История одного IT-директора или ловушки акклиматизации.

Горшенин С.Я.
МВА CIO-33 РАНГХиГС при Президенте РФ.

Начальник отдела технического обеспечения
и информационной безопасности вычислительной сети
ОАО «Светлана»

История одного IT-директора или ловушки акклиматизации.

Прежде, получая новую должность, первую неделю я посвящал обустройству на новом месте, обживался в кабинете, встречался с новыми подчиненными ит. д. я постепенно входил в курс дела . но сейчас у меня не было времени и места для разбега : пришлось взять с места в карьер и с первого же дня приступить к работе IТ-директора.

Готовясь к выступлению в секции на CIO White Night 2009, которая была посвящена «граблям» в IТ, я вспомнил о своих первых днях в должности директора IT-подразделения на одном из предыдущих мест работы. Не буду долго рассказывать о том, как пытался найти свой рабочий кабинет, сколько времени ушло на вопросы, связанные с оформлением, о первоначальном знакомстве с подчиненными, с непосредственным руководством и некоторыми руководителями других департаментов... Предполагаю, что подобные перипетии на своей шкуре прочувствовали многие, и мой рассказ отзовется в их сердцах. Мое повествование о том, с чем столкнулся лично, и предостережение коллегам (если это возможно) от тех «грабель», на которые сам умудрился наступить.

ПЕРВЫЕ ГРАБЛИ

Вступая в должность, я отлично понимал, что мне предстоит вникать в заведенные порядки, изучать взаимосвязи в «зоопарке» используемых в компании IТ-систем и строить с нуля отношения с сотрудниками. Но это все можно было ненадолго отложить, и я решил для начала сконцентрироваться на простых вещах — таких, как обустройство кабинета, заведение электронной почты и получение доступа во всевозможные системы. Вот тут-то и выявились первые трудности.

Некоторое время наблюдалось двоевластие: документально я возглавлял новый отдел, реально — руководитель «старого» отдела, который должен был отработать еще два месяца и фактически распоряжался всем: помещениями, техникой, правами и финансами.

В целях повышения эффективности применения IТ, руководство приняло решение сократить существующий отдел и сформировать новый, который мне и предстояло возглавить. Но на тот момент штат нового отдела складывался из прежних сотрудников. Таким образом некоторое время наблюдалось двоев ластие: документально я возглавлял новый отдел, реально — руководитель «старого» отдела, который должен был отработать еще два месяца и фактически распоряжался всем: помещениями, техникой, правами и финансами. Оно и понятно — организация должна работать, невзирая ни на что. «Мой» кабинет занимал прежний руководитель; вычислительную технику мне никто не выдал — в отделе не было даже элементарного запаса на случай выхода из строя рабочего места, да и техника при этом закупалась не IТ-подразделением. Таким образом я занял комнатушку, использовавшуюся ранее для обеда персонала, и включил свой личный ноутбук.

Итак, я наступил на свои первые грабли в этой компании — не запросил необходимые для моей работы ресурсы.

Позже, придя к своему непосредственному руководителю с первым отчетом о проделанной работе, я затронул тему доступности ресурсов и вычислительной техники и упомянул о том, что по-прежнему тружусь на своем ноутбуке. Тут-то я и обнаружил еще одни «грабли», которые сам себе подставил — отсутствие правильной коммуникации с руководством.

В тот же день я выставил счет на необходимое мне оборудование и уже на следующий день он был оплачен. Но это произошло позже. А пока я сидел у себя в кабинете, не очень-то представляя, что теперь делать. Я понимал, что меня хотят видеть полноценным членом команды с первого дня. Но никаких конкретных указаний не поступало. Чем мне следовало заняться в первый месяц? Существовал ли в настоящий момент какой-то текущий проект? Все это слегка дезориентировало меня и совсем не походило на мой предыдущий опыт работы.

ЗА СТЕКЛОМ

Дверь в мой кабинет оставалась открытой, и я видел проходящих мимо и с любопытством поглядывающих на меня сотрудников. Я неуверенно всматривался в каждого, гадая, предстоит ли мне работать с этим человеком. Спустя какое-то (непродолжительное) время я решил, что с этим необходимо что-то делать, и отдал свое первое распоряжение — собрать сотрудников нового отдела. Я представился, рассказал им о себе, о том, как начиналась моя карьера, об опыте работы в основных должностях IТ-подразделений, о том, что занимаюсь преподаванием… На меня смотрели с недоверием, в воздухе витал безмолвный вопрос: «А что нам это даст?». Тогда я почувствовал себя боксером, выдержавшим первый раунд против чемпиона мира в тяжелом весе. Нет, я не победил: не отправил чемпиона в нокдаун. Но ведь не проиграл, не выдохся!

Передо мной стояла задача не просто возглавить существующий или создать новый отдел, когда все просто и понятно, а воспроизвести совершенно новое IТ-подразделение в условиях дефицита бюджета, при этом ломая стереотипы как пользователей IТ-услуг, так и самих сотрудников IТ-подразделения. Но я фактически не знал никого из штата. Не знал отрасль, в которой работает организация, и ее специфику. Не имел никакой информации об IТ-подразделении и услугах, предоставляемых им. Ситуацию усложняло то, что это был конец года, и всем попросту было не до меня. Периодически ко мне начали заглядывать руководители других подразделений — поговорить о решении тех или иных задач. Я старался записывать все, что они говорят, но не понимал, что меня просят сделать. Это угнетало, закрадывались сомнения: «А не сделаю ли я все только хуже? Что, если я не смогу выполнять эту работу?» Воображение рисовало остановку основных систем, о которых, кстати, я имел весьма смутное представление, и потерю компанией доходов. Что бы я тогда делал? Я не знал, с кем мне следовало советоваться. Не знал, выполнят ли мои подчиненные то, что я потребую — ведь фактически мои полномочия были номинальными. Только спустя какое-то время я понял, что это были очередные грабли — потеря уверенности в себе. На предыдущей работе меня окружало множество людей, у которых я мог спросить совета. Я знал их на протяжении нескольких лет, они всегда с готовностью обсуждали со мной дела… Здесь же мне не к кому было обратиться. Я должен был полагаться на собственные силы и делать то, что сам считаю верным. Но потом я пришел к выводу, что не бывает нерешаемых проблем, бывают не найденные решения. И я начал думать, с чего начать.

С ЧЕГО НАЧАТЬ?
стратегия — дебаты с коллегами

Может, нужно начать с IТ-стратегии? Хорошая мысль! Традиционно многие после знакомства с топ-менеджментом и подчиненными садятся за рисование IТ-стратегии. Самые продвинутые покупают стратегию в консалтинговых компаниях. Насколько это нужно на самом первом этапе — вопрос весьма спорный. Мое личное мнение: пока руководитель не нашел свою нишу, не заработал авторитет, начинать инновационные проекты, связанные с изменениями, хоть и эффектно, но неумно.

Аудит — если голова гудит Может, нужно начать с IТ-аудита? А что, идея достаточно здравая. Надо начать с инвентаризации того, что есть. Это даст как минимум понимание того, что творится в IТ-службе. Аудит и инвентаризация воспринимаются как некая попытка провести генеральную уборку и, скорее всего, будут восприняты положительно руководством и акционерами. Это может занять и развлечь вас на несколько месяцев, а самое главное — появляется возможность заработать репутацию и авторитет на обвинении предшественника. А что? Посмотрите вокруг, это очень распространенная практика, к сожалению. К тому же, IТ-аудит может дать отправную точку для того, чтобы в дальнейшем измерять и демонстрировать прогресс в управлении IТ-службой.

Безопасность внесет ясность Может, нужно начать с аудита IТ-безопасности? Классная идея. Особенно, если вы достаточно хорошо разбираетесь в этом. Широкое поле деятельности: можно начать с авторизации закупок IТ-ресурсов, соответствия этих процедур корпоративным правилам, отношений с вендорами и аутсорсинг-партнерами, самой информационной безопасности, обеспечения непрерывности бизнеса, администрирования систем, управления изменениями. Одна тема непрерывности бизнеса дорогого стоит и способна захватить фокус вашего внимания на много месяцев. Может, и есть резон начать с IТ-безопасности, поди плохо «покошмарить» бизнес и набрать таким образом очков в испуганных глазах акционеров и руководства.

Нужна ль IТ-структуре «миссия» в натуре?

Может, начать с миссии IТ-подразделения? А почему бы и нет? Модная же тема — управление через ценности. Нужно придумать ценности, потом стратегию, как эти ценности мы будем защищать, и сочинить красивую миссию. У многих это есть и вроде даже кто-то говорил, что это работает. То, что большие и успешные компании работают — это факт. Факт даже в том, что они работают успешно, раз они успешные. Но совсем не факт, что это происходит благодаря миссии и ценностям. Вот и я придумал миссию IТ-подразделения: «Обеспечивать руководящую роль в выборе, разработке и внедрении IТ-ресурсов путем установления надлежащего порядка в IТ для обеспечения превосходного управления бизнесом».

В КАЖДОМ ДОМИКЕ СВОИ ГНОМИКИ

Итак, я решил начать с описания IТ-стратегии и построения миссии IТ-подразделения. Это было что-то типа соломонова решения, которое, по моему мнению, на тот момент позволило бы собрать лучшее из всех рассмотренных вариантов. Таким образом появлялась возможность поставить «правильные» вопросы:

• Какова миссия компании? 
• Каков бизнес-план компании?
• Какая основная информация  используется в принятии ключевых решений?
• Какие бизнес-процессы являются ключевыми?
• Есть ли методология внедрения?
• В чем заключается методика  поддержания и содержания технологий?
• Как измеряется производительность IТ-службы?

К этому моменту я столкнулся еще с одним, часто встречающимся подводным камнем IТ-подразделений — отсутствие какой-либо документации. В моем случае документация по IТ-подразделению отсутствовала полностью. Не было даже простейших должностных инструкций, утвержденных руководством. В итоге было составлено «Описание пакета нормативно-методической документации IТ-подразделения», содержащее как изложение стратегии и миссии IТ-подразделения, так и перечень видов необходимой документации. Именно с этим документом я и пришел к своему руководству через три недели. Я надеялся представить первый результат своей работы, а оказалось, что это никому кроме меня не нужно. Организация попросту не готова к этому. Это стало очередными граблями в первый месяц моей работы, а именно: не учитывая специфичности предприятия начать шаблонно реализовывать проект (а для меня это в некотором смысле проект — проект в профессиональной деятельности), и прежде чем что-либо начинать, необходимо предварительно подготовить почву и общественное мнение. Итак, набив несколько шишек, только спустя месяц я начал эффективно работать. Вы спросите: с чего в итоге началось? А, как ни странно, пришлось делать все и сразу. Мне необходимо было понять текущее положение дел — значит, провести аудит. Нужно было найти и занять свою нишу, а именно — выстроить отношения с начальством, подчиненными и руководством других структурных подразделений. Пришлось вникать в то, как организация работает, как управляется, и гармонично интегрироваться в систему управления. И, как это ни странно, последним в этом списке стало создание IТ-стратегии: то, что мне еще только предстояло сделать.

ЕСТЬ ЛИ У ВАС ПЛАН, МИСТЕР ФИКС?

Давайте теперь отбросим красивую терминологию — стратегия, непрерывность бизнеса, IТ-безопасность — и представим все как можно проще. Представили? План очень прост. Надо начать разбираться в том, что есть. Смотреть, как работают люди, изучать инфраструктуру или то, что можно так назвать, перебирать папки и директории файлового сервера в поисках информационных систем и документации, время от времени
смещая акцент с одного направления на другое. Ведь от вас требуется, чтобы все работало и не было хуже, чем есть, а для этого надо сначала остановить падение или — в лучшем случае — свободное парение, осмотреться, встать на ноги и начать расти. Вот несколько буквально выстраданных советов, как справиться IТ-директору на новом месте.

1. Ожидайте неожиданное.
2. Найдите своих советчиков-консультантов. Выберите одного-двух сотрудников из IТ-штата, к кому можно обратиться за советом или с вопросом о компании, пока вы «набираете обороты».
3. Не полагайтесь слишком на своих советчиков.
4. Доверяйте своим ощущениям, выводам и опыту.
5. Читайте о своей новой компании, об отрасли, обо всех незнакомых технологиях, применяющихся в вашей компании.
6. Решите несколько небольших, но ощутимых проблем в первые же недели пребывания в должности для придания импульса.

Спустя год я мог сказать, что мне это удалось. Следующим моим этапом стало повышение эффективности IТ-машины, которая смогла бы работать без моего участия и энтузиазма. Самое главное — не бояться еще одних устоявшихся граблей — мифов! Надо помнить, что все в наших руках. И не наступать на грабли.