Перевод внутренней службы ИТ промышленного предприятия на инсорсинг

Актуальность темы исследования

Исследованию проблемы упорядочивания сервисной деятельности в области ИТ посвящен ряд документов. На текущий период созданы различные методологии и стандарты, которые рассказывают о том, как должно работать идеальное ИТ, есть так же отдельные методики улучшения некоторых процессов. Но при всем обилии стандартов, к сожалению, нет доступных для использования методик перехода к этому идеальному состоянию, когда ИТ эффективно работает на благо бизнеса, когда бизнес и ИТ разговаривают на одном языке, объединяют усилия для решения общих проблем, когда бизнес становится клиентом для ИТ-подразделения, а не тем, что «мешает ИТ-специалистам заниматься ИТ!». Целью дипломной работы является создание на базе существующих разработок методики по переходу на модель инсорсинга ИТ-подразделения промышленного предприятия.

Чего хочет бизнес от ИТ и что он получает?

ИТ является неотъемлемой частью любого современного бизнеса. И бизнес хочет получить от информационных технологий полноценную поддержку своих процессов и дополнительные возможности для своего развития:

• поддержка процессов управления на линейном и стратегическом уровне (принятие решений линейных руководителей и топ-менеджеров),
• поддержка производственных процессов,
• поддержка маркетинга и сбыта,
• поддержка управления финансами, взаимодействия с фискальными органами.
• качественных изменений - понизить трудоемкость операций бизнеса и повысить эффективность операций бизнеса.
• новые информационные технологи должны создавать обстановку, способствующую возникновению новых возможностей и вести за собой бизнес.

А теперь посмотрим, в каком положении находится ИТ на большинстве предприятий, работающих по старинке и что реально они могут предложить бизнесу:

• За фиксированную (ограниченную фондом оплаты труда и время от времени выделяемыми средствами) плату заказчик получает размытый пакет услуг, зачастую оцениваемый исполнителем исключительно временными рамками нахождения обслуживающего персонала на рабочих местах.
• Работы выполняются тогда, когда их уже нельзя не выполнять (все возможные риски близки к реализации), т.е сервисы оказываются чаще всего в режиме «тушения пожаров», а бизнес-пользователи простаивают из-за ИТ.
• Отсутствие централизованных (контролируемых) ИТ бюджетов ведет к возможности избыточных затрат. ИТ не структурировано, не обособлено и, следовательно, непривлекательно в плане инвестиций (ни предприятие, ни внешние инвесторы не спешат развивать ИТ-инфраструктуру)

Итого, постоянно растущие требования бизнеса к ИТ с одной стороны и существующее положение ИТ на подавляющем большинстве промышленных предприятий приводит к конфликту, противостоянию между бизнесом и ИТ. Для повышения эффективности нужно уходить от натурального хозяйства и выстраивать новую модель оказания услуг, в которой бизнес и ИТ становятся равноправными партнерами.

Стандарты управления ИТ. CobiT

Построение грамотной структуры управления, создание системы поддержки принятия управленческих решений и контроля в настоящий момент напрямую связаны с ИТ, с их эффективностью, безопасностью, производительностью. Для решения этих проблем предлагаются различные методики и стандарты, но в рамках данной работы мы ограничимся рассмотрением модели ИТ предприятия в рамках стандарта CobiT.
Аббревиатура CobiT расшифровывается как «Контрольные Объекты для Информационных и смежных Технологий». В основу стандарта CobiT положено следующее утверждение: для предоставления информации, необходимой организации для достижения ее целей, ресурсы ИТ должны управляться набором естественно сгруппированных процессов.
Для этого CobiT выделяет 34 высокоуровневые цели контроля и соответствующие им 34 ИТ- процесса, которые сгруппированы в 4 домена: «Планирование и Организация», «Проектирование и Внедрение», «Эксплуатация и Сопровождение», «Мониторинг». Предлагаемая структура объединяет все аспекты информации и технологий, поддерживающих ее.

Сорсинг. Выбор модели предоставления услуг

Согласно исследованиям Gartner Group, существует восемь моделей сорсинга:

• Внутреннее обслуживание - ИТ-услуги сотрудникам предприятия оказывает собственное ИТ-подразделение. Именно такой подход к сопровождению ИТ наиболее распространен в российском бизнесе в настоящий момент.
• Инсорсинг – предусматривает выделение в штатной структуре предприятия отдельного подразделения с автономным управленческим учетом. Это подразделение оказывает бизнес-подразделениям ИТ-услуги на основе внутренних контрактов, соглашений об уровне обслуживания (SLA) и утвержденных внутренних тарифов на услуги.
• Мультисорсинг (выборочный аутсорсинг).
• Модель “совместного предприятия”.
• Полный аутсорсинг — классическая аутсорсинговая модель. В данном случае заключается один контракт с единственным поставщиком услуг.
• Модель “сервисная компания”.
• Модель “генеральный подрядчик”.

Модель инсорсинга

ИТ-инсорсинг - это самостоятельное выполнение компанией своих текущих функций по поддержке ИТ систем, а также расширение деятельности предприятия для дополнительной загрузки существующих ИТ-активов. С одной стороны, работа внутреннего подразделения (инсорсинг), требует значительного выделения средств, что может увеличить транзакционные издержки и привести к потере многих преимуществ, связанных с позициями на рынке. С другой стороны, инсорсинг выгоден, когда предприятие накапливает ресурсы, которые требуются для достижения и поддержания конкурентного преимущества. Кроме того, иногда инсорсинг – это единственный способ удовлетворить свои потребности ввиду отсутствия на рынке услуг достойной компании- партнера для аутсорсинга.

Выбор пропорций для инсорсинга и аутсорсинга

Как и во многих случаях, основными определяющими факторами являются соотношение «риск-цена» и стратегия компании. Естественно, при прочих равных условиях, предпочтение отдается наименее рискованному варианту с точки зрения основных бизнес-процессов предприятия - заказчика. Если принимается решение о выполнении разового или технологически сложного проекта, ограниченного жесткими временными рамками, имеющего серьезные риски неудачного воплощения или требующего серьезного менеджмента, целесообразно обращаться к аутсорсингу.
В своей работе я буду представлять методику перехода на сервисную модель оказания услуг для смешанной модели сорсинга , в которой массовая доля инсорсинга составляет 90-100% во всем объеме оказываемых услуг.
Рассматриваемая ситуация типична для так называемых «градообразующих предприятий» и соответственно маленьких городов, в которых отсутствует широкий (да и как правила вообще хоть какой-то) рынок ИТ-услуг, что делает невозможным выбор стратегического аутсорсинг - партнера. На оставшиеся 0-10% услуг, для которых нужно дорогостоящее или долговременное выездное обучение специалистов, как правило, выбирается сервисная компания из крупного города, лежащего в пределах дальности 150км и более.
Итак, можно утверждать, что в выбранной модели практически весь объем ИТ-услуг предоставляется сервисной структурой, которая находится внутри предприятия.

Модель зрелости процессов

Для определения возможности использования методики перехода на новую модель оказания ИТ-сервисов, необходимо исследовать, насколько развиты процессы на предприятии в целом. Если пренебречь этим, некоторые улучшения возможны, но в целом мы не достигнем нужного результата и практически впустую потратим время и средства.
Рассмотрим модель, предложенную в стандарте ИСО/МЭК 15504:1998 (аналогично - ИСО 9001, ИСО/МЭК 12207, разработки отечественных консалтинговых компаний). В рамках модели выделяют шесть уровней зрелости:

Уровень 0. Неполный. Процесс не реализован, либо не способен достичь итога.
Уровень 1. Выполняемый. Процесс выполняется, достигает итога, но, возможность управления им либо незначительная, либо полностью отсутствует.
Уровень 2. Управляемый. Основные процессы предприятия определены, ресурсы для процессов выделены. Но деятельность в отношении процессов нескоординирована и нерегулярна.
Уровень 3. Устоявшийся. Процессы определены, для них выстроены и документированы идеальные процессы, но по ним не существует формального соглашения.
Уровень 4. Предсказуемый. Процессы полностью определены и приняты, точно ориентированы, их цели и задачи основаны на потребностях бизнеса. Процессы полностью управляемы, имеют документированные взаимосвязи.
Уровень 5. Оптимизируемый. Процессы определены полностью, их цели и задачи синхронизированы с общими стратегическими целями бизнеса. Непрерывное самостоятельное совершенствование является частью процессов.

Если увязывать уровни развития и виды сорсинга, предложенные в модели Gartner, то уровень 1-2 соответствует виду «Внутреннее обслуживание», а 4-5 уровни – видам «инсорсинг», «мультисорсинг», «аутсорсинг». Модели «совместного предприятия», «сервисная компания», «генеральный подрядчик» и «полный аутсорсинг» смогут полноценно функционировать без ущерба для предприятия на 5 ступени развития.
Полноценный перевод внутренней службы ИТ промышленного предприятия на инсорсинг по вышеизложенной методике возможен, если зрелость процессов предприятия и ИТ в частности находятся на уровне не ниже 3. В ином случае необходимо в начале провести работы по повышению уровня зрелости, а уж только потом приступать к трансформации ИТ.
В своей работе я рассматриваю ситуацию с ИТ на промышленном градообразующем или другом предприятии в маленьком городе, удаленном от крупных мегаполисов. Основные бизнес-процессы предприятий описаны, формализованы и находятся в стадии улучшения (совершенствования). Большинство вспомогательных процессов, таких как взаимодействие бизнес-подразделений и бухгалтерии, финансовых служб, служб персонала так же описаны и формализованы. И основные и вспомогательные процессы находятся на 4-5 уровне развития. В то время, как ИТ на 1-2, в лучшем случае на 3! Это рождает перекос в отношениях. Для решения проблемы ИТ необходимо подняться до уровня бизнеса. Цель работы – предложить методику выравнивания бизнеса и ИТ путем перевода процессов ИТ- подразделения на 4 уровень зрелости.

Организационная структура нового ИТ

Оптимальной структурой для нового ИТ, будет структура, в которой руководитель ИТ-службы будет напрямую подчинен руководителю предприятия. Организационная структура нового ИТ включает в себя службу заказчика, сервисную службу, службу инноваций.
Взаимоотношения между бизнесом (который в ИТ-подразделении представляет служба заказчика) и сервисной службой формализованы путем заключения внутренних контрактов и разработки регламентов взаимодействия и оказания ИТ-услуг. Внутренние контракты служат для определения ИТ-бюджета и управления качеством оказываемых ИТ-услуг. Они содержат описание услуг, количественные, качественные и стоимостные оценки оказываемых услуг. Кроме того, для некоторых ИТ-услуг, определенных в результате переговоров с бизнесом, возможно проведение конкурсных процедур для стимулирования внутренней и внешней конкурентности.
Модель управления новой структуры предполагается следующая. Для управления ИТ на стратегическом уровне на предприятии вводится должность Руководителя ИТ. Для управления ИТ на тактическом уровне вводится служба заказчика. ИТ-услуги оказывает персонал, находящийся в сервисной службе. Служба заказчика отвечает за удовлетворение ИТ-потребностей бизнеса и контролирует исполнение контрактов на ИТ-услуги сервисной службой и разработку новых сервисов службой инноваций. Бюджет ИТ централизован, управляется службой заказчика. Услуги оказываются на основе внутренних контрактов с сервисной службой ИТ.

Перевод внутренней службы ИТ промышленного предприятия на инсорсинг

Как уже говорилось выше, в своей работе я буду представлять методику перехода на сервисную модель для смешанной модели сорсинга, в которой массовая доля инсорсинга составляет 90-100% во всем объеме оказываемых услуг.
В зависимости от соотношения инсорсинга/аутсорсинга оргструктура может выглядеть следующим образом:
- при использовании модели Инсорсинга внутри предприятия должны быть построены три структуры – служба заказчика, служба инноваций и сервисная служба ИТ, а также взаимодействие внутри каждой из них и между ними;
- при использовании модели Аутсорсинга внутри предприятия может быть построена только одна структура – служба заказчика. Сервисная служба (внешняя сервисная организация) определяется на конкурсной основе. Для каждого проекта также на конкурсной основе выбирается внешний партнер. Взаимодействие прописывается отдельными регламентами.
- при использовании Смешанной модели внутри предприятия должны быть построены три структуры – служба заказчика, служба инноваций и сервисная служба ИТ, а также взаимодействия внутри каждой из них и между ними. Помимо создаваемой сервисной структуры часть ИТ услуг предприятию оказывает внешняя сервисная организация.

Сценарий перехода. Описание методики

Методика предусматривает выполнение ряда процедур:

1. Подготовительный этап.
2. Старт проекта. Назначение руководителя проекта. Формирование рабочей группы. Планирование проекта. Определение бюджета проекта. – отвечаем на вопросы: Кто будет координировать и реализовывать проект? В какие сроки и за какие средства мы планируем выполнить проект?
3. Внутренний аудит состояния ИТ и требований к ИТ. – отвечаем на вопросы: Что у нас есть? Что нас устраивает? Насколько? Что бы мы хотели бы изменить?
4. Разработка Стандарта управления ИТ-деятельностью. – отвечаем на вопросы: Каким требованиям должны соответствовать внутренние ИТ структуры? Как они должны взаимодействовать?
5. Формирование каталога услуг – отвечаем на вопросы: чего хочет бизнес? Что мы можем ему предложить? Что может ему предложить аутсорсер?
6. Формирование производственной программы и плана закупок. Разработка ИТ–бюджета. – отвечаем на вопрос: Что мы сделаем для реализации наших целей и во сколько это все обойдется?
7. Формирование организационных подразделений (реорганизация).
8. Внедрение процедуры по управлению заявками на ИТ-услуги– отвечаем на вопрос: каким образом мы будем обеспечивать бизнес услугами? Как бизнес будет отслеживать работу ИТ по своим запросам?
9. Введение договорных отношений с использованием SLA. Заключение внутренних контрактов. – отвечаем на вопрос: что будет регулировать отношения ИТ и бизнеса в новых условиях?
10. Заключение внешних контрактов.

Развитие созданной модели

Что будет, когда закончится проект? Построенная модель не является статичной. Формальное окончание проекта совсем не означает, что проект завершен, поскольку в компании продолжается ежедневная рутинная работа по улучшению качества обслуживания пользователей, обеспечению доступности и непрерывности ИТ-услуг, разрешению инцидентов, локализации проблем и т.д. Дальнейшее улучшение бизнес-процессов ИТ-поддержки может производиться различными способами, например: «Методика быстрого анализа решения», «бенчмаркинг», «перепроектирование процессов» или другие.

Управление рисками проекта

Для нашего проекта можно выделить ряд различных групп рисков. Это общесистемные риски и риски связанные с различными группами участников проекта: ИТ-службой, Топ-менеджментом предприятия, средним менеджментом (линейными руководителями), а также с наиболее массовой группой – пользователями ИТ-услуг. Ключевой системный риск - это незрелость процессов предприятия и/или самого ИТ и неготовность предприятия и/или ИТ-подразделения к повышению уровня зрелости. Он может повлечь провал проекта. Эти риски можно предотвратить, если еще на этапе планирования изменений продумать мероприятия, которые позволят вовлечь различные категории менеджеров и сотрудников в процесс внедрения изменений. Это должен быть комплекс организационно – технических мероприятий, включающий в себя идеологическую, теоретическую, практическую подготовку к новым условиям взаимодействия и вовлекающий максимум работников предприятия в проводимые изменения.

Что дает компании внедрение новой модели по изложенной методике

Эффективность проекта перехода на модель инсорсинга можно оценить следующими критериями:

1. Эффективность проекта с точки зрения соблюдения лимитов затрат, сроков проекта и качества (выполнения всех технических требований).
2. Результаты проекта – оцениваем проведенные организационные изменения и предоставляемые услуги (эксплуатационная готовность информационной системы предприятия, качество предоставляемых услуг и пр.).
3. Качество реализации, выраженное в удовлетворении конечного пользователя.
4. Выгоды для клиента (предприятия) – что получило предприятие в результате проекта?

А в целом, грамотное внедрение по описанной методике дает большое количество новых полезных возможностей и бизнес- пользователю, и ИТ-службе.

Анализ результатов проекта

В дипломе была описана методология, в рамках которой реально осуществляется перевод подразделения информационных технологий крупного промышленного предприятия из энергетического сектора, расположенного в маленьком городке-сателлите Санкт-Петербурга, из состояния хаоса, работы по наитию, когда услуги рождаются и развиваются стихийно, неуправляемо, к состоянию управляемости, порядка, стабильности, финансовой прозрачности. Проект длится уже второй год. Мы провели реорганизацию ИТ-подразделения, провели аудит, разработали все необходимые рабочие документы, выделили ИТ-бюджет и живем в его рамках, внедрили управление заявками на ИТ-услуги. На текущий момент ИТ предприятия находится на этапах: «Введение договорных отношений с использованием SLA. Заключение внутренних контрактов», «Заключение внешних контрактов на базе созданных SLA». Все приведенные в дипломе и приложениях материалы, описания процессов соответствуют реальным действующим документам.

Copyright © 2008 Федоринов А.А.