«Пациент скорее жив чем мертв» или кто такой Заказчик?

Кто вы, мистер Вульф?

Моя специализация – это антикризисное управление в ИТ. 
Помните, «Криминальное чтиво»?
 
«Добрый день, меня зовут мистер Вульф и я решаю проблемы».

Революционная ситуация

Как правило, меня зовут в тех случаях, когда пациент либо уже мертв, либо скорее мертв, чем жив. То есть, тогда, когда бизнес начинает лихорадить от нечеткой работы ИТ службы,  и существующие от этого потери выливаются во вполне конкретные деньги, как правило весьма существенные.
При этом попытка выяснить цену вопроса и сроки его решения силами внутри компании ничего не дает. Ситуация почти революционная. С той только разницей, что «Все хотят – ИТ не может». Существующий ИТ менеджмент компании, в силу различных обстоятельств,  самостоятельно выбраться из такой ситуации не в состоянии.
Подобная обстановка  требует принятия быстрых и действенных решений со стороны ИТ менеджмента.
Но, как выясняется, не только с стороны ИТ…
Для успешного разрешения существующих проблем, простой замены ИТ менеджмента чаще всего бывает недостаточно. Если суть проблем не в простом управлении десятком разнокалиберных ИТшников, а в тесной интеграции ИТ и бизнеса, то необходима определенная зрелость действующих в компании управленцев от самого бизнеса.

Первый взгляд на компанию

Когда я веду первичные переговоры с руководством компании об антикризисных мерах в ИТ, прежде всего я оцениваю состояние зрелости ТОП менеджмента компании. Насколько они сами понимают текущую ситуацию и как активно планируют участвовать в ее улучшении.
Как же понять уровень зрелости высших управленцев? 
Что происходит в компании, когда кризис в управлении информационными технологиями достигает критической массы, то есть, когда дальнейшая деградация в этом направлении текущими темпами грозит остановке бизнеса?
В жизни бывает, как минимум два варианта развития событий.

Вариант 1. Во всем виноват…

Это тот случай, когда ставится диагноз – «Плохой ИТ менеджмент», с дальнейшим курсом лечения – «заменить плохой ИТ менеджмент на хороший».
Основные признаки подобной ситуации состоят в следующем:

Желание максимально дистанцироваться от существующих проблем:

Нам нужно это и то и еще вон то.
Мы все такие замечательные, но нам сильно не повезло с ИТшниками. Они просто отказываются нас понимать. Дайте нам срочно генно-модифицированных специалистов, которые лишены этих недостатков.

Нежелание вникать во что-либо.

Мы вас наняли – вот вы и вникайте.
С одной стороны это выглядит логично.
Но с другой стороны, если для вас, как для ИТ менеджера, существует проблема встретиться с руководством, чтобы собрать с него бизнес требования, то это должно заставить вас задуматься.

Рыба гниет с…

Дело в том, что компания, как правило, это целостный организм, который, хотя и состоит из различных (по квалификации, уровню развития и управленческим навыкам) людей и частей, тем не менее, живет и эволюционирует как одна экосистема.
И если в этой системе, по какой то причине, длительное время были именно такие специалисты (ИТшники в нашем случае или любые другие в другом), то на то могли  быть совершенно объективные причины.
Какие?
Возможно, это тот вопрос, которым вам неплохо бы озаботиться. Потому как по большей части эти причины могут по-прежнему оставаться в компании, а значит добро пожаловать на грабли, которые настигли ваших предшественников.
Хотя, возможно, вам повезет, и вы наступите на модифицированные грабли. Но то, что это будут все равно грабли – это точно. Причем, если они изменились, то не факт, что вам будет легче, чем тем, кто был до вас. Мутация граблей может пойти в совершенно неинтересном для вас направлении.

Желание пощеголять модными терминами