Определение и устранение ключевых проблем проекта автоматизации процессов документооборота

Бурченко Е.А.
Выпускник группы CIO-38
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Данная работа посвящена не теряющей актуальности теме управления проектом автоматизации процессов документооборота, а именно выведение проекта на новые целевые показатели, появившиеся после пересмотра результатов первоначального внедрения (до назначения автора руководителем проекта), а также выявление и устранение ключевой проблемы проекта, являющейся следствием системных ошибок организации процессного управления.

Проект автоматизации документооборота выполнялся в рамках реализации Программы трансформации финансово-экономического блока (далее ФЭБ) и ИТ в Корпорации и затрагивал договорную и организационно-распорядительную деятельность. Несмотря на то, что поставленные перед проектной командой задачи были выполнены в полном объеме и в указанные сроки, Система документооборота (далее СДО) не исключила бумажный документооборот, а всего лишь дополнила его. Пользователям приходилось дважды обрабатывать документы (в бумажном и электронном виде), в системе выдавались поручения, но пользователи не отчитывались по ним, делая тем самым невозможным закрытие поручений от вышестоящих организаций, пользователи всячески избегали работы в системе, ссылаясь на различные трудности и т.д. Аналогичная ситуация наблюдалась и в других предприятиях Корпорации. Как следствие, руководство Корпорации пересмотрело ряд ключевых элементов концепции Программы трансформации ФЭБ и ИТ:

• Руководство программой ФЭБ и ИТ возглавил Генеральный директор Корпорации, взяв ее под личный контроль.
• Ответственность за результаты внедрения проектов на предприятиях была закреплена за Руководителями организаций.
• Введен новый показатель успешности внедрения СДО – «Уровень использования ИТ-системы». Целевым значением уровня использования ИТ-системы считается количество активных пользователей более 50% от общего количества пользователей системы в течение первых 3-х месяцев с даты начала эксплуатации ИТ-системы на предприятии.
• Введен новый показатель результативности внедрения СДО – «Своевременный переход на электронный документооборот». Целевым значением показателя является соотношение проектов документов к зарегистрированным не менее 70%. При этом сценарий «Договорная деятельность» используется для всех подпроцессов жизненного цикла договоров в течение первых 3-х месяцев с начала эксплуатации системы.

В соответствии с данными изменениями в Программе трансформации ФЭБ и ИТ Руководителям предприятий были даны поручения вывести проекты внедрения СДО на целевые показатели в течение 2,5 месяцев.

Сложность проекта также заключается в том, что помимо задачи выполнить поручение Генерального директора Корпорации в установленные сроки Заказчик проекта (Генеральный директор дочерней организации) поручил выявить и устранить ключевую проблему автоматизации текущих процессов с целью заложить основы будущей системы управления предприятием на основе процессного подхода, внедряемого в рамках грядущих проектов Программы трансформации ФЭБ и ИТ.

Выполнение данного проекта осуществлялось с применением инструментов и методов Теории ограничений Элияху Голдратта. На первом этапе необходимо было собрать и проанализировать информацию о текущих ограничениях системы, о степени их влияния на конечный результат. Для этого было проведено анкетирование пользователей, интервьюирование высших руководителей предприятия, проведены совещания с руководителями первоначального проекта и кураторами проекта от Корпорации, изучены технические требования и возможности предприятия, изучена нормативная база, собрана и проанализирована статистика использования системы.

Таким образом, было выявлено существенное техническое ограничение – на 500 закупленных лицензий было оформлено всего 415 заявок на подключение, при этом на предприятии было организовано всего 120 рабочих мест, позволяющих работать в СДО. Быстрое увеличение количества рабочих мест до требуемого уровня было невозможно, так как требовалось проведение аттестации по классу 1Г для выполнения требований по информационной безопасности. В результате в СДО из 415 пользователей входило хотя бы один раз всего 286. Данная ситуация делала практически невозможным достижение в установленные сроки целевого значения показателя уровня использования системы, в соответствии с которым необходимо было обеспечить 250 активных пользователей.

Выполнив все указанные мероприятия, будучи консультантом и экспертом в изначальном проекте внедрения СДО, а также конечным пользователем системы было получено множество задач, идей, мыслей, фактов, сроков, ограничений, в общем, большое количество разрозненной информации, которую необходимо было структурировать, установить связи и прийти к плану мероприятий по реализации проекта с минимальным обязательным набором атрибутов по каждому поручению: Задача, Конечный результат, Ответственный, Срок. Для этих целей было решено использовать метод интеллект-карт, также называемый диаграммой связей или картой мыслей, предложенный Тони Бьюзеном.

Интеллект-карта позволила в кратчайшие сроки систематизировать всю полученную информацию, расставить приоритеты и сформировать перечень первоочередных и второстепенных мероприятий, план управления проектом, расставить сроки и назначить ответственных. Особенно важно на данном этапе было определить первоочередные мероприятия и незамедлительно приступить к их реализации, так как подсчет целевых показателей начинался всего через полтора месяца после старта проекта. Также было решено использовать обходное решение по достижению целевого значения показателя использования СДО, а именно уменьшив количество приобретенных лицензий вдвое, так как потребности и возможности предприятия не позволяли использовать все купленные лицензии.

На втором этапе необходимо было выявить и устранить ключевую проблему автоматизации процессов документооборота. Для достижения данной цели использовался метод построения Дерева текущей реальности Теории ограничений. Построение Дерева текущей реальности начиналось с Нежелательных явлений, выявленных в ходе интервьюирования Генерального и Финансового директоров. Анализ построенных Деревьев текущей реальности показал, что все причины появления Нежелательных явлений сводятся к отсутствию выстроенной системы мотивации участников автоматизируемых процессов. Это и есть ключевая проблема проекта, которую необходимо устранять разработкой и внедрением системы мотивации участников процессов.

Разработка системы мотивации началась с анализа текущей модели управления процессами, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1 Текущая модель управления процессами

Анализ текущей модели управления показал, что одни участники процесса не стремятся соблюдать регламент процесса (порядок, сроки, метрики и т.д.), а другие не стремятся их контролировать и принимать соответствующие меры по повышению эффективности процесса. Единственной целью участников процесса становится минимизация своей зоны ответственности. Также из схемы видно, что участники процесса находятся вне зоны влияния Владельца процесса. Это говорит о том, что даже если Владельцы процессов будут заинтересованы в достижении целевых значений показателей процесса, то они все равно не смогут эффективно управлять процессом, так как у них нет средств воздействия на его участников.

Сложившаяся ситуация связана прежде всего с тем, что на предприятии используется функциональный подход к управлению, а методы и инструменты, работающие при функциональном подходе, не работают при процессном. В связи с этим, единственно возможным вариантом остается переход к матричной структуре управления (рис.2).

Рисунок 2 Модель управления процессами с использованием матричной структуры

В соответствии с данной моделью сотрудник структурного подразделения выполняет различные роли в нескольких процессах, помимо деятельности в рамках своего структурного подразделения. При этом он попадает в зону влияния и как следствие в подчинение не только своему непосредственному руководителю, но и владельцам процессов, в которых он участвует. В соответствии с этим, его Полный рабочий день делится в определенном соотношении между руководителем его подразделения и владельцами процессов, также в определенном отношении делится его заработная плата. Если точнее, то размер заработной платы работника начинает зависеть не только от руководителя структурного подразделения, но и от владельцев процессов, направляя тем самым систему мотивации сотрудника на достижение целевых значений показателей процесса.

Таким образом, в целевой модели управления процессами выделяется дополнительный элемент по отношению к текущей модели, который заполняет существующий пробел во взаимосвязи Владельца процесса и участников процесса, вводя тем самым участников в зону влияния Владельца процесса, а также мотивирующий Владельца процесса на достижение целевых значений процесса. Данный элемент можно назвать «Планом управления процессом» (рис.3).

Рисунок 3 Целевая модель управления процессом

В соответствии с целевой моделью управления процессом необходимо разработать методику создания плана управления процессом, который должен содержать описание системы мотивации конкретного процесса (рис.4).

Рисунок 4 Структура плана управления процессом

В целях устранения корневой проблемы было мало предложить разработанный инструмент в виде системы мотивации участников процессов, необходимо было также проанализировать последствия внедрения разработанной системы, чтобы понять, как она отразится на текущей реальности, позволит ли предложенное решение устранить имеющиеся нежелательные явления в будущем. Для этого было решено использовать метод построения Дерева будущей реальности.

Последовательно выполнив все шаги по построению Дерева будущей реальности и рассмотрев возможные негативные последствия реализации предложенного решения, я пришел к выводу, что предложенный способ устранения основного ограничения системы, а именно внедрение разработанной системы мотивации участников процессов, приведет к желаемым результатам, а также позволит ее использовать при автоматизации других процессов в рамках реализации Программы трансформации ФЭБ и ИТ.

Руководством предприятия было принято решение внедрять разработанную систему мотивации в рамках реализации соответствующих процессов автоматизации, планируемых к внедрению в рамках Программы трансформации ФЭБ и ИТ.

В результате выполнения данной работы удалось в установленные сроки выполнить поручение Генерального директора Корпорации по выведению проекта внедрения СДО на целевые показатели, выявить системную ошибку, обратить на нее внимание высшего руководства и предложить средство ее устранения и недопущения в будущем. Также было проанализировано влияние предлагаемых изменений на систему и дана оценка их применимости при реализации дальнейших проектов автоматизации процессов деятельности предприятия. На основании полученной системы мотивации были разработаны и внедрены методические указания по осуществлению контроля исполнения поручений Генерального директора предприятия в рамках организационно-распорядительной деятельности. В рамках договорной деятельности была разработана концепция системы мотивации процессов, которая была утверждена руководством предприятия и принята за основу для разработки Плана управления процессами договорной деятельности.