Организация системы управления ИТ в территориально распределённом холдинге на основе международного передового опыта

Савандер И.В.
выпускник группы МВА CIO-32В
Школы IT менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Введение

В последнее время всё чаще я слышу о внедрении сервисного подхода (ITSM) в деятельность ИТ-подразделений. Сегодня много кто слышал про ITIL: ИТ процессы, инциденты, тикеты и прочие составляющие ИТ менеджмента. Не минула чаша сия и нас. Хочу поделиться некоторыми соображениями и опытом, что бы те, кто решит пройти этим путём не наступали на те же грабли.

Зачем

Зачем люди начинают внедрять ITSM \ ITIL? По моим наблюдениям, более половины тех, кто делает это, не совсем понимают, каких целей они хотят достичь. Толчком к началу проекта по внедрению ITIL могут стать совершенно разные события. Расскажу, как это было у нас.

Началось всё в 2011 году, когда внезапно, стали возникать, на наш взгляд необоснованные и неадекватные ситуации претензии к работе департамента ИТ в компании. Мы считали, что работаем если не на 5 с плюсом, то уж на 4 точно. И к сожалению, доказать это топ-менеджерам компании я не мог. Методик оценки деятельности ИТ в компании не существовало. А это означало, что оценка нашей работы была субъективной, зависящей от настроения того, кто оценивал, от  взаимоотношений с ним. Это натолкнуло меня на мысль, что необходимо как то измерять нашу деятельность. На том этапе эта мысль просто отложилась в голове, но как её реализовать я не знал.

Следующим толчком стало обсуждение ИТ бюджета на очередном бюджетном комитете. Бюджет ИТ был составлен, как и обычно, в разрезе серверов и прочего железа. Я убеждал директорат компании, что если не выделить много денег на аппаратные средства, то компания впадёт в кому и разорится. Именно убеждал, поскольку доказательств у меня не было. И в какой то момент финансовый директор компании спросила меня «- Вот вы просите ..цать миллионов на железо для головного завода компании. А что мы с этого будем иметь?»  Слова о быстродействии, надёжности, объёмах хранимой информации и прочих технических тонкостях не удовлетворили руководство компании. Тут то я и осознал, что мы с ними говорим «на разных языках» и никакого диалога у нас с ними не получится. Это как разговор слепого с глухим. Это навело меня на мысль, что нам нужно перейти на другой уровень общения, где бы ИТ и бизнес понимали бы друг друга.

Проанализировав подготовку планов ИТ на следующий год и соответственно расчёт бюджета я понял, что планы ИТ строились изолированно от компании, исключительно на наших, ИТ-ишных представлениях, как всё должно происходить! Это навело меня на мысль, что неплохо было бы связать наши планы с планами и целями компании. Попытавшись придумать, чем же ИТ может помогать компании в достижении её целей, я понял, что все наши предложения по реформированию нашей деятельности очень хорошо укладываются в концепцию ITSM.
Итак, из трёх, сугубо практических вопросов

• Как нам померить деятельность ИТ?
• Как заговорить на понятном бизнесу языке?
• Как сделать нашу деятельность сонаправленной бизнесу?

и начался наш путь к коренной реорганизации деятельности департамента ИТ.

С чего начать

В начале нашего пути к «правильному» ИТ встал вопрос – с чего начать. И начали мы с политической части. Почему именно с политики? Потому, что я понимал, без поддержки высшего руководства компании этот проект не провернуть!

• Финансовый директор. Она стала нашим первым могучим союзником, поскольку в её интересах было получить прозрачность расходов на ИТ. Почему ИТ стоит компании именно столько, а не больше или не меньше? Предложив ей показать, сколько стоят услуги ИТ мы получили её политическую поддержку. И должен сказать, что своё обещание мы выполнили.
• Руководители бизнес-подразделений. После того, как они раскритиковали текущую деятельность ИТ они уже не могли возражать против каких-либо действий направленных на улучшение  нашей работы. А фраза о «измеримости качества» работы ИТ оказала на них большое впечатление. ИТ всегда было некоторым «чёрным ящиком» для наших пользователей. Свой жаргон, специфичные термины – всё это окружало ИТ некоторой «неизвестностью и тайной». Предложение дать инструмент для объективной оценки нашей деятельности в купе с обещанием работать на бизнес дало нам ещё союзников в этом проекте.
• Производственные площадки. Директора большинства заводов изначально поддержали нашу идею о наведении порядка и упорядочении деятельности. Весьма часто, подразделения заводов списывали свои неудачи на работу информационных систем.  Наиболее часто этим страдали финансисты, которые не