«Пациент скорее жив чем мертв» или кто такой Заказчик?

Кто вы, мистер Вульф?

Моя специализация – это антикризисное управление в ИТ. 
Помните, «Криминальное чтиво»?
 
«Добрый день, меня зовут мистер Вульф и я решаю проблемы».

Революционная ситуация

Как правило, меня зовут в тех случаях, когда пациент либо уже мертв, либо скорее мертв, чем жив. То есть, тогда, когда бизнес начинает лихорадить от нечеткой работы ИТ службы,  и существующие от этого потери выливаются во вполне конкретные деньги, как правило весьма существенные.
При этом попытка выяснить цену вопроса и сроки его решения силами внутри компании ничего не дает. Ситуация почти революционная. С той только разницей, что «Все хотят – ИТ не может». Существующий ИТ менеджмент компании, в силу различных обстоятельств,  самостоятельно выбраться из такой ситуации не в состоянии.
Подобная обстановка  требует принятия быстрых и действенных решений со стороны ИТ менеджмента.
Но, как выясняется, не только с стороны ИТ…
Для успешного разрешения существующих проблем, простой замены ИТ менеджмента чаще всего бывает недостаточно. Если суть проблем не в простом управлении десятком разнокалиберных ИТшников, а в тесной интеграции ИТ и бизнеса, то необходима определенная зрелость действующих в компании управленцев от самого бизнеса.

Первый взгляд на компанию

Когда я веду первичные переговоры с руководством компании об антикризисных мерах в ИТ, прежде всего я оцениваю состояние зрелости ТОП менеджмента компании. Насколько они сами понимают текущую ситуацию и как активно планируют участвовать в ее улучшении.
Как же понять уровень зрелости высших управленцев? 
Что происходит в компании, когда кризис в управлении информационными технологиями достигает критической массы, то есть, когда дальнейшая деградация в этом направлении текущими темпами грозит остановке бизнеса?
В жизни бывает, как минимум два варианта развития событий.

Вариант 1. Во всем виноват…

Это тот случай, когда ставится диагноз – «Плохой ИТ менеджмент», с дальнейшим курсом лечения – «заменить плохой ИТ менеджмент на хороший».
Основные признаки подобной ситуации состоят в следующем:

Желание максимально дистанцироваться от существующих проблем:

Нам нужно это и то и еще вон то.
Мы все такие замечательные, но нам сильно не повезло с ИТшниками. Они просто отказываются нас понимать. Дайте нам срочно генно-модифицированных специалистов, которые лишены этих недостатков.

Нежелание вникать во что-либо.

Мы вас наняли – вот вы и вникайте.
С одной стороны это выглядит логично.
Но с другой стороны, если для вас, как для ИТ менеджера, существует проблема встретиться с руководством, чтобы собрать с него бизнес требования, то это должно заставить вас задуматься.

Рыба гниет с…

Дело в том, что компания, как правило, это целостный организм, который, хотя и состоит из различных (по квалификации, уровню развития и управленческим навыкам) людей и частей, тем не менее, живет и эволюционирует как одна экосистема.
И если в этой системе, по какой то причине, длительное время были именно такие специалисты (ИТшники в нашем случае или любые другие в другом), то на то могли  быть совершенно объективные причины.
Какие?
Возможно, это тот вопрос, которым вам неплохо бы озаботиться. Потому как по большей части эти причины могут по-прежнему оставаться в компании, а значит добро пожаловать на грабли, которые настигли ваших предшественников.
Хотя, возможно, вам повезет, и вы наступите на модифицированные грабли. Но то, что это будут все равно грабли – это точно. Причем, если они изменились, то не факт, что вам будет легче, чем тем, кто был до вас. Мутация граблей может пойти в совершенно неинтересном для вас направлении.

Желание пощеголять модными терминами

Страх перед неизвестным и непонятным толкает людей закрыть пробел в знаниях чем-то знакомым и понятным. Кто-то начинает разбираться в проблеме и через некоторое время становится специалистом. А кто-то различным способом хочет хотя бы сделать вид, что разбирается.
И тогда он (она) начинает говорить различные умные и модные слова и выражения, которые как ему(ей) кажется помогут в данной ситуации. Например:

• Нам срочно нужен ITIL.
• Или нам срочно нужна ERP система (AXAPTA, Navision, 1C 8ка, подставь нужное)
• Нам срочно нужно прописать бизнес процессы.
• Нам срочно нужно обеспечить безопасность.

На самом деле подобная «осведомленность» в ИТ вопросах вытекает из предыдущих двух пунктов. И еще из известного выражения Эйнштейна «Все должно быть изложено так просто, как только возможно»
Многие только забывают окончание фразы – «но не проще». Иногда в этой фразе так же пропускают слово «изложено». Отсюда и возникает – все должно быть просто.
Если Заказчик так говорит, то может быть жизнь его пока недостаточно шваркнула о рифы и значит, он может:

• Давать вам советы,
• Вырывать из рук руль, вмешиваясь в оперативную деятельность
• Ориентироваться на сладкие песни сирен, которые он слышит (отдельно от вас)
• И поэтому ему, наверное, виднее куда плыть.

Разница между тем, когда он дает вам такие советы и когда реально пытается разобраться – в ответственности. 
Если, давая советы, он готов ответственность разделить – это одна песня.
Если же спокойно остается в стороне, то у него совершенно железная позиция «вечного критика» - чтобы вы не сделали, все равно он найдет лучший способ, который можно было применить.
Уже потом. Постфактум.

Как узнать?

Цели, цели и еще раз цели…

Проверить адекватность требований Заказчика достаточно легко.
Спросите:

• Что конкретно вы хотите?
• Как вы узнаете, что цель достигнута.
• Как это можно померить?

Если описание целевого состояния измеримо в четких показателях, то все в порядке. Перед вами адекватные Заказчики, которые знают, чего хотят.  С одной только поправкой – как правило, таким заказчикам по барабану как будет называться бубен, в который вы будете бить в своих ритуалах. Главное, чтобы дождь пошел. Остальное – не важно.
Если же название бубна имеет значение, а целевое состояние весьма туманно, то они подобно туземцам стараются копировать внешние признаки ритуала, ни грамма не заботясь о его реальном содержании. Это с одной стороны.
А с другой, раз они не знают куда идти, то, как Алисе и Чеширскому Коту им собственно все равно куда попасть. И при таком раскладе направление движения тоже индифферентно. А раз нет критериев достижения цели, то не будет и результатов. Во всяком случае, положительных.
Виноваты при таком раскладе будете однозначно только вы.
Впрочем, бывают и более удачные ситуации…  И если с целями все в порядке…

Может быть, все не так и плохо…

Тогда, спросите Заказчика дальше:

• Зачем вам нужно это средство?
• Почему именно оно?

И если выбранное средство, технология, как нельзя лучше подходит в данной ситуации, то значит, перед вами была проделана серьезная работа. И вам повезло вдвойне. Скорее всего, такой Заказчик будет и в дальнейшем довольно скрупулёзно интересоваться нюансами и деталями, а значит, вы получили хорошего союзника в вашей работе.

Приоритеты

Второй момент, на который следует обратить внимание – оценка и расстановка приоритетов. Я бы даже сказал самое понятие и понимание таких вещей как дифференциация приоритетов.
Руководители компании должны уметь эти приоритеты различать.
Если все существующие задачи имеют наивысший приоритет, то вы никогда не будете добиваться побед на этом фронте.
Неважно, что вы решили 10 суперприоритетнейших вопросов, поскольку вы не решили 3 таких же суперприоритетнейших.
А поскольку разницы между ними нет, то и ваших побед тоже не будет – одни только поражения. Большие, очень большие и просто огромные.

Ответственность

Следующий признак адекватности – готовность разделить ответственность и принять активное участие в перестройке компании. Правильный заказчик говорит не просто – «Нам нужно А». Он говорит:

• Нам нужно А, вот для В.
• Сколько это может стоить?
• Что для этого необходимо сделать?

Проверочное действие для этого параметра – предложите поставить диагноз заболеванию. Если перед вами Заказчик «Знаю чего хочу», то его ВСЕГДА будет интересовать диагностика:

• Как минимум для того, чтобы оценить вашу же квалификацию и адекватность.
• Или проверить собственную оценку ситуации.

Если же он чурается подобных мероприятий, то будьте готовы – от вас будут ждать чуда.

Немного о чудесах

И помните – любой чудотворец хорош только тогда, пока он эти самые чудеса совершает. Как только он перестает это делать – его предают анафеме, побивают камнями или распинают на кресте – выберите для себя по вкусу. А поскольку вера в чудеса иррациональна, то рано или поздно ваш профессионализм будет исчерпан и его не хватит на покрытие всевозрастающего аппетита Заказчика. На вас навесят ярлык непрофессионала и пойдут искать нового пророка.
Чудо – это то, что не имеет для Заказчика цены, но имеет ценность. На то оно и чудо. УПС – и вот оно есть. И почти ничего не стоит.

Друг мой, вы больны бледной немощью и организационным бессилием…

А прописная истина состоит в том, что нельзя поменять свою жизнь, не приложив к этому опять же собственных усилий. Нельзя изолироваться от процесса изменений и одновременно полностью измениться. Нельзя уснуть в одной компании, а проснуться совершенно в другой. Потому как, причины этих неприятностей, как правило, коренятся не только в неправильных айтишниках (хотя, часто и в них тоже), но и в остальной части компании.
Больной орган в организме возникает не потому, что он бракованный, а в результате целого комплекса причин, чаще всего образа жизни всего организма.
То же самое происходит и с лечением. Точечной терапии не бывает. Нужно лечить комплексно и совместными усилиями. Если мы пересадили сердце, а желудок вдруг отказал, то вряд ли такая операция будет иметь успех.  Если орган пересаживают от донора к реципиенту, то весь организм несет нагрузку. И если какая то его часть с ней не справится, то пострадает опять же весь организм. Или так же весь организм может отторгнуть чужеродное тело, потому что он привык совсем к другому. 
Может быть, не очень эффективному, но своему, родному органу, вросшему в этот организм всеми своими фибрами.
Таким образом, топ менеджмент компании должен не глумиться над трупом бесславно почившей IT составляющей бизнеса и не ожидать «великих и могучих правильных специалистов», в предвкушении  чуда, а иметь собственную взвешенную позицию, полную ответственности за принимаемые решения.

Вариант 2. Засучиваем рукава и…

В хорошем случае, ситуация может выглядеть следующим образом:
Это наша общая проблема и давайте с ней разбираться сообща, поэтому необходимо:

• Усилить слабую структуру (в данном случае ИТ службу), например более сильными управленческими кадрами
• Разобраться в причинах текущей ситуации, дабы понять почему мы в ней оказались
• Наметить совместный план выхода из кризиса,

Впрочем, такое происходит довольно редко. И это совсем другая история