне сервиса (SLA). Контракты на ИТ услуги и проекты заключатся на конкурсной основе. Уровень качества услуг регулируется контрактной стоимостью услуги и штрафными санкциями, заложенными в Соглашение об уровне сервиса. ДЗО и Сервисная Организация являются разными юридическими лицами, не объединенными единой структурой управления. Для управления ИТ в ДЗО также вводится Директор по ИТ (стратегический уровень управления) и Служба Заказчика (тактический и оперативный уровни управления). Бюджетом ИТ в ДЗО, заключением контрактов с Сервисной организацией управляет Служба Заказчика – внутреннее подразделение ДЗО. Служба заказчика имеет право в рамках ИТ-бюджета привлекать для выполнения ИТ-проектов дополнительные третьи сторонние организации. Служба заказчика отвечает за удовлетворение ИТ-потребностей бизнес-подразделений ДЗО и контролирует со стороны ДЗО исполнение контрактов на ИТ-услуги. При этом в отличие от модели инсорсинга при аутсорсинге в ДЗО нет производственного ИТ персонала, непосредственно оказывающего ИТ-услуги.

Смешанная модель базируется на модели Аутсорсинга и Инсорсинга, одновременно используемых в ДЗО при структурировании ИТ. В смешанной модели часть ИТ услуг для ДЗО оказывает Сервисная Служба ИТ, являющаяся внутренним подразделением ДЗО, а часть ИТ услуг оказывает специальная внешняя Сервисная Организация (или ряд организаций), являющихся отдельными юридическими лицами, не управляемыми ДЗО. Контракты на ИТ услуги (как внутренние, так и внешние) заключаются на конкурсной основе. В смешанной модели, как и при инсорсинге, в ДЗО должны быть созданы две вертикали управления в части ИТ:

• Директор по ИТ – Служба Заказчика, играющая роль заказчика в части ИТ-услуг;
• Руководитель Сервисной службы ИТ – Сервисная служба ИТ, предоставляющая услуги по ИТ.

За управление ИТ в ДЗО отвечает Директор по ИТ (стратегический уровень управления) и Служба Заказчика (тактический и оперативный уровни управления). Служба заказчика отвечает за удовлетворение ИТ-потребностей бизнес-подразделений ДЗО и контролирует со стороны ДЗО исполнение контрактов на ИТ-услуги. Сервисная служба ИТ не подчиняется административно ни Директору по ИТ, ни Службе Заказчика. Сервисная служба ИТ подчинена Руководителю Сервисной службы ИТ. ИТ-персонал, оказывающий ИТ-услуги, находится во внутренней Сервисной службе ИТ. Бюджетом ИТ в ДЗО, заключением контрактов с Сервисной организацией управляет Служба Заказчика. Услуги на предоставление услуг оказываются на основе следующих контрактов:

• юридических, заключаемых с Сервисной организацией, являющейся внешним юридическим лицом.
• внутренних, заключаемых со Службой Сервиса ИТ.

Служба заказчика имеет право в рамках ИТ-бюджета привлекать для выполнения ИТ-проектов дополнительные третьи сторонние организации.

Стандарт управления услугами

Услуга (ИТ-услуга) в Стандарте управления услугами определяется как формализованная деятельность, осуществляемая в интересах и по заданию Заказчика, и имеющая контролируемые параметры. Услуга описывается наименованием, назначением, составом (набором выполняемых операций и работ), нормативами на выполнение операций и работ, предоставляемым функционалом, предельными значениями контролируемых параметров. Услуга формируется как набор нормированных (параметризованных) операций, осуществляемых для предоставления заявленного функционала. При этом состав услуги, предоставляемый функционал и контролируемые параметры услуги полностью описывается в спецификации (либо в Технических Условиях на услугу).
В рамках процесса управления услугами в Стандарте описываются следующие подпроцессы:

• Формирование услуги (управление операциями)
• Управление каталогами услуг (управление портфелем услуг)
• Формирование производственной программы
• Формирование бюджета ИТ.

В качестве инструментов для управления услугами используются:

• Единый справочник услуг (ЕСУ)
  • Классификатор услуг (КСУ)
  • Справочник операций (СпрО)
• Каталоги услуг
  • Централизованный каталог услуг
  • Локальные каталоги услуг
• Расчетно-технологические карты (РТК)
• Типовые формы Производственной Программы
• Типовые формы бюджетов

Классификатор Услуг задает принципы классификации услуг, содержит основные классы и подклассы услуг, не подлежащих изменению, а также правила включения в классификатор новых создаваемых услуг.

Справочник Операций содержит классификатор операций и работ, осуществляемых при предоставлении услуг, при этом каждой операции сопоставляется набор метрик, характеризующих параметры предоставления услуги (в том числе нормативы времени на выполнение операций).

Заказ услуг осуществляется по Каталогу Услуг (Централизованному или локальному). Каталоги услуг представляют собой письменное описание полного набора ИТ-услуг, которые могут быть востребованы Функциональным Заказчиком (ФЗ), включающее параметры качества обслуживания в виде уровней обслуживания и стоимость для каждого уровня обслуживания. Используются Централизованный каталог услуг и Локальные каталоги услуг.

Централизованный Каталог Услуг включает в себя услуги, которые могут быть востребованы Функциональным Заказчиком (ФЗ) для каждого уровня обслуживания, для всех ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России». Перечень операций для каждой услуги в централизованном Каталоге содержит набор необходимых и желательных операций и справочные нормы (параметры) операций.

Локальные Каталоги Услуг включают в себя услуги, требующиеся данному Функциональному Заказчику, при этом параметры услуг и нормы операций могут быть уникальными для данного Заказчика. Локальный каталог услуг формируется Службой Заказчика ДЗО.

Методические рекомендации

Методические рекомендации содержат следующие сведения:

• Рекомендации по проектному управлению в ИТ-службе заказчика,
• Рекомендации по финансовому и контрактному управлению в ИТ-службе заказчика.
• Рекомендации по управлению предоставлением и уровнем ИТ-сервисов (включая процедуры взаимодействия подразделений ИТ-службы заказчика, сервисных организаций и функциональных заказчиков).

Также в выше указанных документах даются рекомендации по созданию Соглашений об уровне сервиса (по каждому сервису), организации и проведению оценки эффективности информационных технологий в энергокомпаниях и рекомендации по созданию каталога ИТ-сервисов.

Методические рекомендации описывают процессы ИТ-деятельности с детализацией, достаточной для перехода из текущего состояния в состояние, соответствующее Стандартам, применимы для различных типов энергокомпаний (универсальны), подробно описывают процедуры управления ИТ-деятельностью (с использованием Case-технологии). К методическим рекомендациям прилагаются шаблоны Соглашений об уровне сервиса и других документов.

В соответствии со Стандартом предоставления услуг для организации взаимодействия между Функциональным Заказчиком и Сервисными Структурами (Поставщиками ИТ-услуги) создана Служба Заказчика. Служба Заказчика является посредником-координатором между Функциональным Заказчиком и Сервисной Структурой (Поставщиком ИТ-услуги). Служба Заказчика является единой службой, обеспечивающей все потребности Функционального заказчика в области ИТ. В соответствии с задачами, закрепленными за Службой Заказчика Департаментом информационных технологий разработаны ниже перечисленные методологии, позволяющие облегчить и систематизировать деятельность Службы заказчика.

Методология по управлению ИТ-проектами предназначена для организации внедрения стандартов по реализации ИТ-проектов в ДЗО. Офис управления проектами – специально образованное подразделение в Службе заказчика для обеспечения организации, координации и руководства проектной деятельностью Функционального заказчика. Методические рекомендации рассматривают 2 основные категории процессов проектной деятельности:

• Процессы управления конкретным проектом,
• Постоянные процессы проектного офиса.

Процессы управления проектом привязаны к этапам жизненного цикла конкретного проекта. Процессы данной категории разделены на 5 групп процессов управления проектами, универсальных для любой проектной деятельности:

• Процессы инициации – процессы формального признания необходимости выполнения проекта.
• Процессы планирования – определение и уточнение целей проекта и наилучшего пути их достижения.
• Процессы выполнения – координация человеческих и других ресурсов для выполнения плана.
• Процессы контроля – регулярное измерение параметров проекта, идентификация возникающих отклонений и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий.
• Процессы завершения – процессы приемки окончательных результатов и официального закрытия проекта.

Владельцем процессов управления конкретным проектом является Менеджер пула проектов, либо Менеджер проекта, за исключением процессов инициации, которые выполняются на предпроектной стадии вне рамок конкретного проекта.

К процессам предпроектной стадии относятся следующие:

• Формирование и изменение команды проекта,
• Формирование и изменение рабочей группы проекта,
• Формирование концепции проекта и принятие решения о начале проекта,
• Идентификация рисков и планирование реагирования на риски,
• Разработка устава проекта,
• Разработка технического задания,
• Выбор исполнителя (не описывается),
• Формирование и изменение рабочей группы проекта.

Команда поддержки проекта, состоит из Менеджера пула проектов, Бизнес-аналитика, Менеджера проекта и Администратора проекта.

К процессам проектной стадии относятся следующие:

• Планирование коммуникаций,
• Разработка плана-графика,
• Разработка интегрированного плана проекта,
• Контроль проектной деятельности исполнителя,
• Контроль подготовки к вводу результатов в действие,
• Общее управление изменениями,
• Управление участниками проекта,
• Отслеживание рисков и реагирование на риски,
• Закрытие проекта.

Постоянные процессы разделяются на 2 группы:

• Процессы обслуживания конкретного проекта (поддерживающие процессы) - проведение проверок проектной деятельности (аудит конкретного проекта).
• Постоянные процессы мониторинга всей проектной деятельности:
  • Управление реестром проектов
  • Управление реестром менеджеров и администраторов
  • Управление документацией и данными
  • Контроль качества проектной деятельности (получение сводных отчетов по группе проектов или по всем проектам Службы заказчика)

Методология финансового и контрактного управления предназначена для управления
финансовой и договорной деятельностью, а именно для подготовки контрактов, исполнения контрактов, формирования годового бюджета, двухгодичного плана, получения отчетов о ходе ведения финансовой и договорной деятельности. Процессы, определенные в методических рекомендациях, регламентируют определенную последовательность действий, выполнение которых приводит к повышению качества финансовой и договорной деятельности. Финансовая и договорная деятельность состоит из следующих категорий:

• Финансовое управление - процессы, поддерживающие финансовую деятельность,
• Управление контрактами (или договорная деятельность) - процессы, поддерживающие договорную деятельность:
  • Процессы, предназначенные для инициации, подготовки и управления изменениями контракта. Планирование исполнения бюджета на основании контракта (заявки на обременение).
  • Процессы, предназначенные для исполнения бюджета в рамках исполнения контракта.
• Сквозные постоянные процессы договорной и финансовой деятельности.

Методология управления предоставлением и уровнем ИТ-услуг предназначена для организации обслуживания информационно-технологического комплекса ДЗО; предоставления рекомендаций и консультирования Функционального заказчика по любым вопросам в области предоставления ИТ-услуг; предоставления в соответствии с заключенными Договорами надежных и рентабельных ИТ-услуг, удовлетворяющих потребностям Функционального заказчика; управления всем комплексом Соглашений об уровне сервиса; поддержания удовлетворенности Функционального заказчика; организации взаимодействия между Функциональным заказчиком и Службой сервиса (Поставщиком ИТ-услуги) по вопросам управления уровнем ИТ-услуг.
В соответствии с типами обращений, поступающих от Функционального заказчика в рамках Методологии разработана модель процессов по управлению предоставлением и уровнем ИТ-услуг, предназначенная для регламентации последовательности действий, связанных с приемом и обработкой обращений, поступающих в Службу заказчика ДЗО, заявок на ИТ-услуги, управлению уровнем ИТ-услуги. В Методологии описывается перечень задач, решаемых каждой группой процессов и приведено описание и назначение каждого процесса.

Заключение

Разработанная Департаментом информационных технологий Стратегия внедрения корпоративных методов управления ИТ-деятельностью в Холдинге была успешно реализована в региональных предприятиях Холдинга.

В результате внедрения корпоративных методов управления инвестиционная составляющая ИТ-бюджетов ДЗО Холдинга уже к 2006 году выросла более чем на 30% и составила 60% от общего рынка ИТ в Холдинге (по сравнению с оценками, полученными в 2004 и 2005 году), объем которого оценивался на тот момент в размере 860 миллионов долларов. Это означает, что современные информационные технологии начали выводить основные процессы энергопредприятий на новый уровень развития и стали критическим ресурсом, во многом определяющим темп и качество процесса реформирования. Так же вырос рынок сервисных услуг. С учетом имеющейся статистики, его объем составил в среднем 15-20% от объема проектной деятельности ДЗО Холдинга в сфере ИТ и оценивался примерно на уровне 390 млн. долл.

Copyright © 2008 Селютин А.В.