Пробные занятия. Бесплатно!
Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь


Оценка эффективности ИТ

Марина Аншина,
Председатель Комитета по стандартам,
Российский Союз ИТ-Директоров

 

Оценить ИТ* компании не так то просто. И этому есть несколько объяснений:

  1. Существенная составляющая ИТ является сервисной – обслуживание пользователей по предоставлению им информации. А оценивая сервис, пользователь обычно оценивает конкретного сотрудника, с которым взаимодействовал последний раз, а вовсе не то, как работает все подразделение. Эмоции обычно побеждают объективность.
  2. Капля дегтя испортит бочку меда. Известно, что отрицательные впечатления распространяются в несколько раз быстрее положительных. Насколько я помню, по аналитическим обзорам недовольный клиент расскажет о своем недовольстве 10 знакомым, а довольный – только 3. Хотя за точность чисел и не поручусь. Поэтому все усилия могут быть испорчены одной неловкой фразой или неустановленной вовремя программой, которую не удалось быстро оплатить, потому что, например, финансовый директор медлил с подписанием договора.
  3. Объективно современные ИТ несовершенны. Став неотъемлемой частью бизнеса, да и просто жизни, они не отвечают еще потребностям в устойчивой бесперебойной работе и простоте использования. Поэтому многие пользователи испытывают раздражение против ИТ.
  4. Квалификация пользователей в области ИТ, их ИТ-грамотность* очень различна. Те, кто помоложе, выучив азы компьютерной грамотности** в школе или институте, считают, что знают про ИТ все. И сильно удивляются, что опыт работы с простейшими программами, написанными ими самими, например, на Delphi, нельзя применить к корпоративным системам***. Они возмущаются, что ИТ-специалисты делают все не так, как сделали бы они: медленнее и хуже. Такой подход не способствует объективной оценке ИТ-специалистов.
  5. Те, кто постарше, не всегда умеют обращаться с компьютером, зачастую просто бояться его. Поэтому ИТ вызывают у них глубокую антипатию, и ИТ-подразделению придется проявить недюжинное терпение и упорство, чтобы преодолеть их подсознательное недовольство.
  6. Одни и те же программы используют как первые, так и вторые. Хотя интерфейсы большинства современных программ умеют настраиваться под потребности пользователя, на деле эти их возможности используются редко. Пользователям, даже продвинутым, этим заниматься и некогда и неохота, а ИТ-подразделение обычно не имеет ресурсов настраивать программы под каждого пользователя. Поэтому как те, так и другие пользователи недовольны интерфейсами программ.
  7. ИТ развиваются стремительно, выходят новые версии и релизы, улучшаются интерфейсы. Кроме того, ИТ приходится подстраивать под изменения бизнеса, что также приводит к их непрерывным изменениям. Большинство пользователей консервативны. И постоянное улучшение используемых ими систем и программных средств вызывает у них вполне понятное раздражение.

Этот печальный список можно продолжить. Но и сказанного вполне достаточно, чтобы понять: если спросить у пользователей, довольны ли они ИТ-подразделением, то вполне вероятно в ответ Вы услышите раздраженное «нет!».

Именно поэтому, оценка эффективности ИТ**** является важным (чуть не написала важнейшим*****) делом для каждого ИТ-директора.

Известны несколько вариантов такой оценки. Остановимся на 2-х из них: экономическом и системном.

1. Экономические методы.

Как только ИТ стали частью бизнеса для них начали применять хорошо известные экономические методы оценки проектов и процессов. Наиболее популярными из них являются TCO и ROI.

    • TCO - совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership).

Трудно назвать ТСО методом оценки эффективности, так как с его помощью можно измерить только совокупные затраты. А эффективность предполагает получение от этих затрат определенных выгод. Поэтому его обычно используют как компонент других методов для адекватной оценки затрат.

ТСО для ИТ впервые был предложен Гартнер Групп в конце 80-х годов для «целостного взгляда на стоимость ИТ». «Голый» ТСО чаще всего используют для сравнения двух вариантов компонентов ИТ, например, новой инфраструктуры или внедрения корпоративной системы.

Одно время среди поставщиков, вендоров и интеграторов было модно поднимать на щит низкий ТСО в противовес большим проектным затратам. Однако еще раз подчеркну: оценивать что-либо только с точки зрения затрат можно лишь в том случае, если его выгоды несомненны. Так можно поступать, например, в том случае, если проект необходим (в частности, для соблюдения требований законодательства; вспомним ФЗ 152).

В ТСО ИТ принято включать следующие затраты:

Проектные затраты

    • Компьютерное оборудование и программное обеспечение
    • Сетевое оборудование и программное обеспечение
    • Серверное оборудование и программное обеспечение
    • Оплата услуг подрядчиков
    • Инсталляция ПО
    • Интеграция ПО
    • Лицензии и гарантии
    • Затраты на переходные процессы
    • Затраты на смягчение и /или устранение рисков

Операционные затраты

    • Инфраструктура
    • Электричество (оборудование, кондиционирование, резервное питание)
    • Регламентные работы
    • Устранение проблем и сбоев
    • Улучшение доступности и производительности
    • Безопасность
    • Резервное копирование и восстановление
    • Обучение специалистов ИТ и пользователей
    • Аудит (внутренний и внешний)
    • Привлечение консультантов
    • Замена оборудования
    • Модернизация и масштабирование
    • Вывод из эксплуатации
    • ROI - Возврат на инвестиции (Return of Investment).

ROI повсеместно применяется для расчета эффективности инвестиций  и оценки проектов в самых различных областях деятельности. Возврат на инвестиции рассчитывается как совокупная прибыль по годам, приведенная к одному – начальному моменту времени, деленная на величину инвестиций. Срок окупаемости определяет момент времени, в который прибыль от проекта покроет его стоимость.

Обычно финансовые директора при выделении инвестиций требуют показать ROI. Для некоторых проектов это можно сделать, хотя и с определенной натяжкой. Например, ROI для оценки эффективности проектов внедрения Service Desk (да и других проектов ITIL) основывается на сокращении простоев рабочих мест, а ERP-систем – на сокращении запасов на складах, уменьшении дебиторской задолженности и повышении производительности труда. Для CRM-проектов рассчитать ROI практически невозможно, так как выразить в денежном выражении эффект от повышения удовлетворенности клиентов очень сложно.

Даже если ROI удалось посчитать, неприятность подобного подхода, не раз озвученная ИТ-директорами, состоит в том, что через рассчитанный срок генеральный или финансовый директор может ехидно спросить, где же обещанная окупаемость. И показать ее будет очень непросто, так как финансовые результаты компании, к счастью или нет, зависят не только от ИТ.

 

2. Системные методы

И ТСО, и ROI не очень хорошо применимы в ИТ по некоторым причинам:

1. Трудно оценить вклад ИТ в прибыль компании, соответственно трудно вычленить экономический эффект от ИТ, необходимый для применения экономических методов.

2. Выгоды от ИТ трудно спланировать и представить в денежном выражении.

3. Длительность полезного использования компонентов ИТ также трудно оценить.

 

Поэтому для оценки эффективности ИТ чаще используются системные, комплексные методы.

Суть таких методов состоит в том, чтобы показать выгоды от ИТ в различных областях деятельности компании.

 

2.1 BSC – сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard)

Метод, предложенный в 1992 году Нортоном и Капланом, которые были не удовлетворены использованием только финансовых показателей для управления компанией, оказался очень полезным для ИТ. Классический BSC выделяет четыре области для оценки эффективности компании: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и обучение и рост персонала. Однако BSC не был бы столь полезен и современен, если бы не был таким гибким. Поэтому и количество, и содержание областей оценки для разных компаний может быть различным, что и показали авторы метода в своих книгах.

На основании BSC в 1997 г. появился отдельный вид этого метода, предназначенный для ИТ, BITS - система показателей IT (Balanced IT ScoreCard). BITS рекомендует использовать для оценки ИТ четыре области, приведенные в таблице 1:

Наименование области оценки ИТ

Содержание

Чей взгляд на ИТ отражает

Вклад в развитие компании

реализация стратегии, обеспечение синергии при слияниях / поглощениях, выполнение стратегических ИТ-проектов

Топ - менеджмент компании

Ориентация на будущее

развитие ИТ-архитектуры, исследование и анализ применения новых технологий, управление знаниями, повышение качества управления персоналом, улучшение производительности ИТ-сервисов

ИТ-подразделение

Операционное преимущество

высокое качество процессов: результативность, эффективность, безопасность и надежность, повышение производительности труда

ИТ-менеджмент

Ориентация на пользователей

партнерские отношения с бизнесом, поддержка заданного качества ИТ-сервисов, качественное выполнение программных разработок, повышение удовлетворенности пользователей

Бизнес- пользователи

Каждая область отражает взгляд на ИТ со стороны группы стейкхолдеров, и результаты в ИТ должны быть сбалансированы относительно их интересов.

2.2. PRM – референсная модель производительности (Performance Reference Model)

PRM разработана для оценки ИТ государственных агентств США и  выделяет следующие области оценки ИТ:

  • улучшение результатов выполнения миссии предприятия;
  • увеличение возможностей;
  • улучшения предоставления услуг (товаров);
  • роста объемов транзакций;
  • рост экономической эффективности.

 

2.3 BVIT  - бизнес-ценность ИТ (Business Value of IT)

BVIT  был предложен Gartner Group в качестве практической реализации концепции TVO (Total Value of Opportunity), развивающей подход TCO. Его идея очень близка BITS и заключается в том, что проводить анализ бизнес-ценности ИТ и принимать решения об инвестициях следует с точки зрения пяти перспектив, только одной из которых является  экономическая перспектива. Gartner Group для анализа инвестиций ИТ рекомендует использовать следующие области:

  • стратегическое согласование – помогут ли инвестиции в достижении стратегических целей;
  • воздействие на бизнес-процессы – каково влияние ИТ на изменение бизнес-процессов предприятия;
  • архитектура – влияние ИТ на архитектуру предприятия;
  • прямая окупаемость – принесут ли инвестиции в ИТ увеличение прибыли, экономию затрат или улучшение качества информации;
  • риски – каковы бизнес-риски или технологические риски этих инвестиций.

 

2.4 ITIL v3 Service Strategy – сервисная стратегия ITIL

В 3-ей версии ITIL появилась глава, которая также предлагает системный подход к оценке ИТ по 4-м областям: операционная, финансовая, стратегическая, коммерческая (рыночная). В таблице 2 приведены примеры целей по этим областям.

Операционная

Финансовая

Стратегическая

Промышленная

Сокращение времени разработки

Улучшение возврата на инвестиции

Формирование или укрепление рыночной позиции

Рост доли рынка

Рост производительности

Сокращение затрат

Создание конкурентной продукции

Улучшение рыночной позиции

Увеличение мощности

Рост дискреционных расходов (не жизненно необходимых) в процентах от бюджета

Улучшение профессионализма организации

Увеличение стабильности бизнеса

Увеличение надежности

Сокращение недискреционных расходов (жизненно необходимых)

Рост удовлетворенности пользователей

Лидерство на рынке

Сокращение рисков

Рост доходов

Улучшение качества

Бренд производителя надежной или качественной продукции или сервисов

Улучшение использования ресурсов

Рост маржи

Производство под заказ

Признание как лидера в низкой цене

Улучшение эффективности

Выполнение бюджета

Предложение новых продуктов и услуг

Соответствие стандартам

Таблица 2 Бизнес-цели по областям оценки

Практический пример.

В заключение приведу пример системы показателей для оценки эффективности подразделения ИТ, опробованную в течение 2 лет. Показатели планировались и рассчитывались ежеквартально, обсуждались с руководством компании, и в зависимости от достижения плановых значений рассчитывалась квартальная премия сотрудникам подразделений.

Удовлетворенность пользователей

  • Удовлетворенность пользователей (по результатам опроса)
  • Удовлетворенность топ-менеджемента уровнем автоматизации (по результатам опроса)

Проектная деятельность

  • Качество выполнения проектов (выполнение проектов в срок и в рамках бюджета)
  • Результат выполнения проектов (по опросу ключевых бизнес-заказчиков)

Обучающая функция

  • Рост ИТ-грамотности пользователей ( по количеству заявок в Help Desk, классифицированных как ошибки пользователей)

Предоставление ИТ-сервисов

  • Сокращение простоев рабочих мест
  • Выполнение SLA
  • Количество просроченных заявок в Help Desk
  • Отношение количества открытых заявок к количеству открытых заявок предыдущего периода (не должно увеличиваться)

 

* ИТ-грамотность – умение использовать средства ИТ в своей деятельности

** Компьютерная грамотность - владение минимальным набором знаний и навыков работы на компьютере

*** Корпоративные системы- системы, охватывающие ключевые бизнес-процессы компании и затрагивающие несколько подразделений, в частности, системы ERP и CRM, документооборота, ТОРО, управления персоналом.

**** - в данной статье эффективность ИТ понимается как отношение приобретенных выгод к величине затрат

***** - не важнейшим, т.к. прежде чем считать эффект, его надо получить.

Рубрика: 
Другое
Ваша оценка: Пусто Средняя: 8.5 (17 голосов)
Школа IT-менеджмента Экономического факультета АНХ, 119571, Россия, г. Москва, проспект Вернадского, д. 82 корп. 2, офис 207, тел.: +7 (495) 933-96-00, Copyright @ 2008-2009