Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь
Выбор конкурентной стратегии на примере ООО "ДКР"
Зайковская О.В.
Выпускник группы ITM-28
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ
Введение
Для финансовой успешности организации важную роль играет выбор оптимальной конкурентной стратегии. Это является одним из важных элементов, который должен реализовываться на этапе создания компании и регулярно корректироваться, при необходимости, на этапе жизнедеятельности, что происходит далеко не всегда. Большинство организаций вспоминают о необходимости выработки конкурентной стратегии при снижении прибыли или иных экономических показателей (кол-во продаж и т.д.). Для подобного предприятия, ООО "ДКР" (наименование организации было изменено с целью сохранения коммерческой тайны) проводилась работа, направленная на разработку конкурентной стратегии, с целью увеличения экономических показателей.
Для начала попробуем понять, что же подразумевается под конкурентной стратегией? Хорошо отражает суть понятия высказывание гуру маркетинга Майкла Портера: "Конкурентная стратегия заключается в том, чтобы отличаться от других. Это означает осознанный выбор иного комплекса мероприятий для определения уникальной ценности предлагаемого товара. Суть стратегии состоит в решении относительно слагаемых этих мероприятий: либо реализовать их по-иному, либо осуществлять совершенно другие действия. В противном случае стратегия превращается в неконкурентоспособный маркетинговый слоган."
Далее необходимо определиться с этапами выработки конкурентной стратегией, а это:
- Проведение внутреннего анализа организации;
- Оценка внешней среды и конкурентов;
- Сведение полученных данных;
- Выбор конкурентной стратегии, в основу которой положен комплекс мер, выработанный при сведении полученных данных и направленный на реализацию выбранной стратегии.
Проведение внутреннего анализа ООО "ДКР"
Итак, если говорить об ООО "ДКР", то организация относится к транспортной логистике и осуществляет грузоперевозки по городу Москве, Московской области и "Золотому кольцу", с использованием транспорта от 1,5 до 20 тонн, имеющегося как в собственности, так и привлекая сторонних водителей, с собственным транспортом.
Организация работает на самоокупаемости, без привлечения инвестиций или взятия денежных средств в кредит. Существуют ограничения перевозимого груза: не перевозятся продукты питания, дорогостоящие товары, опасные грузы.
Клиенты привлекаются через контекстную рекламу. Инициатива новых заказов поступает от клиентов, в том числе и от действующих, т.е. активная работа по привлечению и развитию клиентов со стороны ООО "ДКР" не ведется.
Оценка внешней среды и конкурентов
Несмотря на кризис, рынок остается растущим, так в 2016 году прогнозируется рост на 4,4%, а в 2017 на 5,9%
Но существуют и проблемы: такие как рост прямых и косвенных затрат, например: на дизельное топливо, стоимость автозапчастей, аренду земли и так далее. Все это отягощается еще и тем, что рынок имеет признаки монополистического, с тенденцией ухода бизнеса в теневой, т.е. водители, имеющие транспорт в собственности, осуществляют перевозку напрямую, минуя логистические организации, не всегда при этом заключая договор. Сам рынок к тому же сложно изучаем и информационно закрыт, сложно выявить точное количество игроков (отсутствует единый перечень предприятий по аналогии, например, с перечнем микрофинансовых организаций), определить лидера или занимаемые доли. Системные исследования на уровне Московского региона не проводятся. В целом по рынку наблюдается низкий уровень владения техникой продаж.
Для анализа конкурентной среды были взяты 257 организаций, каждой из которой был совершен звонок с целью опроса по показателям. При этом была взята одна категория транспорта - это тентовая газель на 1,5 тонны с направлением перевозки по городу Москва, как наиболее популярная. Итоги анализа отражены на рисунке 1 и в таблице 1.
Рис. 1. Процентное соотношение конкурентов
Табл 1. Показатели ООО "ДКР и Прямых конкурентов
| Показатель | ООО "ДКР" | Прямые конкуренты |
| Цена за 1 час работы, в руб. | 714 | 766 |
| Экспедирование (включена в стоимость) | да | 47% |
| Мин. время предоставления транспорта, в часах | 5 | 6 |
| Возможность оплаты наличными и безналичными | да | 22% |
| "Инкассация" (предоставление услуги по взятию денежных средств за доставленный груз ) | Нет | 31% |
| IT-решения (различные) | Нет | 6% |
| Работа без предоплаты | да | 88% |
| Включено в стоимость въезд в "Садовое Кольцо", "ТТК" | нет | 50% |
Анализ показал, что 168 организаций не осуществляют перевозки по различным причинам (закрывшиеся, имеющие иную сферу деятельности и т.д.). Прямыми конкурентами, т.е. оказывающими аналогичный вид услуг, оказались 32 организации. Непрямым конкурентом, т.е. компания, оказывающая иной вид услуг, способный заменить этот, оказалась лишь одна организация. Потенциальными конкурентами (предприятия, которые не оказывают подобные услуги, но способны начать это делать в любой момент времени) оказались 43 организации, к ним можно добавить и прямых конкурентов, которые оказывают перевозки более габаритным транспортом это 13 компаний.
Сведение полученных данных
Для выборы инструментов, применимых непосредственно к ООО "ДКР" рассматривались различные варианты, по итогам, отраженным в таблице 2, были выбраны SWOT / SPACE-анализы.
Табл.2. Инструменты анализа
| Наименование | Составляющие анализа | Возможность использования |
| Матрица Ансоффа | Рынок (новый или существующий) / товар (новый или существующий) | Неприменимо. Идея матрицы заключается в том, что должна существовать взаимосвязь между существующими и будущими продуктами и рынками, на которых она работает |
| Матрица BCG | Доля рынка (соотношение продаж организации с кол-вом продаж конкурентов) / темпы роста рынка | Неприменимо. Портфельный анализ применим для организаций, входящий в состав компании или при наличии нескольких направлений деятельности |
| Матрица Хофера-Шенделя | Конкурентная позиция / стадия эволюция рынка | |
| Матрица GE/McKinsey | Сила позиции бизнеса / привлекательность отрасли | |
| Матрица Shell/DPM | Привлекательность рынка / сила позиции бизнеса | |
| SWOT-анализ | Сильные / слабые стороны возможности / угрозы |
Применимо |
| SPACE-анализ | Факторы стабильности внешней среды, привлекательности внешней среды, конкурентоспособности организации, финансовое положение организации | Применимо |
SWOT-анализ показал сильные и слабые стороны ООО "ДКР", а также возможности, предоставляемые рынком, и угрозы, отраженные на рисунке 2.
Рис. 2. SWOT-анализ
SPACE-анализ (рисунок 3) показал, что необходимо использовать защитную стратегию, так как организации не достает конкурентоспособности, хотя рынок является привлекательным. И действительно не смотря на ряд преимуществ, ООО "ДКР" теряется в массе, так как не обладает уникальным товарным предложением, перед которым клиенты не смогут устоять. В качестве мер предлагается использовать механизмы парирования угроз или уход с рынка. Для реализации механизма парирования угроз стоит сделать упор на выстраивание отношений с действующими клиентами.
Рис.3 . SPACE-анализ
Выбор конкурентной стратегии
Наиболее подходящей стратегией для ООО "ДКР" оказался подход, предложенный Филипом Котлером, таблица 3.
Табл. 3. Конкурентные стратегии
| Наименование | Автор | Возможность использования | Суть (кратко) |
| Типовые стратегии | Майкл Портер | Неприменимо | Остальные элементы подхода: "Анализ пяти сил Портера", "Цепочка добавленной стоимости". Анализ подразумевает условие входного барьера и известность участников |
| Ценностные дисциплины | Майкл Трейси и Фред Вирсема | Неприменимо | Составные части: функциональное превосходство, тесная связь с покупателем, лидерство по товарам-новинкам. В каждом из этих направлений ООО "ДКР" не работает |
| Стратегия "голубого океана" | Ким Чан и Рене Моборн | Неприменимо | Открытие нового рынка (новая группа покупателей). Составные элементы: стратегическая канва, модель четырех действий (снижение, создание, упразднение, повышение). Модель подразумевает глубокую погруженность и понимание рынка, покупателей, конкурентов |
| 3К | Кэнъити (Кеничи) Омаэ | Неприменимо | Стратегия подразумевает глубокое понимание целей покупателей, и погружение в процессы организации, знание конкурентов |
| Теорию сотрудничества конкурентов | Адам Бранденбургер, Барри Нейлбафф | Неприменимо | Теория подразумевает хорошее знание конкурентов, потребителей, возможность отслеживание их действий |
| Конкурентные стратегии | Филип Котлер | Применимо | Подходит для реализации в ООО "ДКР" |
Компании имеют различные цели, одни организации большие, другие маленькие, у одних достаточно ресурсов, у других - нет. Существуют как старые и стабильные предприятия, так и новые и амбициозные. Стратегии, основанные на роли, которые фирмы играют на целевом рынке предложил Филип Котлер, рисунок 4.
Рис. 4. Конкурентные стратегии Ф. Котлера
Мы понимаем, что основная доля сосредоточена "в руках" Лидера и Претендента на лидерство, которые обладают достаточными ресурсами для исследования рынка и выработки решений, маркетинговых активностей, направленных на увеличение своей доли. Так как ООО "ДКР" не стремится занять лидирующие позиции, мониторинг конкурентов и лидеров затруднен, требует значительного времени и ресурсов, существует информационная закрытость организаций , то ООО "ДКР" рекомендуется сфокусироваться на клиентах, понять что для них является важным и как из этого сделать универсальный продукт, то есть применить стратегию: "Нишевый игрок - специализация на конечных покупателях".
Реализовать выбранную стратегию позволит комплекс мер, выработанный при SWOT-анализе.
Табл. 4. Комплекс мер
| № | Наименование | Описание/причины |
| 1. | Приобретение спец. оборудования или взятие в аренду | ООО "ДКР" имеет ряд ограничений на перевозимую продукцию: не перевозит товары, где необходимо использовать специальную технику (рефрижераторы) или сыпучие грузы. Проработать вопрос приобретения спец. оборудования или взятие в аренду у "закрывшихся" конкурентов. |
| 2. | Проработать вопрос покупки базы покупателей | Проработать вопрос покупки базы покупателей у "закрывшихся" конкурентов. |
| 3. | Поиск ниши | Изучить ниши (сферы деятельности) закрывшихся организаций. |
| 4. | Запустить направление привлечения | Предоставляемые рынком возможности можно использовать запустив направление привлечения. |
| 5. | Доработать инструкции сотрудников, изменить систему мотивации | При обработке входящих / исходящих звонков, включить элементы продаж в инструкции сотрудников. Изменить систему мотивации сотрудников, с целью повышения заинтересованности в результате (продаже). |
| 6. | Непрерывный поиск конкурентов, анализ известных | Так как отсутствует единый перечень логистических организаций, необходимо: -разово провести мониторинг всего рынка по всем позициям; отслеживать появление новых -по найденным конкурентам осуществлять повторный анализ, с периодичностью 1 раз в 2 месяца. |
| 7. | Выяснения позиций конкурентов | Так как логистическая сфера остается непрозрачной с точки зрения оборота и долей, занимаемых участниками, необходимо: -участвовать в отраслевых мероприятиях; -уточнять напрямую у конкурентов или у покупателей информацию (например: кол-во заказов, средняя стоимость и т.д.); -проводить исследования. |
| 8. | Сокращение себестоимости | С учетом экономического кризиса и усиления внутренней борьбы необходимо повышать маржинальность без увеличения цен для покупателей. Проработать модель сокращения себестоимости процесса оказания услуг, например: - подготовить смету переноса склада в ближайшее Подмосковье; - изменение организационной структуры (совмещение / упразднение должностей); - проработать вопрос сокращения расходов на обслуживание транспорта; - изучить внутренние системы конкурентов. |
| 9. | Взаимодействие с действующими покупателями на регулярной основе | Подготовить инструкции по взаимодействию с действующими покупателями, основные составляющие которых должны стать: -совершение звонков по покупателям, не совершающим перевозки свыше 3 месяцев; - совместное прослушивание звонков, с целью обучения и корректировки; -выработка плана мероприятий с покупателями (маркетинговые активности, последовательность действий для возврата к сотрудничеству); - формирование плана продаж по обзвоненным покупателям и отслеживание его выполнения; - обязательное получение обратной связи от покупателей о совершенных перевозках, предложение в целях бесперебойности процесса совместно попробовать запланировать перевозки на следующий месяц по дням или неделям; отслеживание выполнения посредством отчета. |
| 10. | Сотрудничество с конкурентами | Для того, чтобы обеспечить возможность совершения перевозок "день в день", оперативную замену транспорта в случае поломки, осуществление перевозки в не рабочее время без увеличения стоимости необходимо иметь большой автопарк транспорта в собственности. Таким автопарком обладают транспортные организации Газелькин и Грузовичкофф. Необходимо проработать вопрос заключения договора. Необходимо привлекать транспорт без логотипов этих организаций, дополнительно проработать вопрос переманивания покупателя. |
| 11. | Услуга "Инкассация" | Курьерские службы предлагают услугу "Инкассация" своим покупателям, в том числе и непрямой конкурент TopDelivery. Необходимо проработать вопрос запуска услуги , в том числе вопросы связанные с хищением (подделкой) денежных средств, нивелирование рисков и претензий со стороны покупателей, сдача, фискальные документы и т.д.. |
| 12. | IT-решения логистических организаций | Разработать (приобрести) программу, за основу взяв используемую ООО "Инстар Лоджистикс"и STS Logistics. Добавить элементы, которые сейчас не реализованы на рынке: - уведомления о доставке по СМС; - систему планирования заказов для предприятий малого бизнеса (исходя из количества продаж их товара за прошлые периоды), с уведомлением за 2 рабочих дня о необходимости перевозки. |
Заключение
Для выработки оптимальной конкурентной стратегии и соответственно успешного существования организации необходимо:
- Не просто знать рынок, конкурентов, но и регулярно отслеживать любые изменения.
- Непрерывно работать над сокращением себестоимости услуги с сохранением /улучшением качества.
- Знать своего покупателя и то, что является для него важным, а также выстраивать"тесные" взаимоотношения .
- Разрабатывать сервисы, которые не только являются удобными в рамках предоставляемой услуги, но и способны улучшить другие аспекты жизнедеятельности покупателя.