Разработка стратегии перехода к модели эффективного оператора (NGOSS)

Изложенный в статье материал, систематизирует теоретический и практический опыт интернет-компании АИСТ [1] по переходу к модели эффективного оператора (модели NGOSS). Этот опыт формировался и систематизировался не без участия и поддержки партнеров компании, ученых и практиков: доктора экономических наук, профессора, заведующей кафедры производства, аудита и бухгалтерского учета МТУСИ, эксперта Международного Союза Электросвязи Натальи Петровны Резниковой, доктора технических наук, профессора кафедры управление бизнес-процессами АНХ и государственной службы при Президенте РФ Владимира Дмитриевича Алешина, аудиторов компании Бюро Веритас, отслеживающих соответствие системы менеджмента качества АИСТ международным стандартам серии ISO9001-2008, специалистов компании Инталев, разрабатывавших и внедрявших в компании систему бюджетирования, и многих других. Материалы, нашедшие отражение в статье, были представлены авторами на 10-й Международной конференции «Инфокоммуникационные технологии и услуги: NGN/IMS/NGOSS в России» состоявшейся в период 31мая-1 июня 2011 года в Санкт-Петербурге под эгидой Министерства Связи и массовых коммуникаций Российской Федерации.

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики компания должна постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности компании является интегральным показателем ее потенциала. В свою очередь повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности компании: повышения качества услуг, снижения их себестоимости, выполнение Заказов клиентов в запланированные сроки и т.д. До сих пор, в основной массе компаний работающих на российском рынке, господствует функциональный подход. Начало этому положил сформулированный в 1776 году Адамом Смитом в книге "Исследование о природе и причинах богатства народов" [2] принцип разделения труда. «Этот принцип позволил достичь многократного роста производительности труда на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций (функций). Но он же привел, как указывал архитектор качества, американский ученый Джозеф Джуран, к такому же падению качества и мастерства, к потере связи с потребителем по всей производственной цепочке» [3]. Исследованиям по повышению эффективности труда посвящено немало трудов. И одним из базовых принципов улучшений стал процессный подход. Переход к современному менеджменту качества исторически шел под флагом восстановления этой целостности процессов работы с клиентом. Еще в 20-е годы XX века, У.Шухарт в Bell Labs поняв, что разделение труда ведет к появлению функциональных барьеров, создал первую кросс-функциональную команду. Это был важный шаг на пути к восстановлению целостности процесса. Он вернул в производство принципы ориентации на клиента, непрерывного совершенствования, ценности знаний и их носителя – человека. Другим источником, который лег в основу "процессного подхода" и современных стандартов организации деятельности стала концепция "реинжиниринга бизнес-процессов" Хаммера и Чампи [4]. Они предложили сместить акценты внутрифирменного менеджмента с пооперационной специализации на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на клиентов. Поэтому очередной вехой развития процессного подхода, стало проектирование и запуск сквозных бизнес-процессов в компании. Именно они позволяли на остро конкурентном рынке, коим также является рынок услуг электросвязи (мобильной, интернет-доступа), наилучшим образом удовлетворить постоянно изменяющиеся потребности клиентов, создавая операторам сильные конкурентные преимущества. Система менеджмента качества, закрепляющая процессный подход в управлении, реализована в виде международных стандартов ISO серии 9000:2008 [5]. Казалось бы, что база для совершенствования качества вполне достаточная и все бы хорошо, если бы не вмешались информационные технологии (IT), их быстрый и интенсивный рост. Ускорение развития рынка приводит к осознанию того, что существующих классических инструментов процессного управления недостаточно и требуется поиск и применение новых подходов для обеспечения эффективной работы компаний на телекоммуникационном рынке. Вместе с тем, применение новых подходов, также предполагает массу форм как поиска таковых, так и практики их последующей реализации. Вполне объективной, в условиях глобальных тенденций, стала консолидация операторского сообщества. Так в 1988 году была учреждена международная организация - Network Management Forum, который был предшественником Tele Management Forum (TM Forum). В настоящее время, сообщество операторов связи и разработчиков программного обеспечения TM Forum строит на 21-летннем опыте существования одну из самых больших мировых ассоциаций в отрасли связи и контента, охватывая влиянием весь рынок цифровых услуг (см. рис.1)

Цель любой предпринимательской деятельности – получение прибыли. В условиях рыночной экономики компания должна постоянно повышать свой потенциал – предполагаемый уровень получения прибыли в будущем. Уровень конкурентоспособности компании является интегральным показателем ее потенциала. В свою очередь повышение потенциала подразумевает совершенствование деятельности компании: повышения качества услуг, снижения их себестоимости, выполнение Заказов клиентов в запланированные сроки и т.д.  До сих пор, в основной массе компаний работающих на российском рынке, господствует функциональный подход. Начало этому положил сформулированный в 1776 году Адамом Смитом в книге "Исследование о природе и причинах богатства народов" [2] принцип разделения труда. «Этот принцип позволил достичь многократного роста производительности труда на основе глубокой специализации и разделения процесса производства на множество элементарных операций (функций). Но он же привел, как указывал архитектор качества, американский ученый Джозеф Джуран, к такому же падению качества и мастерства, к потере связи с потребителем по всей производственной цепочке» [3]. Исследованиям по повышению эффективности труда посвящено немало трудов. И одним из базовых принципов улучшений стал процессный подход. Переход к современному менеджменту качества исторически шел под флагом восстановления этой целостности процессов работы с клиентом. Еще в 20-е годы XX века, У.Шухарт в Bell Labs поняв, что разделение труда ведет к появлению функциональных барьеров, создал первую кросс-функциональную команду. Это был важный шаг на пути к восстановлению целостности процесса. Он вернул в производство принципы ориентации на клиента, непрерывного совершенствования, ценности знаний и их носителя – человека.  Другим источником, который лег в основу "процессного подхода" и современных стандартов организации деятельности стала концепция "реинжиниринга бизнес-процессов" Хаммера и Чампи [4]. Они предложили сместить акценты внутрифирменного менеджмента с пооперационной специализации на межфункциональные бизнес-процессы, ориентированные на клиентов. Поэтому очередной вехой развития процессного подхода, стало проектирование и запуск сквозных бизнес-процессов в компании. Именно они позволяли на остро конкурентном рынке, коим также является рынок услуг электросвязи (мобильной, интернет-доступа), наилучшим образом удовлетворить постоянно изменяющиеся потребности клиентов, создавая операторам сильные конкурентные преимущества. Система менеджмента качества, закрепляющая процессный подход в управлении, реализована в виде международных стандартов ISO серии 9000:2008 [5].
Казалось бы, что база для совершенствования качества вполне достаточная и все бы хорошо, если бы не вмешались информационные технологии (IT), их быстрый и интенсивный рост. Ускорение развития рынка приводит к осознанию того, что существующих классических инструментов процессного управления недостаточно и требуется поиск и применение новых подходов для обеспечения эффективной работы компаний на телекоммуникационном рынке. Вместе с тем, применение новых подходов, также предполагает массу форм как поиска таковых, так и практики их последующей реализации. Вполне объективной, в условиях глобальных тенденций, стала консолидация  операторского сообщества. Так в 1988 году была учреждена международная организация - Network Management Forum, который был предшественником Tele Management Forum (TM Forum). В настоящее время, сообщество операторов связи и разработчиков программного обеспечения TM Forum строит на 21-летннем опыте существования одну из самых больших мировых ассоциаций в отрасли связи и контента, охватывая влиянием весь рынок цифровых услуг (см. рис.1)

Рис.1 Структура участников TMF [6]

Именно TMF стал источником лучшей практики - концепции NGOSS (new generation operations software and systems), одного из возможных путей повышения эффективности оператора в условиях остро конкурентного рынка. Прежде чем перейти к нашей практике в NGOSS, приведем точку зрения TMF на развитие предприятий телеком индустрии, которая будет служить отправной для всех последующих рассуждений и выводов.

Любое предприятие телеком индустрии в настоящее время развивается в условиях глобальных тенденций рынка, которые невозможно не учитывать. В текущей деятельности компании преодолевают ряд барьеров для сохранения доходов от текущих услуг (см. рис.2)

Рис.2 Барьеры в борьбе за объемы традиционных услуг [7]

Вместе с тем, бурное развитие рынка телекоммуникаций, как в мире, так и в России,  ставит перед операторами задачу интенсивного роста, который должен позволить не только удержаться в стремительно растущем рынке, но и расти темпами, опережающими рыночные. Поэтому оператор, должен развивать новые источники дохода, при этом преодолевая ряд барьеров (см. рис.3).

Рис.3 Барьеры в борьбе за новые источники дохода

Помимо этого, глобальные тенденции среды, по нашему мнению, могут быть сформулированы как:

1. Конвергенция технологий и услуг

клиент зачастую требует предоставить не только технологическое решение, но чаще услугу в законченном виде. Помимо конвергенции технологий, наблюдается и конвергенция услуг: triple play, quadro play. Клиента все больше интересует удобство получения услуг и взаимодействия с оператором, при высоком качестве услуг;   

2. Нарастание скорости развития рынка(ов)

Конвергенция технологий и удовлетворение компаниями-продавцами клиентских предпочтений, происходит на фоне вывода на рынок новых моделей клиентского оборудования, снижение порога входа на рынок новых игроков (операторов и производителей программных продуктов), роста конкуренции. Растет потребление, а значит и выручка компаний-продавцов, которые вкладывают растущие бюджеты в НИОКР, вызывая тем самым очередной виток развития рынка, уровня потребления, дохода. Виток повторяется на новом уровне с нарастанием скорости развития.

3. Изменение модели бизнеса

Операторы, под давлением нарастания скорости развития рынка, обновления технологий и роста клиентских потребностей, в т.ч. роста требований по качеству сервисов, вынуждены все больше ориентироваться на индивидуальные потребности клиента. Модель «стандартных услуг» мигрирует в модель «индивидуальных отношений с клиентом». Это значит, что оператору в одиночку все сложней разработать и предоставить новую услугу от начала до конца, и участниками процесса рождения новых сервисов и услуг, должны стать партнеры и клиенты оператора. Развивается новая парадигма развития операторов: сотрудничество и интеграция с участниками рынка, включая клиентов. Принцип развития, в этом случае, можно охарактеризовать как «переход от организационной замкнутости к широкой интеграции». Требования к оператору в новых условиях можно выразить так: нельзя «изобретать велосипед», необходимо научиться находить и грамотно использовать лучшие практики, сложившиеся в телекоммуникационном рынке.
Помимо глобальных тенденций, на оператора довлеют и локальные причины, которые больше несут в себе признаков связанных с самим оператором, либо рынком/условиями в которых он развивается. Поскольку разработка стратегии перехода к модели эффективного оператора осуществлялась нами для конкретного предприятия интернет-компании АИСТ, следовательно, и локальные мотивы будут характерны для данного предприятия. Исследования, проведенные в компании АИСТ дали в первую очередь понимание тренда ее развития. Через призму именно этого понимания далее будут приведены локальные мотивы интернет-компании. Дадим краткую характеристику развитию интернет-компании АИСТ. Компания развивается с средины 90-х годов в Самарской области. За время развития было осуществлено три крупных Start Up:

• 1996 год – телефонный проект АИСТ, г.Тольятти,
• 2004 год – проект широкополосного доступа в интернет (ШПД) в г.Тольятти,
• 2007 год – проект ШПД в г.Самара,

На конец 2010 года интернет–компания подключила к своим сетям 100.000-го клиента.
Архитектура компании, по состоянию на конец 2010 года, была представлена тремя основными элементами (см. рис.4):
- функциональная структура;
- процессная структура;
- финансовая структура;

Рис.4 Архитектура интернет-компании АИСТ

Дадим краткую характеристику ее элементам. Процессная структура развивается в АИСТ с 2003 года, и по состоянию на конец 2010 года, компания успешно прошла ре-сертификационный аудит на соответствие системы менеджмента качества стандарта серии ISO9001-2008 (сертификат соответствия RU227334). Официальным аудитором компании с 2003 года является Бюро Веритас Сертификейшен. Функциональная структура выполняет вспомогательную роль для обеспечения работы 4-х бизнес-процессов АИСТ. Финансовая структура, реализована на IT-решении компании Инталев и представляет из себя децентрализованную структуру центров финансовой отчетности (ЦФО). Ориентирована и на поддержку процессной структуры и на поддержку функциональной. Все три структуры имеют соответствующую IT- поддержку.
Текущими проблемами АИСТ, на момент начала работ с концепцией NGOSS стала в первую очередь бизнес-проблема:
- невысокий уровень продаж на новом рынке в г.Самара
Выход компании на новый для себя географический рынок потребовал не только изменения ряда бизнес-процессов компании, но и показал, что скорость их изменения, в сложившейся архитектуре компании, оставляет желать лучшего. Стандарты ISO не давали ответы на вопросы как этого добиться. Поэтому следующим мотивом менеджмента компании стало

- улучшение процессного управления
По нашему глубокому убеждению, такое улучшение неразрывно связано и ограничивается
- хроническим отставанием IT в выполнении ЗАКАЗОВ бизнеса
Тема IT-обеспечения бизнес-деятельности, достаточна болезненна и сложна не только в телеком-индустрии. IT в силу объективных обстоятельств и роста значимости информационных технологий в современном мире, может стать как драйвером, так и анти драйвером развития практически любого предприятия и компании в том или ином сегменте экономики. Если возвращаться к практике развития интернет-компании АИСТ, то одной из причин отставания стало  наличие в новых проектах широкополосного доступа (ШПД) в сеть, сохранение IT-атавизмов телефонного этапа развития компании. Это и так называемая «лоскутная автоматизация», и устаревшие биллинг, существенное  количество программных продуктов собственной разработки. Все это не применимо в новых проектах ШПД.  
Соответственно, локальные мотивы компании, стали основными драйверами поиска путей дальнейшего повышения эффективности. В случае с АИСТ, таким путем был выбрана концепция NGOSS. Что такое NGOSS и как это связано с эффективностью? Эффективный оператор, в одной из трактовок TMF — это оператор, который может эффективно реагировать на изменения среды и выводить свои продукты на рынок быстрее и эффективнее, чем его конкуренты. Ключевым аспектом NGOSS, является то, что эффективный оператор, рассматривается как совокупность архитектур взаимодействующих в рамках этой методологии NGOSS. Архитектура процессов оператора (см. рис.5) увязывается с архитектурой информационных потоков, обеспечивающих работу процессов, через архитектуру взаимодействия. Компания рассматривается через призму архитектурного подхода.

                Рис. 5 Архитектура эффективного оператора

Ключевыми элементами NGOSS являются 4 элемента (см. рис.6)

Рис.6 Основные элементы NGOSS-модели

Подробно с концепцией NGOSS можно познакомиться в книге Джона Райли и Мартина Кринера: «NGOSS. Построение эффективных систем поддержки и эксплуатации сетей для оператора связи»[7]. Согласно рекомендациям TMF, внедрение NGOSS-модели не требует
использования сразу всех элементов NGOSS одновременно. Внедрение может производиться с использованием так называемой Т-модели, когда развивается либо самый эффективный элемент, либо их группа.  Переход к NGOSS- модели требует наличия итеративного цикла SANNR [7]. Цикл SANNR включает n- итераций, количество которых определяется как уровнем развития компании, где осуществляется внедрение NGOSS-модели, так и внешней средой в которой она находится. NGOSS, под редакцией Джона Райли и Мартина Кринера [7], содержит концептуальные вещи о концепции, примеры, но Вы там не обнаружите стратегии перехода к модели эффективного оператора, которая бы четко и ясно давала ответ на вопрос как осуществить такой переход?
В тесном партнерстве с профессором кафедры управления бизнес-процессами АНХ и государственной службы В.Д.Алешиным, нами был разработан алгоритм стратегии перехода к модели NGOSS. Сделав 9 шагов, компания может перейти к модели эффективного оператора (модель NGOSS). Дадим характеристику алгоритму (см. рис.7)

 

Рис. 7 Алгоритм перехода компании к модели эффективного оператора (NGOSS)

Первым шагом для компании, планирующей осуществить переход к NGOSS-модели, является проведение исследований. Задачами этого шага является изучение компании как системы (объекта управления) и выявление ее текущих проблем. Исследования выполнялись с привлечением консультантов: НИЛ МТУСИ под руководством профессора Н.П. Резниковой. Характеристики АИСТ приведены выше (см. рыночные позиции и архитектуру компании рис.4)
Вторым шагом после исследований в компании, является выбор диагностик. Основная задача этого шага – минимизировать риски будущего перехода к NGOSS-модели, через выявление (диагностику) несоответствий в текущем состоянии компании. Иначе говоря, риски могут возникнуть, если текущее состояние компании содержит некие несоответствия, не выявив и не устранив которые,  нерационально двигаться далее. Основой для такого выбора являются результаты по первому шагу. Поскольку в АИСТ с 2003 года развивалось и совершенствовалось процессное управление на базе стандартов ISO9001-2008[5], нами была выбрана CMM-модель оценки зрелости процессов (стандарт ISO15504) [8]. Неконфликтность применяемых в АИСТ практик соответствующей стадии развития, на которой находится компания, диагностировалась нами при помощи модели Ларри Грейнера [9].
Третьим шагом алгоритма является шаг, на котором по результатам диагностики вырабатывается решение/мероприятия о балансировке выявленных (корректировке) несоответствий. В случае с АИСТ, анализ результатов диагностики по СММ-модели показал, что процессы в интернет-компании АИСТ соответствуют Стадии 2 (управляемый процесс). Диагностика по модели Ларри Грейнера выявила текущую стадию развития компании как стадию 3, с элементами перехода к стадии 4. Глобальных несоответствий в применяемых компанией практик, диагностика не выявила. Результаты диагностики дают основания в дальнейшем делать упор именно на процессное управление АИСТ, поскольку уровень зрелости процессов достаточен для их дальнейшего развития уже в NGOSS-модели. 
Вместе с тем, в случае обнаружения несоответствий, должен быть осуществлен четвертый шаг алгоритма: балансировка системы управления, задачей которого и является устранение несоответствий выявленных на предыдущем шаге алгоритма.
После проведения балансировки пятым шагом алгоритма производится формулирование бизнес-контекста. Иначе говоря, разработчики стратегии должны сформулировать приоритеты для компании, что важно для ее дальнейшего развития. Формулирование ответа на вопрос «что важней для компании в модели NGOSS» нами осуществлялось с привлечением консультантов, в рамках исследования в компании. Для понимания дальнейших процессов по получению целевой NGOSS-модели, нами был введен термин «рамки кастомизации». По нашему мнению, в результате действия этих рамок на стандартную NGOSS-модель, для компании формируется целевая (кастомизированная) NGOSS-модель (см. рис. 8) Рамки кастомизации NGOSS-модели для интернет-компании АИСТ включают в себя следующие аспекты:

1. Учет результатов диагностики ( в т.ч. уровень зрелости процессов);
2. Выявление и учет отличий модели АИСТ от стандартной NGOSS-модели;
3. Видение собственников/топ-менеджмента в развитии компании (бизнес-контекст);

Рис. 8 Рамки кастомизации

Сравнение текущей модели АИСТ с стандартной NGOSS-моделью (см. табл.1) выявил наличие наиболее развитой компоненты – процессной (прообраз eTOM).

Таблица №1. «Сравнение текущей модели АИСТ со NGOSS-моделью»

На основании сформулированных рамок кастомизации на шестом шаге осуществляются мероприятия по выработке целевой NGOSS-модели. Для интернет-компании АИСТ кастомизированная NGOSS- модель -это модель содержащая один элемент NGOSS – eTOM (расширенная карта процессов телеком оператора).
Седьмой шаг алгоритма предполагает разработку проекта перехода к кастомизированной NGOSS-модели. Наши рекомендации – делать это в формате проектного подхода (PM-book). Результатом седьмого шага стратегии перехода является Устав проекта на переход, календарно-ресурсный план (КРП) проекта. Разработка Устава и КРП проекта для внедрения NGOSS-модели в АИСТ, показала, что время необходимое для такого перехода охватывает минимум 6 календарных месяцев. Особое внимание при разработке стратегии перехода, мы уделили IT-поддержке. Нами была выбрана Casewise framework – мощный инструмент поддержки NGOSS-решений, британской компании Casewise [10]. Его применение позволяет каскадировать стратегию в терминах модели Захмана [11] и концепции BSC [12].  При этом, Захмановская модель, поддерживаемая в системе, обеспечивает трансляции миссии и стратегии разнопрофильным группам специалистов и управленцев, а концепция BSC –трансляцию миссии и стратегий на различные иерархические уровни в терминах этих уровней. Framework позволяет также формировать единую базу знаний компании. Это в свою очередь гарантирует разработку непротиворечивых и актуальных проектов улучшения взаимодействия всех элементов компании. Casewise framework полностью поддерживает всю философию NGOSS, «..т.е. не является программой типа «все или ничего», и предприятию нет необходимости полностью развертывать в ней все элементы NGOSS одновременно….»
Восьмым шагом является стабилизация системы управления компании, ее архитектуры. Смысл данного шага заключается в том, что на период реализации проекта перехода компании к модели эффективного оператора, административно вводится ограничение на существенное изменение архитектуры компании, ее бизнес-процессов, применяемых практик. Ограничение снимается по окончанию перехода.
Заключительным шагом, девятым, является реализация проекта перехода к NGOSS-модели. Промежуточными (контрольными) результатами данного шага являются отчеты о исполнении КРП проекта, а заключительным результатом - переход к NGOSS-модели и достижение целей проекта.
Таким образом, разработка стратегии перехода к NGOSS-модели, позволяет расширить практику применения концепции NGOSS, а также повысить успешность проектов перехода к такой модели. Для интернет-компании АИСТ практическая ценность заключается в том, что:
1. Разработана стратегия перехода к NGOSS-модели, осуществляется ее внедрение;
2. Созданы предпосылки для достижения интернет-компанией АИСТ нового уровня эффективности, преодоления бизнес-проблем и получения в среднесрочной перспективе конкурентных преимуществ;
3. Осуществлен выход на качественно новый уровень применения стандартов ISO серии 9001-2008 (внедрение архитектуры eTOM);

В данной статье мы не приводили подробные рекомендации по каждому шагу алгоритма, по причине ограничений в ее объеме. По указанным объективным обстоятельствам, а также с учетом продвижения проекта внедрения NGOSS-модели в интернет-компании АИСТ, дополнительные аспекты по внедрению модели эффективного оператора, методологии улучшения кастомизированной NGOSS-модели будут публиковаться позже. Замечания и отзывы по вышеизложенному материалу можно направлять на адрес alex.kombatoff@gmail.com  Авторы будут благодарны за любое участие.

ЛИТЕРАТУРА
1.  www.aist.net.ru
2. Смит Адам, Исследование о природе и причинах богатства народов. Издательство: Директмедиа Паблишинг, 2007.
3. JosephM. Juran. Architect of Quality. The autobiography of Dr. Joseph M. Juran. McGraw-Hill, 2004, с. 379.
4. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи, Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе (Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution), Издательство: Манн, Иванов и Фербер, 2006г.
5. http://www.standardsglossary.com   
6. http://www.tmforum.org , данные TMF на 25.05.2011г.
7. Джон Райли, Мартин Кринер, NGOSS Построение эффективных систем поддержки и эксплуатации сетей для оператора связи, М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 192c.
8. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC TR 15504 – СММ).- М.: Книга  и бизнес, 2001. – 348с.
9. Greiner, Larry E. Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review (July-August 1972, page 37-46)
10. http://www.casewise.com 
11. J.A. Zachman. A Framework for Information Systems Architecture. IBM Systems Journal, vol. 26, no. 3, pp. 276-292, 1987.)
12. Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П., Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию.-2-е изд., испр.и доп./ пер.с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004.- 320 с.: ил.