Пробные занятия. Бесплатно!
Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь


ИТ стратегия розничного Банка



Бахтин Д.Б.
выпускник группы MBA CIO-18
Школа IT-менеджмента
АНХ при Правительстве РФ


1. Введение

В условиях современного, быстро меняющегося рынка ни для кого не секрет, что информационные технологии играют исключительно важную роль в бизнесе компании. Для оптимального их использования необходима хорошо продуманная стратегия. Она должна быть зафиксирована документально, поскольку какие бы хорошие мысли ни бродили в головах собственников и менеджеров компании – толку от них будет мало, пока они не будут изложены и утверждены на бумаге.

Стратегия ИТ – это, прежде всего, выделение главного направления и распределение имеющихся ресурсов под ключевые направления обеспечения информацией для принятия решений.

У ИТ-стратегии особое место по сравнению с другими функциональными стратегиями. Если функциональные стратегии могут формироваться относительно независимо (от других функциональных стратегий), то ИТ-стратегия служит основой и формируется параллельно соответствующим функциональным стратегиям, показывая, какими средствами эти функциональные стратегии могут поддерживаться. Другими словами, ИТ-стратегия выступает как дополнительный ресурс, с помощью которого учитывается, как и какими информационными ресурсами будет обеспечена реализация этих стратегий.

Стратегию можно рассматривать как некоторую рамку, которая очерчивает границы будущих целей, что, в свою очередь, определяет те решения, которые принимаются в процессе тактической реализации стратегии. Стратегия обеспечивает сохранение некоторых приоритетов для тактических решений. И по мере того, как в течение времени уменьшается фактор неопределенности, могут произойти изменения в стратегии, задающие новые направления для тактических шагов.

В самом общем виде стратегия предполагает наличие видения, цели и определение ограниченного набора опций (путей, способов) ее достижения. Стратегия, таким образом, накладывает ограничения на способы достижения видения или целей. Видение или цель являются необходимыми, но не достаточными атрибутами стратегии. Цель, сама по себе, может быть ничем не ограничена и предполагает бесчисленное множество путей ее достижения. Без ограничений, без ограниченного набора способов достижения эта цель, видение остаются удаленными миражами, которые не могут быть достигнуты какими-либо конкретными путями.

Реальная стратегия определяет общий путь достижения цели. Она ограничивает количество возможных опций, делая достижение цели управляемой и выполнимой задачей для тех, кто отвечает за это. Это основа эффективной стратегии: те, кто отвечает за реализацию цели, должны видеть ограниченный набор способов ее достижения, понимать, что является наиболее важной очередной задачей, и быстро ее решать.

Стратегия неразрывно связана с архитектурой, так как, с одной стороны, стратегия определяет общие направления развития архитектуры, а с другой, целевая архитектура системы, создаваемая для решения бизнес-задач, неявно определяет множество реализуемых стратегий.

2. Банк сегодня, основные проблемы

2.1. Исходная ситуация

Коммерческий банк: Зарегистрирован в Банке России 5 декабря 1994 г.
Банк является членом: Ассоциации региональных банков России (Ассоциация "Россия"), Ассоциации Российских банков, Платежной системы Visa International, Международной телекоммуникационной ассоциации SWIFT, Фондовой и валютной секции ММВБ, Реестра банков и иных кредитных организаций, которые могут выступать в качестве гаранта перед таможенными органами.
На текущий момент, основной фокус в работе сделан на обслуживании корпоративных клиентов, предлагая им базовые банковские продукты. Имеется достаточно развитое инвестиционное направление – операции на рынке ценных бумаг. Банк развивает помимо корпоративного направления, базовые розничные продукты. Система отделений и филиалов состоит из одного филиала в г.Рязань, и одного дополнительного офиса в г.Сергиев Посад.

2.2. Выводы по текущей ситуации

В последние годы Банк достаточно динамично развивался по модели универсального банка и столкнулся с ограниченностью потенциала развития в сегменте корпоративного банковского обслуживания. Стремление Банка развивать розничное направление сдерживается необходимостью значительного увеличения базы розничных клиентов, а также недостаточными ресурсами для выстраивания обширной филиальной сети, для расширения сети дистрибуции и обслуживания клиентов – физических лиц.

Таким образом, не смотря на четкий фокус на корпоративный и инвестиционный бизнес и ограниченный риск, обусловленный равномерным развитием бизнеса и диверсификацией, критическая оценка существующей стратегии такова, что:
1. Отсутствует детальный анализ потенциала развития.
2. Уникальное торговое предложение не совсем ясно.
3. Количественные оперативные и финансовые цели не определены.

3. Принятая бизнес стратегия

3.1. Анализ рынка

Российский рынок розничных банковских услуг стремительно развивался в последние 4-5 лет, рост рынка продолжится и в дальнейшем, поскольку уровень проникновения банковских услуг в РФ все еще невысок. Другими факторами роста являются увеличение доходов населения, развитие банковских технологий и т.д.

Прогноз роста рынка розничного банковского обслуживания по отдельным сегментам достигает 100% в год, по мере снижения маржи в данных сегментах бизнеса, банки все больше будут уделять внимание комиссионным источникам дохода.

Продолжается усиление конкуренции в сегменте розничного банковского обслуживания, концентрация бизнеса крупнейшими универсальными российскими и иностранными банками, которые активно выстраивают свою розничную сеть в регионах РФ; выход новых игроков.

Рынок дистанционного банковского обслуживания (ДБО) в РФ развит слабо, крупнейшие банки начали внедрять Интернет-бэнкинг в 2003-2006гг., ожидается стремительный рост числа клиентов ДБО в ближайшие годы: с 0,6-0,7 млн. чел. в 2008г. до 13-15 млн. в 2012г.

3.2. Анализ опыта банков

Проанализировав возможные варианты бизнес-моделей розничных банков, в зависимости от спектра предлагаемых услуг и спектра целевых клиентских сегментов, а также проведя анализ бизнес-моделей по таким критериям как: масштаб бизнеса, привлекательность для целевой аудитории, задействование ИТ-инфраструктуры, необходимые инвестиции, диверсификация риска, комплексность реализации модели, банком был сделан выбор в пользу Универсальной бизнес-модели, которая характеризуется обслуживанием массовой аудитории, предлагая ей обширный спектр банковских продуктов.

3.3. Общая концепция стратегии

С учетом опыта зарубежных стран и текущей ситуации на российском рынке розничного банковского обслуживания, Банк имеет уникальный шанс использовать момент для стремительного наращивания клиентской базы на основе бизнес-модели дистанционного банковского обслуживания (ДБО).

Банк будет предлагать полный спектр банковских продуктов широким слоям населения – Универсальная концепция, привлекая клиентов интересным базовым Продуктом и проводя агрессивные перекрестные продажи прочих (в первую очередь кредитных) продуктов.

Под ДБО понимается осуществление банковских операций без личного присутствия в Банке (рис.1)

Рис.1 Модель ДБО

3.4. Элементы стратегии

Банк ставит перед собой задачу стать ведущим банком на рынке ДБО в России, для этих целей Банк предлагает своим клиентам удобную Интернет-платформу для управления счетами и организует свои процессы таким образом, чтобы свести к минимуму необходимость посещения клиентами представительств и отделений Банка.

Предложенная бизнес-модель позволит Банку дифференцировать себя как от традиционных филиальных банков, так и от универсальных банков, предлагающих своим клиентам услугу Интернет-банка, что позволит Банку занять свою нишу на розничном банковском рынке РФ.

Специфика бизнес-модели и стратегии в целом заключается в построении всего бизнеса на основе принципа использования Интернет и прочих каналов дистанционного обслуживания в качестве основных каналов продаж услуг Банка (а не в качестве дополнительной услуги для клиентов). Благодаря этому, в структуре клиентов Банка будут преобладать молодые и люди среднего возраста, активно использующие банковские услуги, и с относительно высоким уровнем дохода.

4. Концепция ИТ стратегии

Концептуально, данная ИТ стратегия представляется в виде взаимосвязанных частей, полностью описывающих все аспекты деятельности по реализации ожиданий бизнеса от ИТ. Как указывалось ранее, ИТ-стратегия разрабатывается на основе общей стратегии развития бизнеса. Она учитывает инвестиционные возможности компании и текущее состояние архитектуры ИТ. ИТ-стратегия дает рекомендации на общем уровне, соответственно, поэтому создается на длительный срок. По мере реализации стратегического плана его составляющие детализируются и конкретизируются в краткосрочных планах. Ключевые элементы и рекомендации ИТ стратегии пишутся языком бизнеса, и закладывают основу для понимания задач ИТ бизнесом.

Переходя к реализации конкретной, принятой бизнес модели ДБО Банка, рассмотренной выше, основными компонентами предлагаемой ИТ стратегии будут следующие:

Прежде всего, необходимо понимание стратегии бизнеса. На данном этапе нужно понять цели бизнеса и определить, какую поддержку на текущий момент им оказывают информационные технологии. Какие продукты и направления существуют на текущий момент, и какие требуют автоматизации и разработки. Здесь мы не будем конкретно останавливаться на этом этапе, т.к. подробно сама бизнес стратегия, и наше ее понимание было изложено в предыдущем разделе.

Следующая часть включает формулирование стратегического направления развития ИТ. Стратегическое направление – это основные мероприятия по достижению картины будущего, в которую должны превратиться все нынешние компоненты информационных технологий. Сюда включаться целевая карта приложений, целевая модель организации ИТ, требования к процессам ИТ, прочие требования к информационным технологиям со стороны бизнеса в разрезе необходимых к реализации продуктов и бизнес технологий. Разработка целевой модели ИТ основывается не только на видении текущих нужд бизнеса, но и максимально учитывает будущие потребности.

Далее следует определение компонентов стратегии. Этот шаг позволяет осуществить переход от целевой модели к укрупненному плану мероприятий. Его целью является формирование и согласование основных мероприятий по устранению разрыва между текущей ситуацией и целевыми направлениями развития ИТ. В этой части разрабатываются требования к автоматизируемым модулям – составным частям общей целевой технологической архитектуры. Приводятся основные компоненты методик выбора, внедрения ИТ решений, а также принципы реализации основных политик - кадровой политики, политики по информационной безопасности, политики выбора вендоров - основных поставщиков программного и аппаратного обеспечения, и т.д. Проводится идентификация и анализ рисков, возможных при осуществлении такого масштабного и высокозатратного проекта, как реализация принятой бизнес стратегии ДБО.

Следующий, как правило, обособляемый этап - этап разработки плана мероприятий, а именно создания подробного плана, так называемой дорожной карты проектов по внедрению инициатив и преобразованию информационных технологий, в предлагаемой ИТ стратегии не выносится как отдельный. Детальная проработка всех необходимых к реализации проектов, не входит в рамки данной работы по причине неопределенности самих решений, и частично описывается в составе ранее описанного шага, и носит скорее характер приоритезации внедрения частей наиболее крупных проектов автоматизирующих те или иные бизнес направления. Этот укрупненный план развития позволяет получить одобрение по основным его векторам со всеми заинтересованными сторонами, исключая вероятность погрязнуть в различных несоответствиях в детальной дорожной карте. Также, такой подход учитывает общий масштаб инвестиций и возможное их равномерное распределение в будущих периодах, т.к. это самый сложный с политической точки зрения момент, требующий соблюдения многих тонкостей по распределению будущих бюджетов

5. Принципы финансирования

5.1. Варианты составления бюджета ИТ

В настоящее время, на практике формирования бюджета ИТ подразделений различных компаний, в том числе и банковских структур, можно выделить следующие варианты составления бюджета: плоский бюджет – фиксированные средства, выделяемые на определенный промежуток времени. Возможности применимости такого бюджета – поддержка существующей инфрастуктуры, которая остается без существенных изменений; пропорциональный бюджет, составляется на основании итогов оборотов предыдущих периодов, когда сумма ИТ бюджета составляет определенный процент от этих оборотов; привязка бюджета нормой к численности персонала. В основе данного принципа лежит выделение каждым подразделением определенной доли от своей численности на финансирование ИТ бюджета; привязка к проектам. Суть этого метода такова. Бизнес подразделения имеют проекты, и эти проекты требуют ИТ поддержки. Запуск любого проекта требует обязательного согласования и визирования директором по ИТ. Смысл такого согласования заключается в следующем. При обсуждении бизнес подразделением своего проекта с руководителем ИТ службы, происходит анализ информации в плане объемов необходимой поддержки ИТ данного проекта. ИТ поддержка может выражаться в человеческих ресурсах, программных и аппаратных средствах, и т.д. Таким образом, у руководителя ИТ формируется видение того, что реально необходимо подразделению для реализации его проекта, и появляется возможность заранее запланировать бюджет под этот проект. В результате, при визите к высшему руководству, которое окончательно согласовывает такого рода работы, в проект сразу попадает необходимая сумма ИТ бюджета на поддержку этого проекта со стороны ИТ. Благодаря этому формируется общий ИТ бюджет, с разбивкой по отдельным проектам каждого из подразделений предприятия.

5.2. Бюджетирование ИТ при реализации бизнес стратегии

Реализация бизнес стратегии ДБО Банка предусматривает проведение определенного количества работ, связанных с ИТ составляющей. Эти работы охватывают как внедрение и автоматизацию целого ряда бизнес направлений, так и поддержку существующей ИТ инфраструктуры, и внедряемых аппаратных и программных модулей и систем. Таким образом, принцип бюджетирования ИТ подразделения, в условиях реализации стратегии ДБО, должен формироваться посредством объединения вышеописанных вариантов бюджетирования, а именно:
Формируя фиксированный плоский бюджет, в него закладывается все те расходы, которые возможно спрогнозировать. И это не только расходы на поддержку текущей инфраструктуры, но и также расходы, про которые нам совершенно точно известно, на основании того, что будет развиваться в течение определенного периода времени.

Далее, пропорционально каким либо деловым бизнес показателям, мы формируем еще одну часть бюджета, т.е. определенную долю, например от оборота, которую необходимо выделить на развитие ИТ. Т.к. именно из этой части, в дальнейшем будут финансироваться перспективные инвестиционные проекты.

Обязательно должна присутствовать еще одна часть бюджета, пропорциональная общей численности персонала в разбивке по подразделениям, которая в дальнейшем аллокируется на бюджеты соответствующих подразделений. Таким образом, сами подразделения понимают, что у них есть накладные расходы на ИТ инфраструктуру, и их расходы зависят от их численности.

И последняя, самая важная составляющая ИТ бюджета – проектная. Принцип ее формирования мы рассмотрели выше. Обратим только особое внимание на тот момент, что именно аллокация расходов является подтверждением того, что эти расходы связаны с реализацией проектов бизнес подразделений, а не инициатив ИТ, и в которых заинтересованы бизнес подразделения Банка. Это приучает бизнес единицы и к тому, что при запуске любого проекта им необходимо выделять определенную сумму на ИТ поддержку. Это важно по следующей причине, так как, если подразделение запускает проект, в котором не предусмотрена ИТ поддержка, и если такого рода расходы не аллокированы на заинтересованное в проекте подразделение, то в таком случае, объяснение в необходимости финансирования ИТ в таких проектах будет лежать на ИТ руководителе, у которого нет обоснования этих расходов, так как это не его проект. ИТ руководитель не может в этом случае сказать, что и в каком размере принесет прибыль бизнесу от этого мероприятия. Поэтому именно руководитель бизнес подразделения, которое заинтересовано в проекте, должен осуществлять взаимодействие с высшим руководством по выделению средств на его проект в полном размере и с учетом ИТ составляющей. И в этом случае, постольку, поскольку только он знает, зачем и с какой целью затевается данный проект, он будет гораздо более убедительным в вопросах необходимого количества финансирования данного проекта.

Люди, заказывающие ИТ сервисы должны понимать, что предоставление этих сервисов имеет определенную стоимость, и для ИТ подразделения это единственный способ получить ресурсы под задачу. Т.к. во всех остальных случаях, ИТ остается с выделенным фиксированным бюджетом, и когда подразделения приходят со своими задачами, ресурсов на это нет. Поэтому такая схема должна быть в первую очередь предусмотрена именно касательно проектных работ, которые обеспечивают реализацию бизнес стратегии ДБО Банка.

6. Архитектурный подход

6.1. Архитектурный подход – ключ к тесному взаимодействию бизнеса и ИТ

Идея тесного, взаимопроникающего, оперативного и эффективного взаимодействия бизнеса и информационных технологий стала основой архитектурного подхода, в котором эти две сущности рассматриваются как единое целое и объединены общим понятием – архитектура предприятия. Можно с большой степенью достоверности утверждать, что управление развитием предприятия – это есть управление архитектурой предприятия в контексте достижения наибольшей эффективности его функционирования.

Архитектура предприятия – это система архитектурных описаний и процессов. Архитектурное описание представляет собой единое, комплексное описание компонентов текущего и целевого состояния информационных технологий бизнеса, а также их взаимосвязей. Архитектурное описание является базисом для выстраивания архитектурных процессов, которые обеспечивают разработку самой архитектуры, ее анализ и поддержку в актуальном состоянии, а также направленный и контролируемый переход от текущего состояния информационных систем к их целевому состоянию.

В современной методологии считается, что существует три слоя архитектуры: бизнес-архитектура, архитектура прикладных систем, технологическая архитектура, и четыре охватывающие эти уровни аспекта: информации и данных; интеграции и информационного взаимодействия; информационной безопасности; результативности и эффективности.

6.2. Слой бизнес архитектуры

Компоненты бизнес-архитектуры описывают деятельность организации с точки зрения ее стратегии, целей, задач, нормативов, финансов, состава и структуры бизнес-процессов, функций, организационной структуры, географии (дислокации), продуктов, услуг, документов и т.д. Семантические связи определяют отношения компонентов бизнес-архитектуры между собой (например, связи между бизнес-процессами, услугами, элементами организационной структуры и местами их размещения), а также отношения с компонентами других архитектурных областей (например, связи между бизнес-процессами и поддерживающими их приложениями, информационными потоками, средствами вычислительной техники, на которых эти приложения функционируют).

Бизнес стратегия Банка описана в предыдущем разделе, поэтому в этой части диплома мы остановимся только на описании продуктов и услуг, необходимых к реализации в соответствии со стратегией и, описав их, мы сможем перейти к следующему слою, в котором мы определим модули, посредством которых возможна автоматизация этих продуктов и услуг.

В продуктовую линейку Банка вводится привлекательный пакетный продукт – Базовый продукт, центр притяжения новых клиентов. Данный пакет продуктов должен служить основным источником привлечения новых клиентов ДБО банка с последующими перекрестными продажами им продуктов с процентными доходами. Однако прочие банковские продукты (срочный депозит, автокредит, ипотечный кредит, целевой образовательный кредит, нецелевой беззалоговый кредит, целевой товарный кредит и кредитные карты) будут предоставляться широкой аудитории без обязательного требования покупки базового пакета услуг (т.е. вся продуктовая линейка Банка доступна как для клиентов, так и для не клиентов ДБО Банка). Дистанционное управление текущими счетами подразумевает возможность без комиссий переводить деньги между счетами в Банке, также осуществлять обзор остатков и операций по кредитным счетам и срочным депозитам. Инвестиционные продукты включают дистанционную продажу ПИФов сторонних УК, страховых продуктов сторонних СК, продажу собственных ОФБУ и подключение клиентов к брокерскому обслуживанию через Интернет.

Таким образом, описав компоненты бизнес-архитектуры с точки зрения деятельности Банка, а именно его целей, задач, состава и структуры бизнес-процессов, функций, продуктов и услуг мы переходим к проектированию следующего слоя - архитектуры прикладных систем.

6.3. Архитектура прикладных систем

Компоненты архитектуры прикладных систем описывают приложения, которые используются для управления данными и поддержки бизнес-процессов, их состав и структуру, предоставляемые ими сервисы поддержки бизнес-процессов Банка.

Определение необходимых ИТ модулей ДБО, исходная ситуация (Рис. 2)

Рис.2. Исходная ситуация ИТ архитектуры

Таким образом, Банку необходимо приобретение и установка следующего набора ИТ систем для реализации стратегии ДБО:
Система ДБО: Дистанционное предоставление банковского сервиса через телефон, Интернет, мобильный телефон и киоск самообслуживания.
Бэк-офис: Автоматизация работы банка с физ. лицами по основным продуктам: банковские карты, кредиты, вклады, переводы, кассовые и валютно-обменные операции, сейфовые ячейки.
CRM-система (включая модуль collection): Управление отношениями с действующими и потенциальными клиентами в подразделениях продаж, маркетинга и сервисного сопровождения. Автоматизация работы с просроченной задолженностью.
Карточный процессинг: Сбор, обработка и рассылка участникам расчетов информации по операциям с банковскими картами. Эмиссия и авторизация банковских карт.
Скоринговая система: Оценка кредитоспособности потенциальных заемщиков на основе анализа исторических данных и применения современных математических моделей.

6.4. Технологическая архитектура

Технологическая архитектура определяет, какие обеспечивающие технологии, а именно аппаратное и системное программное обеспечение, сети и коммуникации, необходимы для создания среды работы прикладных систем, которые, в свою очередь, управляют данными и обеспечивают выполнение функций. Эта среда должна обеспечивать работу прикладных систем на заданном уровне предоставления сервисов своим пользователям. Объекты технологической архитектуры не являются предметом рассмотрения данной работы, по причине неопределенности на данный момент самих ИТ решений, и невозможности определения требований к этим объектам.

7. Система ДБО

Система ДБО обеспечивает предоставление банковского сервиса клиенту через дистанционные каналы. Возможности системы ДБО: информационно-справочное обслуживание и оперативное управление банковскими счетами и картами. Сервисы дистанционного доступа: интернет-банк – доступ через веб-сайт банка, мобильный банк – доступ с мобильного телефона по протоколам WAP и GPRS, СМС-банк – доступ посредством обмена смс-сообщениями, телефонный банк – доступ через телефон/колл-центр, киоск самообслуживания – доступ через удаленные терминалы / банкоматы с расширенными функциями.

В соответствии с рассмотренной в предыдущих разделах бизнес стратегией ДБО, основные задачи, которые необходимо решить для ее реализации следующие: минимизация посещений клиентами подразделений Банка, удаленный доступ клиентов к банковским сервисам 24 часа в сутки, максимальная доступность сервисов Банка, посредством множества каналов доступа к счетам и проведению транзакций, быстрый выход на рынок, и наращивание клиентской базы ДБО в регионах, минимизация капитальных и операционных затрат на развитие каналов дистрибуции.

Задачи, реализуемые посредством решений связанных с информационными технологиями – это обеспечение доступа к банковским сервисам в режиме 7х24х365, и доступность самих сервисов через различные дистанционные каналы.

8. Карточный Процессинг

Работа с розничными клиентами имеет первостепенное значение в общей, рассмотренной ранее, бизнес стратегии ДБО Банка. При этом, Банк рассматривает свой карточный бизнес не в качестве самостоятельного, обособленного направления деятельности, а позиционируя его как составную часть общей ритейловой стратегии. Очевидно, что привлечь максимальное количество розничных клиентов Банк может лишь путем предоставления широкого спектра наиболее востребованных и привлекательных для них, в наиболее удобном для данной целевой группы комплексном виде. Поэтому в настоящее время в качестве обязательного требования к программному обеспечению Банк выдвигает, прежде всего, комплексность, т. е. способность поддерживать работу всех направлений обслуживания населения.

Таким образом, основной функционал системы бэк-офиса в разрезе по продуктам в соответствии со стратегией ДБО представлен следующем: вклады частных лиц, пластиковые карты, кредитование, переводы и платежи.

В целях обеспечения эффективного использования приложения в любой бизнес среде, легкости внедрения и удобного дальнейшего процесса эксплуатации, решение должно быть интегрированным и в то же время модульным, обладать развитыми средствами обеспечения безопасности и аналитическими инструментами и предоставлять надежную платформу для наращивания функциональности продуктов, пролиферации решений и поддержки новых технологий, тем самым, вбирая в себя потенциал новых разработок в соответствии с концепцией и идеологией стратегии ДБО.

Исторически, карточный бизнес Банка строился на базе аутсорсинга. На момент принятия и утверждения стратегии ДБО, эмиссия реализована через один Банк, а эквайринг через другой. Проблема аутсорсинга бизнес-процессов состоит в том, что Банк практически полностью зависит от технических возможностей аутсорсера, являясь лишь одним из нескольких или многих его клиентов. Технологически, аутсорсер всегда развивается так, чтобы это развитие устраивало компании, которые он обслуживает, но не более того. Индивидуальные и уникальные требования по функциональности, которые являются одними из ключевых факторов успеха стратегии ДБО, ни один аутсорсер не может удовлетворить мгновенно, а при ее реализации такие требования с развитием бизнеса будут просто необходимым жизненно важным условием.
Поэтому, и с учетом идеологии ДБО, Банку требуется самому управлять качеством и развитием своих услуг, а для этого, конечно, необходим собственный процессинг. Кроме того, в карточном бизнесе очень важны вопросы надежности и отказоустойчивости, а с ростом клиентской базы они становятся просто критическими. Иными словами – требования Банка переросли возможности аутсорсинга и он вынужден заняться созданием собственного процессинга.

Против текущего решения, на базе аутсорсинга, говорят также следующие моменты:

  • Первый по важности критерий выбора собственного процессинга – амбиции Банка. Собственный процессинговый центр – это заявка Банка на определенное место в банковской иерархии, на определенный масштаб его проектов, уверенность в их реализуемости, демонстрация партнерам и конкурентам своих технологических возможностей и заявка на достойное место в бизнесе.
  • Второй по важности фактор – финансовая надежность и устойчивость партнера-процессора. Пусть даже услуги процессинга надежные, качественны и функциональны, но если при этом у компании неустойчивое положение, риск отзыва сертификатов международных платежных систем, скрыто или открыто негативное отношение международных платежных систем, высказываемое банкам, все это существенно снижает возможности широкой продажи услуг банкам.
  • Третий фактор – недоверие, связанное с боязнью потери клиентской базы. Боязнь банка, что процессор раскроет третьей стороне данные о его клиентах.
  • Четвертый, не менее важный фактор, хотя его и ощущают только исполнители в Банке – неоперативность персонала процессинговой компании, медлительность, заорганизованность, излишняя бюрократическая волокита. Из-за этого Банк теряет качество и оперативность управления параметрами обслуживания клиентов и устройств: установки лимитов, блокировки карточек, претензионная работа с клиентами и т. п.

Вот те причины, которые в условиях реализации принятой стратегии ДБО заставляют Банк строить свой процессинг.

9. CRM система

Общее определение CRM (Customer Relationships Management) - это, прежде всего, стратегия ведения бизнеса, основанная на эффективном управлении взаимоотношениями с клиентом в условиях активной конкуренции, нацеленная на максимальное понимание и использование потенциала каждого клиента и партнера в интересах компании.

Но, как правило, для эффективной реализации этой стратегии необходим качественный инструмент, который позволит не только сформировать целостный профиль клиента, но и учитывать при взаимодействии с ним предпочтения, пожелания, потребности, полную историю предыдущих взаимоотношений, особенности ведения бизнеса и многое другое. А это, в свою очередь, поможет выгодно выделить компанию на фоне конкурентов, построить длительное взаимовыгодное сотрудничество с существующими клиентами, а также позволит всегда предоставлять необходимые товары и услуги по правильным каналам в нужное время и по приемлемой цене.

Таким образом, в рамках реализуемой Банком стратегии ДБО, CRM-система должна в первую очередь удовлетворять потребностям Банка и обеспечить поддержку реализации партнерских программ, а именно управление отношениями с действующими и потенциальными клиентами в подразделениях продаж, маркетинга и сервисного сопровождения, а также автоматизацию работы с просроченной задолженностью. Более конкретно, применительно к данной, принятой бизнес стратегии Банка, рассматривая основные требования по реализации CRM системы, основными аспектами будут: функциональность, бизнес-ориентированность, интегрируемость, настраиваемость, масштабируемость, модульность и распределенность.

Именно анализ этих качеств и характеристик программных продуктов класса CRM, позволяет сделать адекватные выводы о качестве применимости того, или иного решения в целях автоматизации данного бизнес направления Банка.

Итак, требования по функциональности, в разрезе бизнес направлений, необходимых для реализации в соответствии со стратегией ДБО, следующие:

  • Продажи, в составе: прогноз продаж, прогноз бонусов сотрудникам, регламенты/шаблоны для работы с клиентами, планирование и бюджетирование продаж, единая база клиентов, контактов, сделок и действий, управление каталогом продуктов, управление заказами, быстрая генерация коммерческих предложений, договоров и т.д., формирование гибкого продуктового каталога с возможностью фиксации альтернативных продуктов, продуктов конкурентов, автоматический расчет бонусов продавцам по факту выполнения плана.
  • Контакты: объединение каналов взаимодействия с клиентом, маршрутизация вызовов по сложным критериям, регистрация информации о клиенте, изменений его потребностей, истории взаимодействия, выдача онлайн информации о возможном предложении продукта клиенту, отражение на экране информации о клиенте, полной истории взаимодействий с ним, а также вопросов, которые согласно сценарию необходимо задавать, и возможных ответов, в зависимости от которых будет строиться дальнейший разговор, построение процесса общения с клиентом в зависимости от множества факторов: навыков сотрудника в общении, ценности клиента, соответствующего сегмента, покупаемых ранее продуктов, кросс-продаж и т.д., претензионная работа (фиксация жалоб клиентов и процедура их обработки).
  • Маркетинг: сегментация клиентов, определение источников привлечения клиентов, поддержка полного цикла планирования и проведения маркетинговых кампаний, более эффективное использование бюджета, планирование и управление кампаниями через множество каналов коммуникаций: телефон, e-mail, web, direct-mail, sms, управление многоэтапными маркетинговыми кампаниями, проведение совместных кампаний, коррекция и перезапуск кампании в режиме реального времени, сегментирование клиентов по различным критериям, маркетинг в режиме реального времени, включая моделирование поведения клиентов, управление электронным маркетингом, разнообразная аналитика: лояльность клиентов, прибыльность клиентов, профилирование, анализ покупательских предпочтений, эффективность специализированных акций и т.д.
  • Аналитика: многофакторный анализ продаж, динамики отношений с клиентами, характер клиентской базы, результатов деятельности сотрудников и т.п.
  • Collection (сбор просроченной задолженности): реестр должников, автоматическая отправка извещений, полуавтоматическое формирование почтовой корреспонденции, формирование и контроль телефонных вызовов должникам.
  • Сервис: управление сервисными запросами клиентов, управление информацией о сбоях в сети, планирование рабочего времени сотрудников фронт-офиса, распределение и контроль текущих задач между сотрудниками.
  • Технология "тонкий клиент": наличие технологии "тонкий клиент" позволяет работать с решением в окне стандартного браузера на клиентском месте конечного пользователя. Все необходимые элементы управления автоматически загружаются в браузер при запуске приложений в интерактивном режиме. Браузер связывается посредством web-сервера с сервером системы, который подключает инструменты бизнес-логики и извлекает данные из базы данных CRM-приложения. На экране пользователя присутствует только слой пользовательского интерфейса приложений. Установка дополнительного программного обеспечения для запуска не требуется, необходим только веб-браузер. Связь с приложением осуществляется посредством маршрутизации от web-сервера на сервер CRM. Приложения работают на сервере CRM и отправляют необходимую информацию на клиентское место. Связь с базой данных осуществляется при помощи связи сервера CRM с удалённой базой данных CRM.

10. Скоринг

10.1. Понятие скоринга

Кредитный скоринг представляет собой широко используемый компаниями метод внутренней оценки портфеля рисков и управления им. Он позволяет оценить вероятность будущей неплатежеспособности потенциального клиента или заемщика, уже получившего кредит. Этот метод может применяться на различных этапах взаимоотношений между компанией и клиентом: на момент подачи заявки, в ходе оценки поведения клиента и при возврате кредита.

Специфика российского законодательства зачастую осложняет процесс обращения банками взыскания на предмет залога по кредитным договорам, что увеличивает финансовые потери кредитных учреждений и не обеспечивают должной защиты их инвестиций. Все это неизбежно ведет к снижению доходности данного направления банковского бизнеса. В условиях реализации принятой стратегии ДБО одной из главных задач Банка становится борьба за «качественного» клиента, т.е. привлечение максимально добросовестных и кредитоспособных заемщиков. Грамотное управление кредитными рисками превращается в основное конкурентное преимущество Банка, развивающего кредитование физических лиц.

Внедрение скоринговой системы призвано повысить конкурентоспособность Банка в процессе отбора кредитоспособных заемщиков с высокой надежностью и минимальными затратами времени и ресурсов. Алгоритмы и методики, применяемые в скоринговой системе оценки потенциального заемщика позволяют на основе данных о потенциальном заемщике оценить его кредитоспособность, дать категоризированную оценку степени кредитного риска по потенциальному заемщику.

10.2. Основные задачи, решаемые посредством Скоринговой системы

  • Ранжирование потенциальных заемщиков по уровням их кредитоспособности и отнесение каждого из них к одной из групп, согласно вычисленному по анкетным данным кредитному баллу.
  • Предоставление полной и качественной информационной поддержки специалистам банка, осуществляющим оценку потенциальных заемщиков–физических лиц с целью принятия решения о выдаче кредита.
  • Снижение уровня возможных невозвратов выданных кредитов.

10.3. Последовательность развертывания решений

Для эффективного развития бизнеса розничного кредитования в Банке, а также с учетом максимально эффективного использования существующих как людских и финансовых ресурсов, внедрение полноценной скоринговой системы необходимо реализовывать последовательно, что позволит Банку планомерно наращивать объемы розничного кредитования за счет решения специфических задач, актуальных для каждого этапа развития бизнеса.

Первый этап – выход на рынок. На первом этапе Банк выходит на розничный рынок, в соответствии с принятой стратегией ДБО, с продуктами Кредитные карты и Потребительское кредитование. На данном этапе для банка важно достаточно быстро привлечь новых клиентов, при этом следить за качеством наполнения портфеля и жестко контролировать кредитные риски и риски мошенничества.
На этом этапе, необходимо внедрение Услуги по обработке заявок (Application-скоринг), которое позволит банку полностью автоматизировать весь цикл принятия решений по выдаче кредитов начиная от ввода заявки, проведения ее по всем этапам рассмотрения, включая ручную проверку андеррайтерами и офицерами безопасности, и заканчивая принятием конечного решения, вывода заключения на экран оператору и подготовки данных для печати кредитного договора.
Для управления мошенническими рисками необходимо внедрить решение по обнаружению мошеннических заявок.

Второй этап – сбор платежей и задолженностей. По мере накопления истории платежей заемщиков, даже при жестком контроле кредитных и мошеннических рисков, возникает задача оптимизации затрат по сбору платежей и задолженностей. Такая задача решается за счет увеличения эффективности работы с просроченными платежами с одной стороны и минимизации внутренних издержек отдела по работе с проблемной задолженностью с другой стороны.

На этом этапе необходимо внедрение решения Collection скоринга, основной задачей которого является - при минимальных затратах максимально увеличить долю возвратов, учитывая индивидуальные особенности поведения клиентов и ограниченный набор ресурсов Банка. Решение должно сочетать в себе стратегический подход по управлению процессами сборов вместе с операционной эффективностью по автоматизации ежедневных операций, а также гибкую, автоматизированную инфраструктуру, полностью обеспечивающую поддержку всего процесса сборов платежей и задолженностей, начиная от прогнозирования потенциальных просроченных платежей до поздних сборов, списаний, передачи клиентов в коллекторские агентства или передачи дел в суд.

Третий этап – управление отношениями с клиентами. В процессе развития розничного бизнеса у Банка накопится детальная история платежей заемщиков, на основе которой можно будет сделать объективные выводы о сегментации портфелей, необходимости выделения новых подвидов услуг и продуктов для разных сегментов, и определения путей увеличении дальнейшего роста бизнеса банка за счет существующей клиентской базы. Для максимизации прибыли от работы с существующими клиентами необходимо использование системы использующей для принятия решений поведенческий скоринг.

11. Стратегическое партнерство, выбор ИТ систем

Этапы и принципы выбора.

В рамках выполнения комплексных задач по автоматизации бизнес процессов, описанных в стратегии ДБО и рассмотренных ранее, существует вероятность того, что будут возникать вопросы, которые Банк не способен решить исключительно собственными ресурсами. Естественно, на этом этапе, становится важным иметь надежных партнеров поставляющих ИТ решения и способных четко и в установленные сроки решить поставленные задачи, совместно с заказчиком, и способных обеспечить реализацию необходимой функциональности. Остановимся на процессе выбора таких основных поставщиков ИТ решений и самих информационных систем. Он состоит из следующих этапов:

Этап 1. Определение, подготовка инфраструктуры и старт проекта
Основная цель данного этапа: Определить основные атрибуты, характеристики и показатели проекта необходимые для его управления. Создать структуру для работы проектной команды (организационную и физическую). Явно обозначить начало проекта для всех стейкхолдеров (stakeholders) проекта. Обеспечить вовлечение «бизнеса» в проект.
Подход к работе: Этот этап выполняется в основном руководящими сотрудниками, имеющими лучший опыт для и способности представить весь проект до самого конца и спланировать его успешное выполнение. Со стороны Банка на этом этапе потребуется участие руководства.

Этап 2. Сбор требований к системе
Цель этапа: Определить требования к ИТ обеспечению для каждой области, входящей в рамки проекта. Обеспечить последующие этапы информацией для сравнения и оценки пакетов (предложений).
Подход к работе: Используя технику моделирования бизнес-процессов, производится анализ предметных областей, и определяются требования к ИТ обеспечению целевого (желаемого) состояния процессов.

Этап 3. Отбор пакетов и поставщиков решений
Цель: Обосновать состав «короткого списка» кандидатов для более детального анализа на следующем этапе.
Подход к работе: Этот этап выполняется параллельно с предыдущим и отвечает за составление короткого списка. Для того чтобы это сделать сначала исследуется все рыночное предложение, которое сужается с помощью критериев отсечения, согласовываемых с заказчиком. Выбор происходит на основании рейтингов журналов, экспертных интервью и возможных предпочтений руководства Банка.

Этап 4. Оценка короткого списка и составление списка финалистов
Цель: Обоснование и адекватная оценка финалистов для окончательного выбора.
Подход к работе: Основным механизмом для сравнения пакетов на этом этапе будет запрос коммерческого предложения (ЗП). Это всесторонний документ, затрагивающий все существенные аспекты и ограничения, необходимые поставщику для формирования коммерческого предложения. Поскольку круг поставщиков на этом этапе существенно уже (6-10 поставщиков), имеется возможность провести дополнительное исследование их возможностей. Проводится оценка отзывов о поставщиках и самих поставщиков как организаций. Методология рекомендует проводить 1-2 брифинга поставщиков, для ответа на их вопросы. В завершение составляется отчет с перечнем финалистов и того, как они были получены.

Этап 5. Финальная оценка и выбор
Цель: Выбор предложения, наиболее полно и точно соответствующего требованиям заказчика по функциональности, техническим возможностям, требованиям к поставщику и цене.
Подход к работе: Проводится оценка недостаточности пакетов и требуемых усилий по ее компенсации, оценка вариантов архитектуры пакетов и финансовых затрат на их реализацию. Анализ поставщиков и их решений осуществляется по следующим 5 направлениям: общие характеристики и стоимость внедрения, позиции вендора, функциональность, технический уровень, поддержка и перспективы развития продукта.

Этап 6. Контрактование
Цель: Обеспечить юридические гарантии и правовой базис для получения заявленных поставщиком возможностей. Обеспечить большую степень достоверности данных на промежуточных этапах. Получить инструмент для воздействия на поставщика на проекте внедрения системы.
Подход к работе: Этот этап выступает важным звеном в качественном выборе системы. Он выполняется параллельно с предыдущими этапами, начиная с 3-го, предоставляя для них информацию о юридических и других ограничениях, которые могут быть невыгодны для компании, которая выступает заказчиком, либо фактически сводить на нет заявляемые поставщиком преимущества и возможности.
В начале этой стадии идентифицируются специфические для данного проекта риски, связанные с потребностями и особенностями компании-заказчика. По мере прогресса проекта этот анализ становится более полным и детальным, с тем, чтобы обеспечить согласованные договорные условия к моменту формирования окончательного рекомендательного отчета по выбору и обеспечить надежную формальную основу будущего долговременного сотрудничества с поставщиком выбранного пакета. Еще одним назначением данной стадии является контроль за закреплением всех обещаний поставщика в договорных документах.

Результатом этапа контрактования является проект договора с поставщиком пакета, согласованный с последним, фиксирующий детальные требования к доработке, поставке, внедрению и сопровождению системы. Еще одним результатом этого этапа является перечень компромиссов, которые были достигнуты с поставщиком. Эти «половинчатые» решения важны для последующего управления проектом внедрения и используются в дальнейшей работе при внедрении системы.

12. Риски и контроль

12.1. Необходимость управления ИТ рисками

Как было показано ранее, на текущем этапе жизнедеятельности Банка, внедрение бизнес стратегии ДБО и развитие самого бизнеса Банка, существенно зависит от качественной поддержки со стороны информационных технологий. Но так как развитие и эксплуатация ИТ-систем характеризуются определенными рисками, то управление ИТ-рисками становится неотъемлемой частью процессов глобального управления рисками бизнеса, а оценка и управление ИТ-рисками требуют анализа как специфичных для области ИТ факторов, так и комплексного учета экономических, политических, конкурентных условий работы компании.

ИТ-риски можно условно разделить на две группы: риски, связанные с обеспечением непрерывности бизнеса, и риски реализации новых проектов. Первая группа рисков связана с вопросами эксплуатации ИТ-систем, обеспечения коммуникаций, информационной безопасности, сохранности информации, восстановления после аварий и т.д. Так как, в соответствии с принятой бизнес-стратегией ДБО, необходимо внедрение комплекса ИТ решений, то в данной работе мы рассмотрим вторую группу, а именно вопросы управления рисками, и прежде всего – их идентификации, возможным угрозам, и способам их минимизации, в проектах внедрения информационных систем обеспечивающих реализацию стратегии ДБО.

Риски проекта внедрения связаны, как правило, с возможностью увеличения сроков и бюджета. Самый действенный метод снижения рисков проекта, во-первых, проведение тщательного и подробного обследования и бизнес-диагностики, которые позволят систематизировать и формализовать деятельность предприятия, во-вторых - подготовка подробного технического задания на внедрение, основанного на четком понимании того, что должно получиться в результате проекта, т.е. на его целях и задачах. Кроме того, необходимо подробное документирование проектных решений для определения их взаимосвязи и фиксации их влияния на ход проекта.

12.2. Основные риски ИТ-проектов, факторы их определяющие, угрозы

Можно выделить четыре основные группы рисков проекта – организационные, технические, финансовые и риски человеческого фактора.
Организационные риски, или риски самого управления проектами – часть рисков, связанных со следующими факторами: недостаточная поддержка проекта со стороны высшего руководства Банка, нарушение баланса интересов участников, рассогласование мнения участников по содержательным вопросам, недооценка сложности проекта, недооценка взаимозависимости результатов работы рабочих групп по различным направлениям внутри проекта, а также смежных работ – закупка программного и аппаратного обеспечения, изменение нормативной базы, организационной структуры, и т.д., изменения структуры Банка или методов ведения бизнеса, несоблюдение методологии проекта.

Основные угрозы, которые могут возникнуть при недостаточном внимании к этим факторам следующие: увеличение сроков исполнения работ вплоть до их приостановки, скрытый или явный саботаж со стороны отдельных участников проекта, сложность приемки результатов работ и проектной документации, снижение качества результата работ при попытке уложиться в заданные сроки и бюджет, позднее выявление ошибок, простои персонала проекта, срыв сроков, необходимость внесения изменений в результаты уже реализованных этапов, и как следствие увеличение сроков и бюджета, потеря контроля над проектом.

Технологические риски – риски, обусловленные неочевидностью технологических решений, отсутствием аналогов, ориентацией на тупиковые технологии, неполнотой и неточностью исходной информации, в том числе отсутствием формализованного описания бизнес процессов, а также ошибочным выбором программной или технической платформы и архитектуры.

Основные угрозы: неудовлетворительные потребительские качества системы по функциональности, эффективности, наличию интерфейсов, и т.д., невозможность развития системы даже в краткосрочной перспективе, несоответствие результатов проекта ожиданиям Банка, высокая стоимость владения.

Финансовые риски, а именно недостаточное финансирование и несвоевременное финансирование.

Угрозы – невозможность завершения проекта, потеря первоначальных инвестиций.

Риски человеческого фактора – нежелание части персонала осваивать новые технологии, сложность освоения новых технологий, сопротивление руководителей высшего и среднего звена из опасения уменьшения собственной значимости, потери авторитета, пользователи не могут описать собственные бизнес-процессы и требования, пользователи не могут построить связь между бизнес-процессами и внедряемой системой, уход членов проектов команды до конца проекта.

Угрозы: снижение эффективности внедрения, возникновение напряженности в коллективе, высокие требования к квалификации персонала, невозможность успешного внедрения готовой системы, задержка на стадии обследования, невозможность сформулировать четкие требования к системе, потеря знаний.

13. Мониторинг и оценка результатов

13.1. Управление эффективностью

Эффективность является ключевым понятием оценки результативности и целью выполнения проектов ИТ в Банке при реализации принятой бизнес стратегии. Эффективность – величина вклада ИТ в достижение бизнес-результатов, соотнесенная с расходами на соответствующие направления или ИТ-проекты. Для достижения необходимого порога эффективности ИТ составляющей в бизнес проектах, ею необходимо управлять: оценивать текущие значения, планировать, контролировать, анализировать наблюдаемые значения показателей эффективности.
Предлагаемый ниже подход заключается в создании базы ключевых показателей, отражающих результативность – «технические» показатели, и эффективность – вклад в бизнес-результат ИТ составляющей, а также процедур мониторинга и анализа значений этих показателей в процессе реализации проектов и мер, направленных соответствие требованиям бизнес стратегии Банка.

13.2. Мониторинг

Процедуры контроля и мониторинга, осуществляются посредством проведения следующих мероприятий и действий: мониторинг основных процессов использования элементов ИТ-инфраструктуры, систематический контроль выполнения работ и достижения результатов ИТ-проектов, унифицированная оценка соответствия ИТ-инфраструктуры бизнес-требованиям, оценка рисков и упущенных выгод, оценка возврата инвестиций, контроль выполнения финансово-экономических показателей ИТ-проекта.

13.3. Оценка результатов

Оценка результатов проводится, как было озвучено ранее, на основании базы ключевых показателей по элементам ИТ инфраструктуры. Эта оценка подразделяется на: Оценку степени использования элементов ИТ инфрастуктуры и оценку степени выполнения ИТ проектов.

13.4. Оценка степени использования элементов ИТ инфрастуктуры

В части оценки степени использования элементов ИТ инфрастуктуры, база ключевых показателей по элементам ИТ-инфраструктуры делится на следующие классы показателей: общие показатели для всех элементов ИТ-инфраструктуры, и показатели использования по отдельным элементам ИТ-инфраструктуры. Общими показателям для всех элементов ИТ-инфраструктуры будут следующие: качество поддержки и сопровождения, степень интеграции с другими элементами, безопасность и надежность, экономические параметры. Показатели использования по отдельным элементам ИТ-инфраструктуры следующие: производительность, глубина автоматизации, степень использования, удовлетворенность пользователей.

13.5. Оценка степени выполнения ИТ проектов

В части оценки степени выполнения ИТ проектов, база ключевых показателей по элементам ИТ инфраструктуры делится на следующие классы показателей:
• Показатели степени готовности к эксплуатации, а именно: показатели выполнения основных стадий внедрения, готовность инфраструктуры к эксплуатации, готовность служб сопровождения.
• Стоимостные и временные показатели, а именно: показатели выполнения / отклонения стоимости, показатели выполнения / отклонения сроков ИТ-проекта.
• Достижение поставленных целей, а именно: показатели оценки достижения бизнес-результатов, показатели оценки достижения производительности, показатели оценки достижения требуемого уровня безопасности.

14. Выводы и результаты

Представленный материал, описывает весь процесс выработки ИТ стратегии. Он состоит из последовательных этапов, которые начинаются со сбора бизнес-информации, информации о состоянии дел в области ИТ и, в конечном счете, в формулировке, выполнении списка ИТ-проектов и описании инструментов и методик достижения успеха этих проектов.

Благодаря архитектурному подходу, представленная стратегия основывается в первую очередь на бизнес-стратегии Банка, которая анализируется при описании слоя бизнес архитектуры. Таким образом, формируется понимание целей бизнеса, основных его целевых процессов и продуктового каталога, и в дальнейшем, при описании архитектуры прикладных систем, на основании этих данных определяется объем необходимой поддержки информационных технологий бизнесу при реализации стратегии ДБО. Анализируется, и делаются выводы о том, какие продукты и направления существуют на текущий момент, а какие требуют автоматизации и разработки. Благодаря этому процессу, и описав архитектуру прикладных систем, у нас появляется возможность подробно рассмотреть каждую из составляющих целевого ИТ комплекса, понять его бизнес назначение и те бизнес задачи, которые решаются тем или иным ИТ решением.

Таким образом, первостепенные задачи по организации предоставления банковских сервисов клиенту через дистанционные каналы, обеспечивает система Дистанционного Банковского Обслуживания. Она позволяет в кратчайшие сроки нарастить клиентскую базу, за счет предложения клиентам базового продукта-локомотива, состоящего из двух счетов, двух карт, для управления этими счетами, и сервисов по удаленному доступу к этим продуктам – интернет и мобильный банк. Тем самым, обеспечивая Банку клиентскую базу для дальнейшего анализа и осуществления перекрестных продаж комиссионных и процентных продуктов. Такое решение, в том числе, позволяет Банку минимизировать капитальные и операционные затраты на развитие каналов дистрибуции. А клиентам предоставляется возможность оперативного управления своими счетами в течение 24 часов в сутки, посредством множества каналов доступа к счетам и проведению карточных транзакций.

Задачи эффективного управления взаимоотношениями с клиентом в условиях активной конкуренции, нацеленные на максимальное понимание и использование потенциала каждого клиента и партнера в интересах компании, решает модуль CRM. Этот модуль, благодаря ориентации на бизнес требования по функциональности, в разрезе бизнес направлений, требований по интегрируемости с другими приложениями и возможностей по масштабируемости и распределенности, полностью соответствует концепции ДБО. Он позволяет вести единую клиентскую базу, сформировывать унифицированный профиль клиента – физического лица, а на основе базового функционала системы автоматизировать все бизнес-процессы, касающиеся физических лиц: от заведения карточки клиента до передачи всей информации в бэк-офисную систему. Бизнес получает систему, с которой смогут работать в первую очередь, работники фронт-офиса – продавцы и операторы call-центра, а также подразделения, участвующие в процессе утверждения кредитных заявок, риск-менеджмента, службы безопасности, подразделения «пластикового» бэк-офиса, маркетинговые службы.

Что касается руководства Банка, то благодаря аналитическим инструментам, оно сможет анализировать развитие бизнеса, видеть динамику продаж, динамику изменения клиентской базы за предыдущий день, неделю, за тот период, который интересует. Возможно проведение анализа по точкам продаж, видеть активность тех или иных точек продаж и в случае необходимости тем или иным образом стимулировать продажи.

Уход от аутсорсинговой модели, и реализация карточного процессинга на базе собственного (in-house) решения, позволит Банку реализовать свои амбиции, в части занимания определенного места в банковской иерархии, и продемонстрировать партнерам и конкурентам свои технологические возможности и достижения. Также, такое решение позволяет абстрагироваться от возможных финансовых проблем и проблем неустойчивого положения партнера-процессора, увеличивая тем самым возможности широкой продажи услуг. И самое главное, исключается риск потери клиентской базы, и максимально вырастает оперативность управления параметрами обслуживания клиентов и связанных с этим устройств.

Учетная часть целевого ИТ комплекса представлена интегрируемой и модульной бэк-офисной системой, которая обладает развитыми средствами обеспечения безопасности и аналитическими инструментами, и предоставляет собой надежную платформу для наращивания функциональности продуктов, пролиферации решений и поддержки новых технологий, тем самым, вбирая в себя потенциал новых разработок в соответствии с концепцией и идеологией стратегии ДБО. При этом, рассматривая карточный бизнес не в качестве самостоятельного, обособленного направления деятельности, а позиционируя его как составную часть общей ритейловой стратегии.

Управление кредитным портфелем, с продуктами которого Банк выходит на ритейловый рынок в составе основного продукта, обеспечивается посредством внедрения полноценной скоринговой системы.

Что касается финансирования всех проектов по реализации бизнес стратегии ДБО, и составления ИТ бюджета, то в этой части, проанализировав возможные варианты его составления, мы остановились на комбинированном варианте, при котором формирование ИТ бюджета основывается на объединении различных типов.

Процессы эксплуатации и развития ИТ систем, является ключевым моментом при реализации бизнес стратегии ДБО и развитии самого бизнеса Банка. И все эти процессы обуславливают существование ИТ рисков. Разделив их на две группы: на риски, связанные с обеспечением непрерывности бизнеса или эксплуатационные – обеспечение коммуникаций, информационной безопасности, сохранность информации, восстановление после аварий и т.д., и на риски реализации новых проектов – внедренческие, мы делаем акцент на второй группе, так как в соответствии с принятой бизнес-стратегией ДБО, нам предстоит внедрение целого комплекса ИТ решений. И проанализировав факторы их обуславливающие и возможные угрозы, мы планируем определенные мероприятия, призванные минимизировать эти угрозы.

Как и мероприятия, связанные с управлением рисков, так и те, которые будут проводиться в целях реализации принятой бизнес стратегии ДБО, необходимо постоянно контролировать и оценивать их результативность и эффективность. И мы это будем делать на основании формирования базы ключевых показателей.

В результате у нас появляется возможность осуществлять мониторинг и отслеживать все ключевые показатели, отражающие как результативность – «технические» показатели, так и эффективность – вклад в бизнес-результат ИТ составляющей, и оперативно реагировать на те или иные отклонения при различных процессах связанных с реализацией бизнес стратегии Банка.

Таким образом, рассмотрев все основные аспекты ИТ стратегии, мы получаем четко формализованный документ, в котором учтены все особенности бизнес стратегии, а также отражены и подробно описаны все ее аспекты, инструменты, механизмы и способы реализации. Благодаря этому, гарантирован успешный результат претворения в жизнь бизнес стратегии, в соответствии со сроками и бюджетом. В итоге, мы сможем предлагать клиентам именно те услуги и продукты, которые с одной стороны ими наиболее востребованы и в которых они наиболее нуждаются, с высочайшим уровнем качества и надежности. А с другой стороны, реализуя нужные Банку продукты и услуги, получать запланированную прибыль, наращивать клиентскую базу и занимать соответствующие рыночные позиции.

В результате, возрастает ценность и инвестиционная привлекательность компании, и это является новым качественным этапом развития для Банка.

Список использованных источников

1. Александр Данилин, Андрей Слюсаренко. Архитектура и стратегия. "Инь" и "Янь" Информационных технологий предприятия. Москва. Интернет - Университет Информационных технологий. 2005 г. 504 стр.
2. Ананьин В. И. Формирование архитектуры корпоративной информационной системы путем естественного отбора. Intelligent Enterprise. 2006. № 17
3. Андрей Пищулин. Система кредитного скоринга: необходимости и преимущества. "Финансовый Директор". 2008 г. № 10
4. Андрей Слюсаренко. Управление рисками в проектах внедрения информационных систем управления предприятием. (CIO.RU) 2008 г. №7
5. Виктор Галактионов. Системная архитектура и ее место в архитектуре предприятия. "Открытые системы", "Директор информационной службы" (CIO.RU). 2002 г. № 05
6. Генри Минцберг. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб. Питер. 2004 г. 512 стр.
7. Журнал "Персонал-Микс". 2005 г. № 7 (032)
8. Материалы сайта www.iemag.ru
9. Михайловский Н. Э. Архитектура информационной системы, оценка рисков и совокупная стоимость владения. Директор ИС. 2002 г. № 06
10. Питер Брукс. Метрики для управления ИТ-услугами. Альпина Бизнес Букс. 2008 г. 288 стр.
11. Терри Уайт. Чего хочет бизнес от IT. Стратегия эффективного сотрудничества руководителей бизнеса и IT-директоров. Москва. Агентство Гревцова. 2007 г. 256 стр.
12. ANSI/IEEE Std 1471—2000.

Copyright © 2010 Бахтин Д.Б.

К оглавлению >>

Выпуск: 
Выпуск №4
Рубрика: 
Банки и фондовый рынок
Автор: 
Бахтин Д.Б.
Ваша оценка: Пусто Средняя: 8.1 (10 голосов)
Школа IT-менеджмента Экономического факультета АНХ, 119571, Россия, г. Москва, проспект Вернадского, д. 82 корп. 2, офис 207, тел.: +7 (495) 933-96-00, Copyright @ 2008-2009