Распространенные вопросы по IT стратегии предприятия

Не секрет, что грамотная IT-стратегия является одним из основных рычагов управления развитием информационных технологий предприятия. Однако до сих пор руководители предприятий обладают различным пониманием о назначении, составе IT-стратегии и порядке ее использования. В настоящей публикации содержатся комментарии по некоторым вопросам, возникающим в процессе разработки и применения долгосрочных планов развития IT.

Каким ключевым характеристикам должна соответствовать IT-стратегия предприятия?

IT-стратегия должна определять основные направления развития информационных технологий, фиксировать целевое состояние в области IT на некоторый обозримый период (обычно на несколько лет), описывать действия, необходимые для достижения целевого состояния IT, а также определять ключевые проекты, в которых эти действия реализуются. В идеальном случае такие проекты должны планироваться в технической и организационной областях IT. Пожалуй, самая главная черта IT-стратегии состоит в том, что направления развития и целевое состояние IT должны разрабатываться на основе стратегических планов и задач развития бизнеса предприятия с обязательным учетом существующего состояния IT и желательным применением успешных практик информатизации в отрасли.

Что такое «правильная IT-стратегия»?

На сегодняшний день представляется, что «правильная», или, скорее «полная» IT-стратегия должна учитывать и взаимоувязывать все аспекты, связанные с развитием и управлением IT на различных «горизонтах», – это и долгосрочное планирование, и проекты года, и первоочередные мероприятия, и задачи в области операций. Каждый из «горизонтов» должен анализироваться в контексте соответствующих бизнес-целей и текущего состояния – IT-стратегия должна вначале ответить на вопрос «почему», прежде чем переходить к вопросу «что». Следует также заметить, что IT-стратегия должна рассматривать не только технологические вопросы (приложения, данные, интеграция, системные сервисы, инфраструктура), но и организационные (каковы принципы организации и управления службой IT, какие у нее полномочия, какие задачи выполняются своими силами, а какие передаются на аутсорсинг, и пр.). В конечном итоге, IT-стратегия должна содержать концепцию целевого состояния в технологической и организационной областях, а также план целевых проектов, их укрупненное описание и приоритеты выполнения. Если все эти элементы и признаки присутствуют, то это правильная и полная IT-стратегия.

С другой стороны, было бы ошибкой утверждать, что в IT-стратегию обязательно должны входить все перечисленные выше элементы. Стратегия является гибким, каркасным продуктом, в который можно как включать, так и исключать различные элементы. Например, часто бывают ситуации, когда ключевой стратегический вопрос, который компания должна решить в области IT, это выбор информационной системы. В силу различных ограничений по срокам, бюджетам и ресурсам, другие элементы IT-стратегии могут в данном случае не рассматриваться. Но при всем при этом, решение даже одного ключевого вопроса (выбор системы) должен быть обоснован бизнес-целями, анализом текущего состояния и потребностями в информатизации, иными словами, описанная выше логика «правильной» IT-стратегии всегда должна присутствовать.

К чему может привести несогласованность стратегических целей бизнеса и целей развития IT?

Потерей инвестиций в IT, если IT-шникам позволяют заниматься тем, что они посчитают необходимым на основе своей технической экспертизы, либо снижением эффективности бизнеса, если IT объективно недоинвестированы. Есть такой термин: «IT ради IT», он означает ситуацию, когда «удачливому» ИТ-директору удается убеждать руководство компании реализовывать проекты, которые являются технологически инновационными, сложными и дорогими, но реально не приносящими пользу бизнесу компании в силу ряда причин. Например, автоматизация документооборота на уровне всей компании, хотя в этом нет особой необходимости – реально это может быть интересно только юридической службе и коммерсантам при работе с договорами. Или внедрение технологии RFID, хотя при относительно небольшой номенклатуре и среднем товаропотоке со складскими задачами прекрасно справлялись бы обычные учетные системы или базовые решения класса WMS. Или внедрение процессной модели управления IT, каталога услуг и SLA, в то время как компания небольшая, и в ней может успешно применяться функциональная модель управления IT. Безусловно, такое положение долго продолжаться не может – в конце концов, руководство задается вопросом: что в области IT сделано, насколько это успешно, в чем реальные проблемные области, что и как надо делать дальше. Такие «встряски» способствуют выравниванию целей бизнеса и целей IT.

И все же гораздо чаще бывает обратная ситуация, когда бизнес, объявляя об амбициозных целях своего развития, не утверждает многие цели IT и соответствующие проекты, которые скрупулезно определялись и обосновывались руководством IT. Такая ситуация происходит по многим причинам: в компании есть менеджеры, привыкшие работать «по-старинке» и не понимающие, что сегодня для принятия решений нужна информация совсем другого рода (в отличие от полученной по селектору сведений об остатках на складе), ряд руководителей, получивших когда-либо негативный опыт реализации IT-проектов, не решаются спонсировать крупные инициативы по информатизации (даже если они логичны и обоснованы), и пр. Так или иначе, при таком раскладе страдают все: руководство принимает решения «на лету», не получая информацию в полном объеме, в результате чего не все решения оказываются верными, и бизнес не достигает своих целей, а IT-шникам приходится заниматься «тушением пожаров» и поддержкой своего хозяйства, не выдерживающего возрастающей нагрузки.

Подводя итог, можно сказать, что несогласованность целей бизнеса и IT приводит к накоплению «информационной энтропии», которая может стать причиной угасания бизнеса, начиная с той области, где объективно требуется автоматизация процессов.

Понимает ли реальный бизнес, что IT тоже должна иметь определенную стратегию?

Такое понимание в российском бизнесе успешно формируется. Это связано с тенденцией роста и укрупнения бизнеса, а также с повышением квалификации управленцев. Чем крупнее бизнес, тем более усложняются и укрупняются используемые им информационные технологии. Здесь-то и возникает тема долгосрочного планирования IT – чем сложнее объект управления, тем «вдумчивее» надо им управлять – чем больше машина, тем дальше должны светить фары. По этим причинам долгосрочный план развития IT, или IT-стратегия, становится необходимым атрибутом управления.

IT-стратегия – это консалтинговый продукт, который можно пойти и купить, как, например, хлеб?

Хлеб - это стандартный и чрезвычайно устойчивый по набору потребительских качеств продукт, поэтому потребитель хлеба может не участвовать в процессе выпечки, полностью доверяясь пекарням. В отличие от такого рода продуктов, каждая IT-стратегия является уникальным и совместным продуктом, который «выпекается» консультантом и заказчиком. Уникальность этого продукта, если продолжать параллель с хлебом, состоит в том, что каждый раз приходится выпекать такой «хлеб» в различных условиях и с массой различных ингредиентов, часть из которых (в силу ряда причин) является неотторгаемой, но при этом отнюдь не делающей буханку сдобной. Поэтому IT-стратегия должна быть совместным продуктом – именно в ходе подготовки к «выпечке» следует достичь с заказчиком компромисса по составу ингредиентов и «степени сдобности» ожидаемой буханки.

Следует также упомянуть, что IT-стратегия как уникальный и совместный продукт должна быть не только куплена, но и реально принята заказчиком. Ведь IT-стратегия – это, в первую очередь, не отчет в 200 страниц, на который потрачено определенное количество оплаченных человеко-дней. Отчет сам по себе бесполезен, а полезно то понимание, которое возникает у заказчика в ходе проекта и в процессе защиты его результатов. Благодаря этому пониманию заказчик укрепляется в своем волеизъявлении, осознает необходимость соответствующих проектов по информатизации, выделяет бюджеты и, в результате, делает нужные и правильные шаги в развитии IT своей компании.

IT-стратегии не может быть у начинающей компании, а только у предприятия, имеющего системы, которыми необходимо управлять?

Все зависит от стартового состояния. В российском бизнесе есть случаи, когда с нуля стартуют очень крупные компании. Такая компания, начинающая работать с чистого «IT-листа», нуждается в стратегии. В этой IT-стратегии нет учета текущего состояния IT, но проанализированы цели и планы развития бизнеса, учитывается лучший опыт информатизации в этой отрасли. Вместе с тем, такие случаи редки. Практически в каждой компании, руководство которой задумывается о принципах и путях развития IT, уже сделаны инвестиции в информатизацию. Почему вообще у руководства компаний возникает интерес к информатизации «по-взрослому», которая требует долгосрочного планирования? Существует множество причин: необходимость сделать процессы более гибкими и устойчивыми (информация снижает неопределенность), желание разобраться с «черным ящиком», который требует инвестиций без видимой отдачи, снизить уровень «IT-сепаратизма» между различными подразделениями, и пр.

Что должно быть основным элементом типовой стратегии предприятия?

Во главе угла должен стоять базовый принцип информатизации. В соответствии с этим принципом должна разрабатываться архитектура целевого состояния IT, на соответствие этому принципу должна проверяться любая инициатива и любой проект в области IT. В этом плане базовый принцип подобен высокоуровневому стандарту, или генеральной идее развития IT. Для формулировки базового принципа необходимо понять бизнес – его цели и задачи, его систему управления, его текущую информатизацию и ожидания от IT.

Базовые принципы информатизации определяют буквально все: начиная от состава и приоритетов решаемых задач, и заканчивая организацией службы IT и уровнем аутсорсинга. Информатизацию можно проводить по разным принципам, но выбрать и детализировать для конкретного случая следует лишь один. Один из базовых принципов - эволюционное развитие IT. Этот принцип может использоваться в очень крупных и при этом достаточно уникальных компаниях, которые, как правило, являются безусловными лидерами, или даже монополистами на своих рынках. Такие компании имеют де-факто очень сложную и масштабную информационную среду с богатой историей развития, причем в этой среде могут сочетаться как решения собственной (или заказной) разработки, так и кастомизированные решения ведущих вендоров. При эволюционном развитии руководство IT должно сосредоточиться, в первую очередь, на управлении гетерогенной архитектурой и стандартами, внедрении универсальных средств интеграции, позволяющих быстро «включить» новое приложение в информационную среду, а также на эффективности процессов собственной разработки или на том, как правильно размещать заказы на разработку приложений и управлять отношениями с подрядчиками.

Другой принцип – внедрение «лучших в своем классе» решений. Такой принцип информатизации хорошо использовать в достаточно крупной компании, которой требуется информатизация различных функций и задач. Если имеются зрелые IT-решения под существующие ключевые задачи, и эти решения удовлетворяют потребности информатизации соответствующих областей бизнеса, значит, можно развивать IT путем последовательного внедрения таких решений, не забывая о применении надежных и универсальных средств интеграции. При этом IT-стратегия должна определить, какие «унаследованные» приложения и в каком порядке следует выводить из эксплуатации, перенося данные в новые приложения, «лучшие в своем классе». Надо продумать, каким образом должна быть обеспечена интеграция между этими приложениями для их эффективного взаимодействия и получения сводной отчетности. Здесь же возникает задача аналитического хранилища: на каком этапе информатизации его следует создавать? Возможно, «унаследованные» приложения содержат достаточно качественную информацию, которую можно использовать для целей аналитики, не дожидаясь миграции на новые приложения. Все это является предметом решений, основанных на тщательном анализе текущей ситуации.

Еще один принцип – развитие IT на базе доминирующей системы. Если бизнес компании является достаточно «типовым», и бизнес-функции тесно зависят друг от друга, т.е. бизнес представляет собой набор регулярных «сквозных» процессов, то отраслевые решения ведущих вендоров ERP-систем могут оказаться вполне достаточными для выполнения основных задач автоматизации. Конечно, при этом останутся области, требующие автоматизации, но их можно «закрыть» локальными решениями. Данный принцип предполагает, что предпочтительный путь решения любой новой задачи по автоматизации – развитие доминирующей системы, но при этом нельзя исключить использование других решений для небольших задач, если это оказывается эффективнее.

Можно упомянуть и еще об одном принципе – минимально-необходимое применение наиболее распространенных, стандартизированных и недорогих средств IT (в крупных компаниях это, как правило «решения первого шага», которые потом не жалко заменить на более серьезные системы). Как правило, компании, которые реализуют данный принцип информатизации, не нуждаются в разработке IT-стратегии – это небольшой бизнес, для которого гораздо важнее решать операционные вопросы в области основной деятельности, нежели стратегические вопросы в обеспечивающей сфере.

Если предприятие имеет IT-стратегию, нужно ли через некоторое время ее корректировать или актуализировать?

Вдумчивые руководители всегда интересуются порядком актуализации стратегических планов в области IT, и в таких случаях консультанты включают в состав проектных работ описание подходов к разработке IT-стратегии, «приоткрывая» таким образом свои методологические секреты. В ряде случаев консультанты проводят в ходе проекта учебные семинары по методологиям управления архитектурой ИТ, а также методам и средствам управления проектной деятельностью. Если в IT-стратегии делается заметный акцент на управлении проектами и портфелями проектов, консультанты могут помочь заказчику с организацией проектного офиса. Таким образом, вопросы корректировки и актуализации IT-стратегии, как правило, начинают решаться в ходе ее первичной разработки.

В каких случаях к вам обращаются для детализации IT-стратегии?

Как правило, когда с предприятием складываются хорошие отношения и выполняются другие проекты, не обязательно в области планирования. IT-стратегия никогда не ответит абсолютно на все вопросы. Это не набор технических заданий, и не детальный план «идеальных» проектов, а, в первую очередь – идея, концепция, совокупность принципов и стандартов, основные черты целевого состояния и «граничные» характеристики наиболее важных проектов. Бывает, что предприятие через некоторое время, например через полгода - год, обращается к нам с вопросом: «Вы разработали нам IT-стратегию, мы выполнили первоочередной проект, на котором вы рекомендовали сфокусироваться, а теперь, согласно плану, мы должны выбрать и внедрить ERP-систему - можете ли вы нам помочь с выбором?» По сути, это предложение по детализации IT-стратегии. Также бывают случаи, когда наш консалтинг вначале рекомендует, а затем приглашается для внедрения какой-либо системы. Случается, что наш первый проект стратегического планирования заканчивается рекомендациями по выбору ключевой системы, внедрение которой затем выполняет другая компания. Через некоторое время нас могут пригласить на аудит качества внедрения чтобы проверить, правильно ли внедрены приложения, покрывает ли система все требования, которые мы описывали в рамках первого проекта.

Часто ли видны несоответствия между стратегией бизнеса и задачами, которые ставит руководство компании перед IT?

Идея стратегического планирования для бизнеса в целом и для его отдельных областей пришли к нам с Запада (хотя нельзя сказать, что для русского человека деятельность такого рода является принципиально новой – достаточно вспомнить недавнее прошлое, когда долгосрочным планированием в масштабе всей страны занимались министерства и ведомства). Для западного бизнеса формализация стратегии всегда являлась понятной задачей, в отличие от нашего бизнеса, в котором важным элементом является договоренность «по смыслу». Поэтому в западных компаниях стратегия бизнеса представлена в виде структурированного документа, в котором последовательно изложены цели, задачи, приоритеты и сроки. В России же бизнес-стратегия в формализованном виде встречается гораздо реже, и при этом (в целях разработки IT-стратегии) приходится выделять конкретные задачи (например, задачи на год), либо направления развития бизнеса. Высшее руководство наших компаний зачастую затрудняется определить долгосрочные цели бизнеса и, в особенности, какие-либо количественные ориентиры. Одна из «уважительных» причин состоит в том, что многие российские компании (в том числе, крупные) переживают стадию становления или реорганизации. В такой ситуации предложить конкретные планы в области информатизации достаточно сложно, и в таких случаях следует строить планы информатизации, опираясь на имеющиеся бизнес-задачи, понимание направлений развития бизнеса и лучшие отраслевые практики информатизации.

Компании каких сегментов рынка наиболее часто заказывают проекты по разработке IT-стратегии?

IT-стратегия, как правило, востребована крупными компаниями, которые делают заметные инвестиции в свое обеспечение (в том числе, информационное). А крупными и небедными в России традиционно являлись и являются добывающие и перерабатывающие компании. Следует заметить, что новые (для информатизации) отрасли в России тоже интересуются IT-стратегией. Например, розничная торговля – отрасль, насчитывающая огромное количество игроков, до недавнего времени развивала IT по «остаточному принципу», поскольку на нашем диком и огромном рынке главной задачей торговли до последнего времени являлось расширение экстенсивными методами. Даже нетехнологичное расширение обеспечивало успех – считалось, что наш неизбалованный клиент всегда покупает. Сейчас ситуация постепенно меняется, отечественная розничная торговля укрупняется, развиваются сетевые игроки, стала чувствоваться реальная конкуренция с зарубежными сетями, особенно в регионах Москвы и Санкт-Петербурга. В результате в этой отрасли наблюдается устойчивая тенденция к применению системного подхода к развитию IT – то есть к стратегическому планированию, включающему разработку целевой архитектуры и портфеля проектов. У лидеров отрасли сейчас имеется четкое понимание, что грамотная IT-стратегия определяет и обосновывает средства автоматизации, позволяющие вести бизнес более эффективно.

На какой срок обычно разрабатываются IT-стратегии?

Для большинства российских заказчиков мы разрабатываем стратегические планы в области IT минимум на три года, максимум на пять лет. Такой период в условиях российской конъюнктуры представляется сегодня вполне обозримым, но при этом и максимально возможным – руководство компании испытывает вполне понятные трудности при описании бизнеса, скажем, через десять лет – какой будет компания по масштабу и направлениям деятельности, какие у нее будут интересы и приоритеты. На более отдаленные сроки, видимо, нет смысла «замахиваться» еще и потому, что трудно предсказать политические факторы, а также развитие информационных технологий, приводящее к появлению новых (а порой, инновационных) решений.

Как бы вы определили место консалтинговой компании как поставщика и разработчика решений в выработке IT-стратегий?

В области консалтинга серьезная и известная компания никогда не настаивает на том, что разработанные принципы информатизации и целевую архитектуру IT следует реализовать преимущественно на ее же решениях. Нужно всегда уважительно относиться к тем активам и наработкам в области IT, которые уже имеются у клиента. И в IT-стратегии «от большого бренда» всегда, во всех случаях должна решаться задача оптимизации – как наиболее грамотно, с наименьшими потерями и максимальной отдачей, развивать IT дальше. Конечно, бывают случаи, когда, работая с заказчиком, консультанту становятся видны нерешенные задачи информатизации, в которых решения его компании могут оказаться успешными и эффективными. Разумеется, в таких случаях можно предложить заказчику услуги по поставке и внедрению этих решений, но это не является умышленным лоббированием интересов консультанта.

В каком порядке должна идти работа по реализации IT-стратегии предприятия?

На первом шаге необходимо уяснить суть и структуру бизнеса, его стратегические цели, задачи и приоритеты. Параллельно с этим следует выполнить анализ текущего состояния IT. На втором шаге нужно сформулировать требования бизнеса к информационным технологиям, оценить текущий уровень автоматизации и определить потенциал автоматизации в тех или иных областях бизнеса, после чего построить «карту» проблемных областей информатизации, показывающую, куда прежде всего нужно направить усилия и инвестиции (формирование «взгляда бизнеса» на IT). Параллельно имеет смысл взглянуть на лучшие отраслевые практики информатизации и понять, как решались аналогичные проблемы в других компаниях отрасли, и как имело бы смысл развивать IT заказчика с позиции лучших практик (формирование «взгляда консультанта» на IT). Затем обе точки зрения на IT – «взгляд бизнеса» и «взгляд консультанта» – нужно сопоставить и выработать базовый принцип информатизации. На третьем шаге, опираясь на согласованное понимание проблемных областей информатизации и подходов к развитию IT, разрабатывается целевое состояние в технологической области (архитектура IT) и организационной области (функции и структура службы IT). Наконец, на четвертом шаге определяются стратегические инициативы, выполнение которых необходимо для достижения целевого состояния IT, под эти инициативы подбираются текущие, запланированные и новые проекты, после чего формируется портфель проектов, который подвергается окончательной оптимизации и балансировке.

Каким образом руководители предприятий должны трансформировать свое понимание IT как неотъемлемой части не только инфраструктуры компании, но и основы ее бизнеса?

Как известно, тяжелее всего изменить корпоративную культуру. Именно корпоративная культура определяет самую суть отношений к тем или иным элементам компании. Бизнес долгое время воспринимал IT как горстку специалистов, которые требуют денег и поставляют что-то непонятное, не очень надежное, требующее постоянной и возрастающей поддержки, но без чего в ряде случаев было бы еще хуже. Тому много причин: и IT-менеджментом никто всерьез не занимался, и руководству компании никто не объяснял, какие бизнес-возможности IT способны предоставить (бизнес хочет услышать что-то вроде «если мы выполним проект, который стоит Х рублей, мы снизим потери на столько-то процентов, что позволит окупить проект за 2 года с учетом затрат на поддержку нового решения, и экономить в дальнейшем столько-то денег в год», а слышит «дайте Х рублей на проект, потому что старая система разваливается и ее некому поддерживать»). Особенность национального бизнеса и соответствующей культуры состоит еще и в том, что огромную роль в компании играют неформальные слухи и оценки. К примеру, если внутри компании бытует мнение, что IT является «неизбежным злом», то CIO потребуются немалые усилия, чтобы переломить это мнение и изменить отношение к IT. Трансформация отношения бизнеса к IT – это долгий и обоюдный «образовательный» процесс, долгая и регулярная работа с руководством компании и ключевыми людьми в бизнесе, поэтапная, последовательная демонстрация небольших «побед» с разъяснениями, что эти победы принесли бизнесу, и что можно сделать дальше. При этом очень важно, чтобы эти «победы IT» видели все ключевые сотрудники, особенно «неформальные лидеры». Если ключевые сотрудники и лидеры не увидят или не поймут то, что сделано в IT нового, или займут «выжидательную» позицию – практически любое нововведение в области IT будет саботироваться. Впрочем, это касается не только IT – любые изменения надо «продавать» на всех уровнях.

Часто ли бывает, что сопротивление персонала компании мешает удачному внедрению и развитию в ней IT?

Безусловно. Добраться до каждого уровня персонала в ходе проекта, имеющего ограничения по ресурсам и срокам – задача практически неподъемная, особенно в условиях, когда основные силы «брошены» на непосредственное внедрение и настройку решения. В ходе проектов по внедрению максимум что можно сделать – выстроить коммуникации с сотрудниками компании в форме регулярных семинаров или тренингов, однако полноценная обратная связь на таких мероприятиях не всегда возникает, и реальная тяжесть по преодолению сопротивления персонала де-факто перекладывается на менеджеров заказчика. Вместе с тем, если недовольство персонала не перешло в принципиальную позицию, то ситуацию всегда можно переломить.

Производится ли локализация IT-стратегии под конкретный регион, или же это универсальный инструмент?

Если говорить о географии, то, пожалуй, нет явной необходимости в дифференциации подходов или акцентов при стратегическом планировании IT. Скорее, можно говорить о дифференциации по отраслевому признаку или по масштабу компании, а также о различных «стилях» разработки IT-стратегии, зависящих от корпоративной культуры компании.

Copyright © 2010 Чернов А.В.