Связь ИТ стратегии и стратегии бизнеса. Место ИТ стратегии в управлении бизнесом

Лохин Ю.Н.
Выпускник группы МВА CIO-28
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Связь ИТ стратегии и стратегии бизнеса. Место ИТ стратегии в управлении бизнесом

Рассматривая ИТ Стратегию, как документ, формализующий планы развития одного из направлений деятельности Холдинга, пусть и вспомогательного, необходимо отметить, что данный документ не может существовать в отрыве от основных требований бизнеса и направлений его развития. Это не удивительно. Информационные технологии, если рассматривать их применительно к производственным или прочим другим предприятиям и Холдингам, не являющимся производителями или поставщиками ИТ услуг, носят исключительно сервисный характер и предназначены не для развития ИТ ради самоё себя или для научных изысканий, но для обеспечения бизнеса информацией и/или сопровождения основных бизнес-процессов и упрощения их реализации.

Именно по этой причине развитие информационных технологий и формирование ИТ стратегии, как основного документа, описывающего этого развитие, не могут идти в отрыве от стратегии и планов развития бизнеса. В противном случае возможна ситуация, когда информационные технологии не только не упрощают работу бизнеса, но создают ему препятствия в функционировании («избыточная автоматизация»), при этом не привнося никакой выгоды от своего использования. Или, наоборот, оставляя «белые пятна» там, где автоматизация могла бы быть полезна, существенно сократив затраты на реализацию бизнес-процессов.

Поэтому основой для формирования любой ИТ стратегии может и должна служить стратегия развития бизнеса.

Только благодаря тесной интеграции этих документов и их целей можно достичь положительного эффекта от автоматизации и сделать ее востребованной и, что немаловажно, выгодной.

Что такое ИТ стратегия. Ключевые факторы, влияющие на разработку стратегии. Состав документа

Придя к выводу, что ИТ стратегия является не только документом ИТ подразделения, но и документом бизнеса, необходимо отдельно проговорить те факторы и риски, которые сказываются как на формировании самого документа, так и на его реализации.

• Необходимо понимать цели и задачи бизнеса, направление и перспективы его развития
• Во вторых необходима максимальная вовлеченность бизнеса в процесс автоматизации и его готовность к совместной работе
• Необходимо учитывать такой немаловажный фактор, как состояние предполагаемых к автоматизации бизнес-процессов: их зрелости, устойчивости, регламентированности.
• Кроме того, необходимо принимать во внимание принципы управления компанией, распределение функций управления, централизованный и/или децентрализованный подход
• Ну и, естественно, нельзя забывать про общее состояние автоматизации и автоматизированных процессов, восприятия и отношения к автоматизации со стороны пользователей и бизнеса.

Таким образом, можно сформулировать ряд ключевых критериев успешности формирования и реализации ИТ стратегии:

• Признание информационных технологий в качестве неотъемлемой части деятельности предприятия;
• Распределение ответственности по реализации ИТ стреатегии между бизнесом и ИТ;
• Цели стратегии должны базироваться на потребностях предприятия;
• Должно поддерживаться тесное взаимодействие с бизнес-заказчиками;
• Необходима концентрация на приоритетных целях и стратегических инициативах, а не на удовлетворении сиюминутных «одноразовых» потребностей;
• Необходимо обеспечить доступность и достаточность ресурсов. При этом объем данных ресурсов не должен превышать размер ожидаемого эффекта;
• ИТ-менеджменту необходимо поддерживать неформальные отношения с исполнительным менеджментом;
• Необходимо создание системы стратегического управления реализацией ИТ стратегии.

Учет указанных выше критериев и факторов при формировании ИТ стратегии должен помочь в формировании объективного реализуемого плана действий по развитию ИТ как для бизнеса, так и для ИТ подразделения.
С точки зрения автора, основными разделами ИТ стратегии являются:

• Бизнес-требования и стратегические цели бизнеса, достижению которых может помочь развитие информационных технологий
• Текущее состояние ИТ (автоматизация процессов и удовлетворенность бизнеса от текущего состояния автоматизации)
• Цели и задачи реализации ИТ стратегии, существующие ограничения и предлагаемый подход
• Перечень планируемых ИТ проектов и мероприятий
• Общий план реализации ИТ стратегии
• Общий перечень затрат на реализацию ИТ стратегии
• Целевое состояние ИТ после реализации стратегии и ожидаемые эффекты от ее реализации

Документ формируется руководителем ИТ подразделения и согласовывается с руководителями бизнес-подразделений.

Подход к формированию ИТ стратегии

Рассмотрев основные принципы и подходы к формированию ИТ стратегии, факторы на нее влияющие и целесообразность формирования этого документа вообще, можно перейти к детальному описанию процесса создания ИТ стратегии.
Иллюстрироваться для большей наглядности процесс формирование ИТ стратегии будет на примере ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» - крупного международного Холдинга, по производству стройматериалов.
Первоочередной задачей при формировании ИТ стратегии является выяснение бизнес-стратегии, целей, потребностей и требований бизнеса и его проблем с точки зрения ИТ.
Естественно, самым простым и очевидным способом получения указанной информации было бы прочтение некоего документа, описывающего стратегию развития Холдинга на ближайшие 3-5 лет, но к сожалению зачастую подобные документы отсутствуют или представляют собой набор лозунгов мало связаных с реальностью.
Единственным доступным вариантом в подобной ситуации остается интервьюирование руководителей разного уровня, обсуждение с ними их потребностей, видения развития и т.п.
Именно такой подход был единственно возможным для формирования ИТ стратегии в ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп», так как стратегия развития бизнеса была недоступна.
Для реализации данного подхода было сделано следующее:

• Проведены встречи по каждому из направлений. Выявлены их цели, определены ключевые процессы и функции;
• Был сформирован Комитет по автоматизации, в рамках которого в дальнейшем шло формирование и управление ИТ стратегией;
• Были и частично определены бизнес-цели Холдинга. Кроме того, был сформирован перечень ключевых бизнес-процессов и функций, предварительно определены приоритеты и критерии автоматизации;
• Была построена процессно-функциональная модель для управляющей компании Холдинга и его предприятий.

Несколько слов о том, как данная таблица была сформирована. Как уже говорилось выше, основным источником для наполнения таблицы послужили встречи с менеджментом компании, в процессе общения с которым были определены ключевые направления деятельности для Упрваляющей компании, типового предприятия, субхолдингов и прочих структур. Эти направления деятельности были укрупнены и помещены в «шапку» таблицы. Для УК такими направлениями послужили Управление активами и производством, управление финансами, управление взаимодействием с клиентами (сбытом) и управление персоналом.

В рамках каждого из выделенных направлений деятельности были определены основные процессы, подпроцессы и функции, которые были поделены не только в рамках направлений, но и по усеченному циклу Деминга (PDCA) без своей финальной части (A), так как она практически полностью дублируется исполнением.

В результате был получен набор процессов, осуществляемых в рамках того или иного направления, распределенный в соответствии с жизненным циклом.

Очевидно, что существует масса процессов, которые невозможно однозначно соотнести с тем или иным направлением деятельности. Такие процессы были «растянуты» сразу на несколько направлений, что помогло точнее отобразить их суть и показать взаимодействие направлений.
Полученную модель нельзя назвать функциональной, организационной или процессной в чистом виде, так как в рамках каждого из направлений заключена деятельность сразу нескольких подразделений, отсутствует четкая функциональная декомпозиция и нет последовательности исполнения, свойственной для процессной модели. Но предложенной схемы и подхода оказалось более чем достаточно для реализации тех задач, которые ставились.

Отдельно хочу сказать, что логически напрашивается уточнить модель, сделать ее более подробной и указать основные процессные связи. Сразу скажу, что попытка такого развития модели предпринималась, но ни к чему хорошему не привела – модель чрезмерно усложнилась, вырасла в разы и потеряла свою суть и лаконичность, а кроме того стала непонятной бизнесу, начала вызывать массу споров, не относящихся к вопросам автоматизации (например, где какая связь и где она «прочнее»). Поэтому от подобных усложнений, по крайней мере от их визуализации, решено было отказаться.

Далее была проведена работа по анализу текущего состояния автоматизации относительно выделенных бизнес-процессов и функций и удовлетворенности бизнеса этой автоматизацией. Результаты были нанесены на разработанную ранее модель.

После того, как текущее состояние было определено, было необходимо определиться с направлением работы. Для этого были использованы разработанные и согласованные с бизнесом критерии автоматизации, в числе которых были такие критерии как: соответствие планов по автоматизации общей стратегии бизнеса, экономическая целесообразность автоматизации, важность рассматриваемого процесса и тп.
Критерии также были наложены на представленную выше модель. В результате была сформирована целевая карта автоматизации бизнес-процессов Холдинга.

Определение подходов к реализации ИТ стратегии

После того, как определено целевое состояние, необходимо переходить непосредственно к планированию реализации ИТ стратегии.
В случае ИТ стратегии этапами реализации будут выступать конкретные проекты автоматизации.

В результате был проведен детальный анализ каждой из предполагаемых к автоматизации областей. Были определены рамки проектов и их взаимосвязи. Данные рамки были соотнесены с существующими на рынке решениями по автоматизации и платформами. Кроме того, в выборе платформ и средств автоматизации учитывались такие факторы как: сложность системы, стоимость внедрения и владения, стоимость и наличие специалистов, наличие отраслевых решений и практик, возможность самостоятельного развития и масштабируемости, возможность интеграции с существующими решениями, а так же прочие корпоративные и репутационные составляющие.

Был сформирован перечень проектов и план их реализации. В каждый из планов-графиков проекта были внесены прочие мероприятия, необходимые для реализации проекта (закупки, тендеры и проч.), кроме того были проанализированы все взаимосвязи между проектами и проведена балансировка по входам-выходам проектов и по используемым ресурсам.

В результате был сформирован общий план-график реализации ИТ стратегии.

Для каждого из сформированых проектов был разработан бюджет и оценена стоимость его реализации. В бюджет вошли такие составляющие как: стоимость ПО и поддержки, стоимость услуг по внедрению, затраты на изменение штатной численности внутренних специалистов, оценена стоимость изменения ИТ инфраструктуры (в сводный бюджет ИТ стратегии включались не только изменения ИТ инфраструктуры, связанные с реализацией проектов, но и была проведена оценка развития инфраструктуры, не связанная с реализацией ИТ проектов).

В итоге был сформирована ИТ стратегия, включавшая в себя все основные разделы: описание текущего состояния, цели и задачи реализации, целевое состояние, набор мероприятий по реализации, график реализации и ее стоимость.

Управление реализацие ИТ стратегии

Как уже говорилось выше, для управления реализацией ИТ стратегией был создан комитет по автоматизации и бизнес процессам. Комитет был сформирован из руководителей ключевых бизнес-подазделений и возглавлялся одним из ключевых руководителей от бизнеса. В основные задачи органа входило принятие решений, связанных не столько с автоматизацией, сколько с бизнес процессами, в рамках которых эта автоматизация велась: изменение процессов, распределение работ между бизнес-подразделениями и контроль их исполнения, принятие решений об изменении ИТ стратегии или ее составляющих.

По списку вопросов, изложенному выше, очевидно, что данный орган должен иметь «надструктурное» положение. Не входить в рамки ни одного из существующих подразделений и возглавляться максимально высоким из доступных руководителем. Только в этом случае есть высокая вероятность того, что решения будут приниматься в обозримые сроки, объективно и без «перекосов» в какую-либо сторону. Из описания очевидно, что функции описываемого органа имеют уклон больше в сторону бизнеса и бизнес-процессов, так как это именно та область, в которой ИТ менеджеру необходима поддержка при реализации не только стратегии, но и любого ИТ проекта. И именно при помощи данного управленческого образования возможно в значительной степени повысить вовлеченность бизнеса в ход работ по реализации ИТ стратегии.

Отдельно хотелось бы уточнить, что описываемый управленческий орган носит исключительно стратегический характер. Для решения оперативных вопросов в рамках каждого мероприятия или проекта, входящего в ИТ стратегию необходимо создавать отдельную проектную группу.
Отдельно хотелось бы сказать об основных задачах в рамках управления реализацией ИТ стратегии:

• Координация/увязывание мероприятий между собой и поддержание подобной связи в актуальном состоянии;
• Отслеживание и контроль ресурсов и бюджета ИТ стратегии;
• Контроль изменений и управление ими;
• Максимальное вовлечение бизнес-подразделений в ход работ;
• Своевременное информирование руководства о возникающих проблемах и ходе работ;

Именно в выполнении приведенных выше задач и заключается управление реализацией ИТ стратегии. Естественно, ни в коем случае не исключается необходимость активного участия в реализации проектов с точки зрения управления поставщиками и собственным ресурсом.

Заключение

Итак, стоит ли ИТ стратегия того, чтобы ее формировать? Ответ однозначный – стоит. И это нужно, в первую очередь, ИТ менеджеру. Именно благодаря сформированной, согласованной с бизнесом и успешно реализуемой ИТ стратегии в ЗАО «ЕВРОЦЕМЕНТ груп» удалось: бизнесу – взглянуть на себя со стороны и изменить подходы к своей работе, начать за счет реализации ИТ проектов работы по оптимизации бизнес-процессов. ИТ подразделению – поднять значение информационных технологий в целом и ИТ подразделения в частности, сделать бизнес своим союзником и заинтересованным лицом в развитии ИТ, вывести на новый уровень понимание бизнес-процессов и проектный подход и т.п. Ну и как менее значимые для бизнеса в целом, но более важные результаты для ИТ подразделения: сформировать и утвердить бюджет, необходимый для развития ИТ в Холдинге, увеличить численность и ФОТ подразделения до среднерыночного уровня.

Думаю, приведенных выше результатов достаточно, чтобы каждый из ИТ менеджеров задумался и принял для себя решение о том, стоит или не стоит формировать ИТ стратегию и надеюсь, что приведенная работа будет небесполезна в случае положительного ответа на данный вопрос.