Применение инструментов ARIS при внедрении инноваций в компании

Хорьков М.Н.

Выпускник группы ITM-34

Школа IT-менеджмента

РАНХиГС при Президенте РФ

Введение

Сегодня актуальны проекты цифровой экономики, цифровой трансформации государства и бизнеса и другие инновации, связанные с переходом от управления документами к управлению данными. Как продуктовые инновации могут влиять на процессные инновации и бизнес-модель и чем в этом случае будет полезна методология ARIS – этой статье.

В статье рассматривается проект по инновационному развитию госэкспертизы строительных проектов - переход к безбумажному характеру работы и автоматизация сквозного бизнес-процесса оказания госуслуги на примере ФАУ «Главгосэкспертиза России».

В 2016-2017 гг. Правительство приняло ряд постановлений (изменения ПП РФ от 5 марта 2007 г. № 145, ПП РФ от 24 июля 2017 г. № 878 и др.), кардинально меняющих требования к входным данным и к продукту госэкспертизы – заявление с проектной документацией Заказчика и выдаваемое экспертизой заключение теперь должны передаваться полностью в электронном виде.

Данные требования регулятора к электронному виду продукта госэкспертизы вызвали необходимость трансформации внутренних бизнес-процессов учреждений и внедрения цифровой платформы для обеспечения сквозного процесса оказания услуги полностью в электронном виде.

О ФАУ

ФАУ «Главгосэкспертиза России» имеет иерархический тип структуры подчинения с преобладающими вертикальными типами связей. В организации установлена линейно-функциональная структура управления с делением учреждения на управления и отделы, каждый из которых имеет свои четко определенные задачи и обязанности.

Основная услуга учреждения «Экспертиза проектной документации и результатов инженерных изысканий» заключается в приеме и обработке большого количества проектной документации с последующей маршрутизацией разделов документации по ответственным исполнителям для проверки, контрактования и быстрой доставки данных до экспертов. В операционном ядре выполняется экспертиза, итерационное согласование и отработка замечаний с заказчиком. Услугу завершает выдача заключения Заказчику и регистрация в отраслевой системе ГИС ЕГРЗ. Диаграмма цепочки добавленного качества представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Диаграмма цепочки добавленного качества

Сложность информационных потоков определяется 22-мя миллионами обрабатываемых документов в год. Проектная документация достигает огромных размеров, что может приводить к использованию грузовиков для её транспортировки. При этом ФАУ географически распределена в виде центрального аппарата и 12 региональных филиала с отличающимися маршрутами рабочих процессов. В год исполняется более 3700 экземпляров бизнес-процесса. Существующая система документооборота была предназначена для автоматизации административного документооборота, а не для автоматизации процесса оказания услуг.

Основная часть

BSC

Изменения внешней среды и требований регулятора диктует необходимость реакции и адаптации бизнеса. Для реализации стратегии инновационного развития учреждения целесообразно создать и внедрить систему сбалансированных ключевых показателей (BSC). Система BSC обеспечивает связь и сонаправленность стратегических целей с ключевыми показателями эффективности (КПЭ), позволяет довести их до сотрудников и создать единую систему координат на всех уровнях управления.

Рисунок 2 - пример стратегической карты целей

Диаграмма eEPC

Для существующего бизнес-процесса «Экспертиза проектной документации и результатов инженерных изысканий» разработан комплект процессов «Как есть» в виде иерархии структурных моделей с моделью верхнего уровня БП и 10 вложенными моделями соответствующих подпроцессов БП среднего уровня. Для составления моделей использовалась расширенная диаграмма процесса, управляемого событиями (Extended event-driven process chain, eEPC). Всего иерархия моделей подпроцессов содержит 78 функций. На рисунке приведен пример диаграммы подпроцесса «Формирование локальных замечаний».

Диаграмма eEPC предоставляет широкие возможности для описания функций и их атрибутов, а также событий, документов и прикладных систем. Диаграмма eEPC позволяет выполнять большое количество отчетов и процедур ARIS для анализа процессов.

Рисунок 3 - Подпроцесс «Формирование локальных замечаний»

Анализ информационных систем

Для анализа использующихся прикладных систем в процессе выполнен отчет «Анализ информационных систем» для каждого из процессов среднего уровня. Результаты представлены в сводной таблице 1.

В ходе подготовки отчета для всех функций в выбранных процессах, определяется, поддерживаются ли они прикладными системами, типами прикладных систем, компьютерами или классами прикладных систем. Кроме того, для всех переходов между функциями определяется, существует ли разрыв в прикладных системах. Разрыв существует, если предшествующая и последующая функция не имеют как минимум одного идентичного присвоения системы.

По результатам отчета можно сделать выводы о большом количестве остановок информационных систем, об этом свидетельствует высокое отношение между разрывом приложения/функциональной транзакции для всех исследуемых моделей.

Отчет свидетельствует о наличии «лоскутной» автоматизации. При переходе между функциями, происходит остановка информационной системы и выполняется перенос данных в другой тип информационной системы, что повышает издержки на транзакцию – увеличивает время подготовки и выполнения соответствующих функций.

Таблица 1 - Анализ информационных систем

Динамическое моделирование

Для анализа производительности процесса выполнено динамическое моделирование бизнес-процесса верхнего уровня «Государственная экспертиза проектной документации и результатов инженерных изысканий» с присвоенными процессами до 3 уровня детализации. Анализ производительность выполнялся с целью апробации инструментария ARIS с использованием оценочных значений трудоемкости бизнес-функций.

В результате динамического анализа могут быть выявлены длительности периодов простоя в процессах, например, динамика времени ожидании и ситуации недостатка ресурсов.

Имитация позволяет обнаружить возникновение незапланированного времени ожидания в некоторых точках процесса и, таким образом, позволяет выявить недостаток людских ресурсов. В таком случае, функция процесса не может быть выполнена из-за того, что все назначенные сотрудники заняты выполнением других функций.

При динамическом моделировании использовались следующие параметры:

• продолжительность выполнения: 42 дня (нормативный срок оказания услуги, выполнения бизнес-процесса);
• частота запуска экземпляра бизнес-процесса: каждый день;
• внесение атрибутов динамического моделирования: ориентировочное время подготовки и время выполнения для каждой из функций бизнес-процесса.

Результаты имитации в разрезе завершенных процессов представлены в виде диаграммы на рисунке 2.

Как видно по диаграмме, наибольшая разность между созданными и завершенными экземплярами бизнес-процесса получается при выполнении подпроцесса «Формирование локальных заключений».

Рисунок 4 - Завершенные подпроцессы

Далее сформирован отчет для расчета суммарного динамического времени ожидания каждого из подпроцессов. Результаты отчета представлены в виде диаграммы на рисунке 5

Рисунок 5 - Динамическое время ожидания подпроцессов

Как видно из диаграммы наибольшее падение производительности происходит в ходе выполнения:

• Подпроцесса «Заключение договора»
• Подпроцесса «Формирование локальных замечаний»;
• Подпроцесса «Формирование локальных заключений».

Для детального изучения причин падения производительности составлена декомпозиция всех подпроцессов до второго уровня бизнес-процесса в разрезе функций. В качестве примера в таблице 2 представлены результаты представлены для «Заключение договора».

Таблица 2 - Функции подпроцесса «Заключение договора»

Выполненный анализ функций подпроцесса «Заключение договора» показывает, что причинами наибольшего снижения производительности являются:

• Функция «Уточнение информации для договора», выполняемая сотрудником с ролью Сотрудник ПДО;
• Функция «Формирование проекта договора», выполняемая сотрудником с ролью Сотрудник ПДО.

Аналогично выполняем декомпозицию и анализ остальных подпроцессов и функций.

Рекомендации по оптимизации

Приведен список части рекомендаций по оптимизации бизнес-процесса:

• Сократить количество остановок прикладных систем за счет разработки и внедрения многофункциональной автоматизированной информационной системы (далее – ИС). ИС должна иметь сервис-ориентированную архитектуру и обладать функциональными возможностями для эксплуатации на всех подпроцессах бизнес-процесса и обеспечения единого информационного пространства на всем цикле сквозного БП (рисунок 5).
• Сократить время на подготовку к выполнению функций, сократить время на перенос данных между различными типами информационных систем за счет использования единой информационной базы данных на всем процессе.
• Реализовать в ИС структуру обязательных для заполнения полей бизнес-объекта «Заявление (и Проектная документация)» для сокращения времени проверки ее комплектности в рамках функции «Проверка комплектности Заявления и ПД».
• В подпроцессе «Заключение договора» функцию составления и заключения Договора перевести полностью в электронный вид в АИС с использованием договора в электронной форме и с применением усиленной квалифицированной электронной подписи.
• В подпроцессе «Заключение договора» стандартизировать структуру обязательных полей заявления, включив атрибуты для дальнейшей подготовки договора.
• В подпроцессе «Заключение договора» обеспечить автоматическую генерацию проекта договора с использованием подсистемы автоматизированного конструктора договоров ИС.
• В подпроцессе «Формирование локальных замечаний» исключить функцию «Запросить и скачать ПД для ознакомления» для исполнителя с ролью Ведущий эксперт, за счет хранения в ИС всех версий бизнес-объекта «Заявление (и Проектная документация)» и истории переписки с Заявителем.
• Внедрить подсистему Управление экспертизой для планирования и контроля задач для функций подпроцесса «Формирование локальных заключений» и др. функций экспертизы.
• В подпроцессе «Завершение экспертизы» автоматизировать функцию сдачи дела экспертизы в архив и обеспечить автоматическую передачу данных в ГИС ЕГРЗ для регистрации проекта.

Рисунок 6 - Архитектура ИС

Для целевого образа бизнес-процесса разработан комплект процессов «Как будет» в виде иерархии структурных моделей с моделью верхнего уровня БП «Экспертиза проектной документации и результатов инженерных изысканий» и вложенными моделями соответствующих подпроцессов БП среднего уровня.

ABC анализ

Важным аспектом при моделировании становится проведение анализа финансовых затрат, необходимых для обеспечения нормальной жизнедеятельности системы.

Методика исчислений стоимости процесса позволяет показать на базе стоимостного анализа и анализа на основе производительности - как те или иные изменения бизнес-процесса влияют на расходы. Появляется возможность мониторинга «затратных центров». В отличие от структурно-ориентированных моделей исчисление стоимости процесса позволяет существенно повысить эффективность управления стоимостью как отдельных функций или подпроцессов, так и бизнес-процесса в целом. Это является составной частью управления процессами на уровне международных стандартов.

Для определения стоимость работы исполнителей, в рамках выполнения 1 экземпляра бизнес-процесса, выраженной в виде чел./часа, были использованы оценки средней заработной платы по должностной структуре федеральных государственных гражданских служащих.

Полученные результаты по каждому подпроцессу представлены в таблице ниже.

Таблица 3 – Операционная экономия от оптимизации процесса

Сумма времени подготовки и времени выполнения для всех участников процесса «как есть» составляет 840 чел./часов (366 + 474). Сумма времени подготовки и времени выполнения для всех участников процесса «как будет» составляет 603 чел./часов (212+391). Целевой показатель сокращения трудозатрат около 31%.

Экономическое обоснование

АВС анализ позволяет провести более точную оценку экономического эффекта от внедрения системы и подготовить обоснование ее внедрения.

Расчет финансовых показателей проекта приведен в таблице 4.

Таблица 4 – Финансовые показатели проекта

Ставка дисконта составляет 15%.

Проанализируем основные финансовые показатели проекта.

Чистый дисконтированный доход (NPV) составляет 342 миллиона рублей.

Индекс доходности равный (PI) составляет 6,83, в данном проекте на каждый рубль инвестиций приходится 6,83 рублей притоков.

Внутренняя ставка доходности (IRR) составляет 62,4% годовых.

В целом можно охарактеризовать данный проект по внедрению автоматизированной информационной системы как достаточно выгодный и способный приносить прибыль уже на третий год с начала реализации проекта.

Заключение

Проект оптимизации бизнес-процесса экспертизы проектной документации и внедрения единой информационной платформы может обеспечить реализацию стратегии инновационного развития российской госэкспертизы в части сокращения издержек и увеличения прибыли за счет сокращения времени выполнения и повышения эффективности бизнес-процессов.

Применение инструментов ARIS позволяет разработать концепцию бизнес-процессов компании, связать уровень стратегического развития компании с бизнес-процессами управления, основной деятельностью, структурой компании и архитектурой информационной системы. Построение системы сбалансированных показателей с использованием инструментария ARIS BSC, позволяет в дальнейшем описывать другие аспекты деятельности компании, оставаясь в рамках единой интегрированной бизнес-модели.

Также можно заключить о необходимость учета связей между продуктом, процессом и бизнес-моделью компании на примере госэкспертизы строительных проектов. Внедряя инновации в один из данных элементов, следует учитывать влияние на другие и вырабатывать эффективные решения по развитию бизнес-модели компании. Например:

• Обеспечение запуска дополнительных услуг для клиентов (например, негосударственная экспертиза, экспертиза BIM-моделей) на базе единой информационной платформы (ИС).
• Организация межрегиональной биржи труда внештатных экспертов и профильных специалистов для обеспечения ресурсами по модели outsourcing на базе подсистемы управления ресурсами.
• Реализация и внедрение технологической площадки для инновационного развития российской экспертизы строительных проектов – унификация процессов, автоматизация основной деятельности региональных госэкспертиз на базе единой облачной информационной системы.

Актуальность развития института строительной экспертизы определяется сонаправленностью с деятельностью Министерства строительства по разработке и реализации системы управления жизненным циклом объектов капитального строительства с использованием технологий информационного моделирования в Российской Федерации в целях модернизации строительной отрасли и повышения качества строительства.