Совершенствование стратегии ИТ в условиях изменения стратегии бизнеса

Дубовец Т.Г.
выпускница группы ITM-11
Школа IT-менеджмента
АНХ при правительстве РФ

Немного из истории вопроса

В настоящее время информационные технологии играют одну из самых важных ролей в деятельности любого предприятия. Сегодня невозможно представить себе ни одного высокоразвитого и высокотехнологического предприятия, на котором бы не использовались современные информационные технологии и автоматизированные производственные линии. Именно такие предприятия имеют конкурентные преимущества перед остальными и  являются лидерами в своих отраслях деятельности.

История развития современных информационных систем насчитывает уже более пятидесяти лет. На этапе своего возникновения и становления первые информационные системы применялись для простейших операций учета, далее, по мере своего развития, они стали выполнять функции планирования и контроля. В условиях сегодняшнего стремительно развивающего мира, такими же быстрыми темпами меняются и условия внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность любого предприятия, что,  безусловно, влияет на все бизнес-процессы компаний. Именно поэтому возрастают требования к информационным технологиям предприятия, так как  от их уровня развития зависит скорость принятия управленческих решений. Сегодня топ-менеджмент компании требует от информационных систем, которые используются на предприятиях не еженедельных или ежедневных итоговых отчетов, всем необходимо буквально контролировать  положение дел на предприятии в он-лайн режиме. В связи с этим, развитые информационные технологии предприятия превращаются в мощный инструмент принятия управленческих решений  и, безусловно, влияют на прибыльность предприятия и его положение на рынке.

Многие предприятия и компании в нашей стране и за рубежом прошли почти одинаковый путь развития своих информационных технологий – от создания «самописных» программ, которыми пытались «на скорую руку» автоматизировать основные учетные операции до внедрения мощных информационных систем. Но практика и годы использования таких дорогостоящих систем показали, что стоимость и масштаб системы не зависит напрямую от вложенных средств компании в свои информационные технологии. Оказалось, что эффективность ИТ должна измеряться прежде всего своей отдачей для бизнеса и каждая сторона (бизнес и ИТ) должны понимать свои интересы при внедрении той или иной информационной системы.

Безусловно, причины неэффективности ИТ проектов могут быть самыми разными, но одной из ключевых причин является отсутствие или формальный подход к стратегическому планированию ИТ на предприятии.

Обратившись к словарю Даля [1], мы найдем следующее определение слова «стратегия» - греческое, наука войны; ученье о лучшем расположении и употреблении всех военных сил и средств. В наши дни это понятие применяют не только военные, оно прочно вошло в практический словарь современного менеджмента и стало едва ли не самым цитируемым при принятии любых управленческих решений на предприятиях.

В современной научной литературе существует множество определений понятия «стратегия ИТ». Кроме этого, если мы спросим руководителя предприятия что он понимает под этим понятием и руководителя службы ИТ на этом предприятии, то мы получим два совершенно разных ответа, так как каждый из сторон видит в этом сои интересы и выгоды, о чем упоминалось выше.

В своей работе Генри Минцберг и другие авторы [2] рассуждают на тему того, как объяснить понятие «стратегия» и что каждый из нас понимает под этим. «Попросите кого-нибудь объяснить, что такое стратегия, и почти наверняка услышите в ответ, что стратегия есть план, или нечто в этом роде - руководство, ориентир или направление развития, дорога из настоящего в будущее. Затем попросите того же человека описать стратегию, которой последние пять лет фактически придерживается его (ее) организация или основной конкурент, - не декларируемые стратегические принципы, а реальное поведение. Большинство людей охотно ответят на ваш вопрос, совершенно не обращая внимания на тот факт, что их ответ существенно отличается от данного ими определения стратегии».

Получается, что "стратегия" принадлежит к тем словам, в которые мы, определяя их, вкладываем один смысл, а при употреблении - другой. Стратегия - это принцип поведения или следование некой модели поведения» - писал Минцберг.

Также авторы  [2]  в своей работе пришли к выводу, что стратегия – это не просто план каких-либо действий, но еще и перспективы, принципы поведения, позиция  и набор приемов. Все эти пять составляющих вошли в так называемый принцип 5П по Минцбергу и должны составлять прочную основу для разработки любой стратегии.

Таким образом, стратегия ИТ – это принятие долгосрочных решений в области информационных технологий компании, которые призваны заниматься логикой использования информационных систем на предприятии, а не логикой их внедрения. Стратегия ИТ должна идти в ногу с бизнесом, учитывая постоянно меняющиеся условия внешней и внутренней среды на предприятии. Особо важно подчеркнуть, что необходимо обеспечить максимально возможную в реальных условиях формализацию и стандартизацию стратегического процесса в области ИТ,  в контексте общего    стратегического процесса на предприятии.

Место стратегии ИТ в общей стратегической схеме компании
Стратегия ИТ тесно взаимосвязана  со стратегией развития предприятия в целом. В настоящее время общепринятой считается следующая классификация  построения стратегического менеджмента предприятия согласно уровню принятия решений (см. рисунок 1):

• Корпоративный уровень (для компаний, работающих в различных сферах бизнеса)  содержит положения о том, как компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий;
• Деловой или бизнес уровень определяет действия и подходы компании, связанные  с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной конкретной сфере бизнеса. Сущность данной стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции на рынке;
• Функциональный уровень относится к плану управления текущей деятельностью конкретного подразделения компании (маркетинг, финансы кадры, информационные технологии);
• Операционный уровень  стратегии содержит положения о том, как управлять ключевыми организационными единицами компании, а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач.

Рисунок 1.Уровни стратегического менеджмента компании.

Таким образом, согласно данной классификации стратегия ИТ находится на функциональном уровне стратегического менеджмента предприятия. При этом  корпоративная и бизнес- стратегия организации в данной схеме являются  определяющим базисом для построения всех функциональных стратегий. Однако, еще в начале 2000-х не многие предприятия в России задумывались о стратегии ИТ. Но в последнее десятилетие положение дел существенно изменилось.

Как пишет автор в своей статье [3] – «Однако сейчас, наверное, около половины из 100 крупнейших российских предприятий хоть раз, но ИТ стратегии уже разрабатывали. Конечно, с переменным успехом, но все же раньше и этого не было. Часто разработка ИТ стратегии является требованием со стороны бизнеса, которому для повышения стоимости предприятия, требуется как стратегия бизнеса в целом, так и стратегии по функциональным направлениям, одним из которых является ИТ. У большинства малых предприятий, ни стратегии бизнеса, ни стратегии ИТ совсем нет.»

Содержание стратегии ИТ

В настоящее время нет единого стандарта и требований  к содержанию документа  «Стратегия развития информационных технологий компании». В одних  организациях данный документ может содержать 200-300 листов, в других всего лишь несколько слайдов и 20-30 страниц текста. Тем не менее любая стратегия ИТ должна ответить на следующие главные вопросы:

• Какие цели развития (стратегические и тактические) развития ИТ ставит перед собой компания и каким образом данные цели связаны со стратегическими целями развития бизнеса в целом всей компании?
• Какова архитектура будущих информационных систем компании?
• Какими ресурсами, с помощью каких последовательных шагов, бюджетов компания может достичь реализации заявленных целей стратегического развития ИТ в компании.

Исходя из ответов на эти вопросы, в составе классической стратегии ИТ  входят разделы концепции, методологии и плана развития информационных технологий компании.

В разделе «Концепция» описываются основные цели, задачи и приоритеты  развития ИТ в компании, критерии успеха развития ИТ, определяется роль ИТ в компании. Также данный раздел описывает текущее состояние информационной среды, схемы взаимоотношений между ИТ пользователями и ИТ службой, кадровую политику ИТ службы, организационную структуры ИТ службы, схемы управления и финансирования ИТ, создания единой технической инфраструктуры, участия менеджеров ИТ в принятии ключевых бизнес-решений, политики безопасности данных и сетевой инфраструктуры.

В раздел «Методология» включается описание базовых решений и инструкций, а также способы достижения требуемых результатов. Подробно рассматриваются список наиболее критичных проблем бизнеса связанных с ИТ услугами, список ИТ услуг, которые оказывают (должны оказывать) ИТ подразделения пользователям, технические средства, информационные системы. Таким образом, данный раздел указывает узкие места и вектор развития ИТ компании для выполнения целевых задач при оптимальном обеспечении ресурсами и концентрации главных усилий в нужное время в нужном месте.

Раздел «План развития» описывается планы, способы реализации и бюджеты мероприятий предназначенных для решений задач развития информационных технологий поставленных перед предприятием и ИТ службой. Стратегия развития ИТ связана со стратегией развития предприятия. Ряд мероприятий плана развития ИТ будут частями мероприятий по развитию бизнеса. План может быть разбит на несколько мероприятий с точки зрения объектов и субъектов, например планы: создания и развития технической инфраструктуры, реструктуризации ИТ службы, стандартизации прикладного программного обеспечения, внедрения ERP системы. Кроме этого, в данном разделе должны быть освещена концепция управления ИТ, контроля эффективности ИТ процессов и порядка контроля и корректировки стратегии ИТ.

Совершенствование стратегии ИТ на примере страховой компании

На сегодняшний день мы также не найдем описания  единой методологии разработки и совершенствования стратегии ИТ. Большинство методологий зарождаются в недрах больших зарубежных компаний, но многие из них так и не становятся общедоступными для применения их без привлечения консультантов их этих компаний. В наши дни методология разработки стратегии ИТ переживает стадию перехода от роста к зрелости. Многие российские компании занимаются разработкой стратегий информационных технологий компаний в рамках предоставления услуг ИТ консалтинга.

Но как бы ни отличались методологии, применяемые в различных компаниях и отраслях, существуют общие методологические принципы при разработке и совершенствовании стратегий ИТ заключаются в последовательном преобразовании целей стратегии бизнеса в цели стратегии ИТ .
Современный подход к ИТ предполагает, что они могут дать стратегические преимущества для бизнеса. Соответствующий подход к разработке стратегии ИТ предполагает привязку стратегии развития ИТ к стратегии компании, их так называемое «выравнивание».  

Как было отмечено ранее, стратегия ИТ является одной из функциональных стратегий (3-го уровня). Стратегия ИТ, с одной стороны, направлена на достижение целей, сформулированных в стратегии бизнеса компании. С другой стороны, стратегия ИТ определяет вектор развития ИТ в организации. Таким образом, стратегия ИТ строится на основании стратегии бизнеса. Результатом разработки и совершенствования стратегии ИТ является документ, в котором изложены цели и задачи развития информационных технологий на предприятии, даны рекомендации по развитию  корпоративной целевой архитектуры, обозначен портфель новых проектов, либо даны рекомендации по увеличению функциональности существующих проектов ИТ, Также документ должен включать бюджеты на реализацию стратегии ИТ и описывать методы мониторинга, управления, поддержания в актуальном состоянии стратегии ИТ.

Рассмотрим каждое из этих положений подробнее применительно к стратегии ИТ страховой компании в условиях изменения общей стратегии бизнеса, а также изменений внешних и внутренних факторов, влияющих на деятельность компании в целом. Основной задачей в данных условиях становится   качественная модернизация текущей стратегии ИТ компании с целью повышения эффективности ИТ в целом и увеличения доли компании на рынке с помощью используемых информационных систем и ресурсов, позволяющих решать весь комплекс задач на всех уровнях управления, учитывающих особенности системы управления, цели и перспективы развития компании. Таким образом, усовершенствованная стратегия ИТ компании должна в конечном итоге определять новые векторы развития информационных систем, приоритетность их внедрения и использования.

Итак, определимся, в каких начальных условиях мы находимся. Страховая компания существует на рынке уже несколько лет. В конце 2012 года в компании утверждается новая стратегия бизнеса. Новые цели компании определены следующим образом:

• сохранение лидерских позиций на рынке;
• увеличение абсолютных показателей страховой премии;
• обеспечение развития при положительном финансовом результате;
• обеспечение страховой защитой стратегических клиентов компании;
• диверсификация портфеля и увеличение числа партнеров.

Пересмотр стратегии бизнеса  автоматически приводит к пересмотру стратегий более низких уровней, а именно функциональных и оперативных стратегий. Как известно,  стратегия ИТ находится на функциональном уровне. Наша задача – провести анализ текущего состояния информационных систем и усовершенствовать существующую стратегию ИТ в соответствии с новыми целями бизнеса.   

До 2012 года в компании существовал документ «Концепция развития информационных систем на 2009-2014 г.г.». Проведя анализ данного документа, можно сделать следующие выводы:

• документ исполнен в виде презентации;
• цели Концепции частично достигнуты;
• взаимосвязь целей ИТ и целей бизнеса не определена напрямую:
• не описаны методы контроля и поддержания документа в актуальном состоянии.

Очевидно, что документ необходимо усовершенствовать и глубоко переработать. И в первую очередь необходимо установить взаимосвязь целей бизнеса и целей ИТ.

Для реализации данной  взаимосвязи произведем функциональный анализ существующих информационных систем. В компании используются несколько информационных систем. Каждая система автоматизирует определенный круг функциональных задач.

Фронт-офисная система «ВИРТУ» предназначена для автоматизации процесса продаж. Концептуальная идея платформы «ВИРТУАЛЬНЫЙ ФРОНТ ОФИС ©» – создание решения предоставляющего технологическую и организационную платформу, нацеленную на удовлетворение потребностей  в организации фронт-офисной деятельности. В терминах платформы,  к фронт-офисной деятельности относится любая деятельность, связанная с взаимодействием с внешними контрагентами в рамках основных процессов страховой цепочки ценностей (Insurance Value Chain). Это такие процессы, как управление каналами продаж, создание, дистрибуция и поддержка жизненного цикла продуктов, продажи, послепродажное обслуживание и возобновление полисов, урегулирование убытков, взаиморасчеты.

Основной мидл- и бэк-офисной системой является информационная система  страхования жизни, разработанная на основе 1С: Предприятие 8.
Рассмотрим функциональную структуру компании через призму этапов жизненного цикла основной услуги компании – страховой услуги и как следствие заключение и сопровождение договора страхования. Жизненный цикл страховой услуги, а также заключение и сопровождение договора страхования, включает в себя следующие этапы:

• Заказ на разработку нового страхового продукта
• Профит-тестинг;
• Разработка страхового продукта (описание программы страхования, бланк полиса, заявления);
• Согласование страхового продукта;
• Обучение агентов продажам нового страхового продукта;
• Сопровождение страхового продукта;
• Обеспечение  продаж страхового продукта, в том числе:
  • фронт-офисное инф.сопровождение;
  • документооборот (согласование договора, печать, эл.копии);
  • мобильный офис страховщика для продажи  страхового продукта;
  • андеррайтинг договоров страхования для  страхового продукта;
  • заключение договора страхования по страховому продукту;
  • перестрахование договоров прямого страхования по страховому продукту.
• Обеспечение сопровождения страхового продукта, в том числе:
  • ведение базы данных договоров по страховым продуктам;   
  • расчет комиссионного вознаграждения по страховым продуктам;
  • расчеты с контрагентами договора;  
  • заключение доп.соглашений и пролангация договоров по страховым продуктам;
  • урегулирование убытков по договору страхования.
  • Бухгалтерская, налоговая и статистическая отчетность страховой организации
  • Финансовые результаты  и инвестиционные показатели при продаже и сопровождении страхового продукта;
  • Юридическое сопровождение страховой деятельности;
  • Административное сопровождение страховой деятельности.

Функциональные задачи каждого подразделения компании четко определены и изложены в Положениях и Регламентах работы каждого Управления или отдела. Для анализа текущего состояния информационных систем компании и функциональных задач каждого подразделения, а также их слабых и сильных сторон обратимся к таблице 1. Это своего рода бизнес-рамка, построенная по этапам жизненного цикла основной услуги компании – страховой услуги. В таблице 1 приведен один из фрагментов данной бизнес-рамки. Полностью рамка содержит 34 этапа жизненного цикла страховой услуги.

Таблица 1. Фрагмент бизнес-рамки по этапам жизненного цикла страховой услуги.

В таблице анализируется одновременно несколько параметров:

1. Набор функциональных задач каждого подразделения компании при создании, продаже и сопровождении страховой услуги.
2. Список информационных систем, который используется для каждой функциональной задачи.
3. Уровень автоматизации каждой функциональной задачи для каждого подразделения компании. В таблице 1 выделены  уровня автоматизации и условно разбиты на цвета: красный цвет – функциональная задача не автоматизирована, желтый цвет - функциональная задача не автоматизирована частично, зеленый цвет - функциональная задача не автоматизирована полностью.
4. Уровень автоматизации компании в целом.

Анализируя таблицу 1 и ее основные параметры можно сделать выводы об уровне  автоматизации компании в целом и всех ее подразделений в отдельности. Так как таблица составлена по этапам жизненного цикла основной услуги компании и организационной структуры предприятия, анализ сильных и слабых сторон информационных систем компании составлен по направлениям фронт-, мидл- и бэк-офиса и представлен в таблице 2.

Таблица 2. Сильные и слабые стороны информационных систем компании.

Таким образом, можно сделать следующие выводы при анализе слабых и сильных сторон информационных систем компании на основании данных, приведенных в таблицах 1 и 2:

• В настоящее время, очевидно, что самыми высокоавтоматизированными являются функциональные задачи подразделений бэк-офиса, самыми малоавтоматизированными – сотрудников фронт-офиса.
•     Сильной стороной автоматизации компании является единая информационная база по всем договорам страхования, с одновременным ведением всех страховых, бухгалтерских операций.
•  Внедрение системы «1С:ITIL Управление информационными технологиями предприятия» позволило более эффективно и с минимальными затратами управлять работой службы технической поддержки, организовать управление обращениями сотрудников других подразделений компании в IT-службу, сформировать каталог сервисов IT-службы, вести учет оборудования и программного обеспечения.
• Фронт-офисная информационная система имеет недостаточный функционал для реализации всех бизнес-процессов при продаже страховых продуктов, что существенно замедляет этап согласования договоров страхования.
• Для реализации новой стратегии бизнеса компании в части увеличения розничного портфеля и  развитие партнерского канала необходимо внедрение «Мобильного офиса страховщика» и создание Интернет-портала с возможностью ведения «Личного кабинета» для каждого застрахованного лица.
• Отсутствие системы электронного документооборота прямым образом влияет на скорость поиска, согласования и регистрации документов, а также снижает общую эффективность работы топ-менеджмента за счет увеличения среднего времени обработки поступающей на рассмотрение документации.
• Отсутствие  системы управления взаимоотношениями с клиентами, необходимой для  ведения бизнеса в части осуществления быстрого доступа к актуальной информации о клиентах, оперативного обслуживания клиентов при заключении договоров страхования, снижения операционных затрат фронт-офисных подразделений компании, при необходимости быстрого получения всех  отчетных данных и аналитической информации о клиенте и заключенных договорах.

Анализируя сильные и слабые стороны информационных систем компании, приведенные в таблице 2, а также исходя из целей и задач стратегии бизнеса компании, сформулируем новые  цели и задачи развития информационных технологий в компании:

•  обеспечение надлежащего уровня автоматизации основных бизнес-процессов компании на протяжении всего этапа жизненного цикла основной услуги;
• повышение эффективности работы и управления ИТ службы компании, оптимизация затрат на ИТ ;
• повышение удовлетворенности клиентов при продаже страховых продуктов через партнеров компании; 
• обеспечение надлежащего уровня автоматизации операционной деятельности компании в условиях развития массовых продаж страховых продуктов населению;
• обеспечение качественного информационного  обслуживания  клиентов компании;
• качественное предоставление услуг бизнес-подразделениям компании и внешним партнерам;
• достижение уровня информационной безопасности, адекватного современному уровню развития бизнеса компании.

        Очевидно, что некоторые цели стратегии ИТ оказались неизменны, это прежде всего связано с тем, что новая стратегия бизнеса компании не поменяла на 100% все основные положения предыдущей версии стратегии. Но, тем не менее, в ней появились принципиально новые цели. Пример новой цели компании - развитие партнерских отношений с банковской сферой по предоставлению накопительных, инвестиционных страховых продуктов и комплексных банковско-страховых услуг. На рис..2 показана связь целей и задач новой стратегии бизнеса компании с   портфелем новых проектов ИТ.

Рассмотрим рисунок подробнее. Рисунок разбит на 3 логические части:

• Цели стратегии бизнеса
• Цели стратегии ИТ
• Портфель новых проектов ИТ

Таким образом, данный рисунок наглядно показывает каким образом цели бизнеса связаны , в конечном счете, с портфелем новых проектов. Ранее в стратегии ИТ такой взаимосвязи отследить было невозможно. Определив подобную взаимосвязь, в дальнейшем будет очевидно, какие проекты и по каким критериям необходимо контролировать, какой эффект они должны давать для каждой стратегической цели компании.

Рис.2 Взаимосвязь стратегии бизнеса и стратегии ИТ компании

Таким образом, на рис. 2 изображены взаимосвязи стратегических целей бизнеса компании и стратегических целей ИТ, при этом развитие ИТ рассматривается как элемент стратегического развития компании в целом.

Портфель проектов как результат совершенствования стратегии ИТ
Результатом разработки  усовершенствованной стратегии ИТ компании является портфель новых проектов, который включает в себя следующие проекты:

1. Внедрение системы бизнес-анализа и бюджетного  планирования
2. Внедрение системы профит-тестинга и расчета резервов
3. Внедрение CRM- системы
4. Создание управляющего комитета по ИТ
5. Внедрение системы управления электронным документооборотом и взаимодействием
6. Проект интеграции фронт-офисной системы с почтовыми клиентами
7. Внедрение системы «Мобильный офис страховщика»

Далее согласно методологии реализации стратегии ИТ после определения ее целей и портфеля новых проектов необходимо осуществить выбор платформы и непосредственно программного продукта. Затем для каждого проекта из портфеля проектов необходимо разработать «Паспорт проекта». В паспорте проекта кратко описывают заказчика, целесообразность и основания разработки, бюджет, сроки выполнения, задачи и основные результаты. Далее составляется дорожная карта выполнения проектов. Дорожная карта – это наглядное представление пошагового сценария реализации портфеля новых проектов. Дорожное картирование увязывает между собой видение, стратегию и план развития объекта и выстраивает во времени основные шаги этого процесса по принципу «прошлое – настоящее – будущее». В нашем случае дорожная карта выглядела следующим образом:

Схема 1. Дорожная карта внедрения портфеля проектов

Исходя из данных диаграммы, старт реализации новых проектов намечен на первый квартал 2014 года, окончание – на четвертый квартал 2015 года. При этом необходимо отметить, что по окончании каждого полугодия согласно усовершенствованной стратегии ИТ намечены мероприятия по ее корректировке и актуализации. Таким образом, каждый проект будет контролироваться на предмет реализации поставленных перед ним задач, сроков и вложенных инвестиций. 

Для каждого проекта из портфеля проектов усовершенствованной стратегии ИТ необходимо также оценить затратную часть на ее реализацию с учетом  стоимости выбранного программного продукта, длительности внедрения, количеству человек, ставки специалиста по данному программному продукту.

На схеме 2 представлена новая целевая архитектура информационных систем страховой компании. Данная схема представляет из себя модель, которая описывает основные информационные системы (существующие и проектируемые), а также показывает взаимосвязи между данными системами и набор информационных сущностей, используемый в процессе их взаимосвязи. Таким образом, мы получили модель, которая выстраивает нам своего рода «мостик» из прошлого в будущее, так как мы не собираемся полностью отказаться от использования существующих информационных систем.

Контроль исполнения стратегии ИТ, поддержание в актуальном состоянии

Итак, мы  усовершенствовали стратегию ИТ страховой компании, сформулировали ее цели и задачи, разработали портфель новых проектов. Но, как известно, внешние и внутренние факторы,  влияющие на деятельность любого предприятия в нашей стране и за рубежом, постоянно меняются. Времена экономического взлета сменяются кризисом, вследствие этого предположении, которые закладывались 2-3 года назад при разработке стратегии бизнеса и стратегии ИТ, могут быстро устаревать.

При этом становится очевидным, что любая разработанная стратегия ИТ не может быть неким «постулатом», который хранится вечным в неизменном виде. Данный документ должен как минимум раз в полгода быть пересмотрен и адаптирован к изменяющимся условиям деятельности предприятия. Только в этом случае стратегия ИТ будет гибким инструментом по достижению стратегических целей компании в условиях постоянных изменений, как внешнего окружения, так и самих стратегических целей.

В связи с этим, наиболее оптимальным для нашей компании явилось проектирование стратегии ИТ на ближайшие 3 года, при этом мы задали общий вектор развития информационных систем компании, при этом основные приоритетные проекты должны быть реализованы в ближайшие 1,5-2 года.

Пересмотр стратегии ИТ компании должен происходить раз в полгода регулярной основе в рамках заседаний созданного Управляющего комитета по ИТ страховой компании. В состав данного комитета должны войти представители ИТ службы компании, а также представители основных бизнес-подразделений компании (фронтофис, мидл-офис, бэк-офис). Председателем комитета назначается  Заместитель Генерального директора по сопровождению страховой деятельности. В повестке дня подобных регулярных заседаний должны рассматриваться следующие вопросы:

• оценка показателей контроля организации и выполнения ключевых проектов ИТ, в том числе показатели реализации стратегии ИТ, уровня текущего состояния выполнения плана проектов  (сроки, функционал, бюджеты);
• оценка показателей уровня автоматизации по бизнес-подразделениям компании по каждому проекту;
• необходимость внедрения или изменения существующих информационных систем в связи с возникновением новых требований со стороны бизнес-подразделений компании;
• показатели качества и стоимости выполняемых работ подрядными организациями и/или системными интеграторами.

Как пишет автор в своей статье [4]: «Организационным ядром системы стратегического управления ИТ является команда, построенная по следующим принципам:

• Команда комплектуется из внутренних сотрудников компании. Стратегические решения – дело самой компании. Консультанты могут использоваться командой как внешний ресурс, но не более.
•  Команда включает представителей бизнеса и ИТ. При этом есть небольшое рабочее ядро с полной загрузкой этими задачами и периодически привлекаемые специалисты и руководители.
•  Заказчиком ИТ-стратегии является высшее руководство бизнеса в лице одного из топ-менеджеров, курирующих ИТ, например, вице-президента по ИТ. Именно он является куратором команды.
•  Команда динамично встраивается в изменяющиеся организационные структуры ИТ и бизнеса. Главная точка опоры организации команды – положение о стратегическом управлении, которое определяет роли, обязанности, процессы, регламенты, технологии, инструменты и шаблоны документов.
•  Команда регулярно улавливает незапланированные изменения в бизнесе и в ИТ и проводит корректировку документов ИТ-стратегии.

Отличительная особенность данного подхода -- в систему стратегического управления ИТ органично встроен контроль реализации ИТ-стратегии. Главное, что контроль ведется не только за ходом выполнения проектов, но и за эффектами от них в бизнесе. В этом случае система позволяет не только контролировать реальные бизнес эффекты, но и разделить ответственность за них между ИТ и бизнесом.»

Заключение

Итак перед нами стояла цель - совершенствование стратегии ИТ страховой компании  в условиях изменения общей стратегии бизнеса. В рамках данной задачи были осуществлены все этапы стратегического процесса в области ИТ от анализа текущего состояния информационных систем  до формирования портфеля новых проектов, включая описание контроля выполнения и методов поддержания стратегии ИТ в актуальном состоянии. При этом новая усовершенствованная стратегия ИТ рассматривалась как один из этапов общего стратегического процесса в компании.    

В результате мы получили  усовершенствованную стратегия  ИТ страховой компании включает в себя следующие положения:

•  Анализ текущего состояния информационных систем компании, их сильные и слабые стороны.
• Определение целей и задач развития информационных технологий, исходя из стратегии бизнеса компании,   разработана схема их взаимосвязи.
• Портфель новых проектов, составлен их паспорт.
• Дорожная карта реализации портфеля проектов.
• Стоимостная оценка реализации портфеля проектов.
• Новая целевая архитектура информационных систем компании.
• Описание основных функций Управляющего комитета по ИТ..
• Описание методов контроля и поддержания стратегии ИТ в актуальном состоянии.

Исходя из вышеизложенного становится очевидным и понятным, что  стратегия ИТ - это сложная многокомпонентная информационная сущность, включающая в себя описание целей и задач развития ИТ на предприятии, а также необходимых для их реализации средств (планы, бюджеты, ресурсы, модели и др.). Оформленная в виде документа  «Стратегия ИТ компании», подписанная со стороны бизнеса и службы ИТ,  она позволяет акционерам и руководителям понять суть ожидаемых перспектив, последовательность, длительность и стоимость шагов для их достижения.

Список использованных источников