Оценка эффективности ИТ

Марина Аншина,
Председатель Комитета по стандартам,
Российский Союз ИТ-Директоров

Оценить ИТ* компании не так то просто. И этому есть несколько объяснений:

1. Существенная составляющая ИТ является сервисной – обслуживание пользователей по предоставлению им информации. А оценивая сервис, пользователь обычно оценивает конкретного сотрудника, с которым взаимодействовал последний раз, а вовсе не то, как работает все подразделение. Эмоции обычно побеждают объективность.
2. Капля дегтя испортит бочку меда. Известно, что отрицательные впечатления распространяются в несколько раз быстрее положительных. Насколько я помню, по аналитическим обзорам недовольный клиент расскажет о своем недовольстве 10 знакомым, а довольный – только 3. Хотя за точность чисел и не поручусь. Поэтому все усилия могут быть испорчены одной неловкой фразой или неустановленной вовремя программой, которую не удалось быстро оплатить, потому что, например, финансовый директор медлил с подписанием договора.
3. Объективно современные ИТ несовершенны. Став неотъемлемой частью бизнеса, да и просто жизни, они не отвечают еще потребностям в устойчивой бесперебойной работе и простоте использования. Поэтому многие пользователи испытывают раздражение против ИТ.
4. Квалификация пользователей в области ИТ, их ИТ-грамотность* очень различна. Те, кто помоложе, выучив азы компьютерной грамотности** в школе или институте, считают, что знают про ИТ все. И сильно удивляются, что опыт работы с простейшими программами, написанными ими самими, например, на Delphi, нельзя применить к корпоративным системам***. Они возмущаются, что ИТ-специалисты делают все не так, как сделали бы они: медленнее и хуже. Такой подход не способствует объективной оценке ИТ-специалистов.
5. Те, кто постарше, не всегда умеют обращаться с компьютером, зачастую просто бояться его. Поэтому ИТ вызывают у них глубокую антипатию, и ИТ-подразделению придется проявить недюжинное терпение и упорство, чтобы преодолеть их подсознательное недовольство.
6. Одни и те же программы используют как первые, так и вторые. Хотя интерфейсы большинства современных программ умеют настраиваться под потребности пользователя, на деле эти их возможности используются редко. Пользователям, даже продвинутым, этим заниматься и некогда и неохота, а ИТ-подразделение обычно не имеет ресурсов настраивать программы под каждого пользователя. Поэтому как те, так и другие пользователи недовольны интерфейсами программ.
7. ИТ развиваются стремительно, выходят новые версии и релизы, улучшаются интерфейсы. Кроме того, ИТ приходится подстраивать под изменения бизнеса, что также приводит к их непрерывным изменениям. Большинство пользователей консервативны. И постоянное улучшение используемых ими систем и программных средств вызывает у них вполне понятное раздражение.

Этот печальный список можно продолжить. Но и сказанного вполне достаточно, чтобы понять: если спросить у пользователей, довольны ли они ИТ-подразделением, то вполне вероятно в ответ Вы услышите раздраженное «нет!».

Именно поэтому, оценка эффективности ИТ**** является важным (чуть не написала важнейшим*****) делом для каждого ИТ-директора.

Известны несколько вариантов такой оценки. Остановимся на 2-х из них: экономическом и системном.

1. Экономические методы.

Как только ИТ стали частью бизнеса для них начали применять хорошо известные экономические методы оценки проектов и процессов. Наиболее популярными из них являются TCO и ROI.

• TCO - совокупная стоимость владения (Total Cost of Ownership).

Трудно назвать ТСО методом оценки эффективности, так как с его помощью можно измерить только совокупные затраты. А эффективность предполагает получение от этих затрат определенных выгод. Поэтому его обычно используют как компонент других методов для адекватной оценки затрат.

ТСО для ИТ впервые был предложен Гартнер Групп в конце 80-х годов для «целостного взгляда на стоимость ИТ». «Голый» ТСО чаще всего используют для сравнения двух вариантов компонентов ИТ, например, новой инфраструктуры или внедрения корпоративной системы.

Одно время среди поставщиков, вендоров и интеграторов было модно поднимать на щит низкий ТСО в противовес большим проектным затратам. Однако еще раз подчеркну: оценивать что-либо только с точки зрения затрат можно лишь в том случае, если его выгоды несомненны. Так можно поступать, например, в том случае, если проект необходим (в частности, для соблюдения требований законодательства; вспомним ФЗ 152).

В ТСО ИТ принято включать следующие затраты:

Проектные затраты

• Компьютерное оборудование и программное обеспечение
• Сетевое оборудование и программное обеспечение
• Серверное оборудование и программное обеспечение
• Оплата услуг подрядчиков
• Инсталляция ПО
• Интеграция ПО
• Лицензии и гарантии
• Затраты на переходные процессы
• Затраты на смягчение и /или устранение рисков

Операционные затраты

• Инфраструктура
• Электричество (оборудование, кондиционирование, резервное питание)
• Регламентные работы
• Устранение проблем и сбоев
• Улучшение доступности и производительности
• Безопасность
• Резервное копирование и восстановление
• Обучение специалистов ИТ и пользователей
• Аудит (внутренний и внешний)
• Привлечение консультантов
• Замена оборудования
• Модернизация и масштабирование
• Вывод из эксплуатации
• ROI - Возврат на инвестиции (Return of Investment).

ROI повсеместно применяется для расчета эффективности инвестиций  и оценки проектов в самых различных областях деятельности. Возврат на инвестиции рассчитывается как совокупная прибыль по годам, приведенная к одному – начальному моменту времени, деленная на величину инвестиций. Срок окупаемости определяет момент времени, в который прибыль от проекта покроет его стоимость.

Обычно финансовые директора при выделении инвестиций требуют показать ROI. Для некоторых проектов это можно сделать, хотя и с определенной натяжкой. Например, ROI для оценки эффективности проектов внедрения Service Desk (да и других проектов ITIL) основывается на сокращении простоев рабочих мест, а ERP-систем – на сокращении запасов на складах, уменьшении дебиторской задолженности и повышении производительности труда. Для CRM-проектов рассчитать ROI практически невозможно, так как выразить в денежном выражении эффект от повышения удовлетворенности клиентов очень сложно.

Даже если ROI удалось посчитать, неприятность подобного подхода, не раз озвученная ИТ-директорами, состоит в том, что через рассчитанный срок генеральный или финансовый директор может ехидно спросить, где же обещанная окупаемость. И показать ее будет очень непросто, так как финансовые результаты компании, к счастью или нет, зависят не только от ИТ.

2. Системные методы

И ТСО, и ROI не очень хорошо применимы в ИТ по некоторым причинам:

1. Трудно оценить вклад ИТ в прибыль компании, соответственно трудно вычленить экономический эффект от ИТ, необходимый для применения экономических методов.

2. Выгоды от ИТ трудно спланировать и представить в денежном выражении.

3. Длительность полезного использования компонентов ИТ также трудно оценить.

Поэтому для оценки эффективности ИТ чаще используются системные, комплексные методы.

Суть таких методов состоит в том, чтобы показать выгоды от ИТ в различных областях деятельности компании.

2.1 BSC – сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard)

Метод, предложенный в 1992 году Нортоном и Капланом, которые были не удовлетворены использованием только финансовых показателей для управления компанией, оказался очень полезным для ИТ. Классический BSC выделяет четыре области для оценки эффективности компании: финансы, клиенты, внутренние бизнес-процессы и обучение и рост персонала. Однако BSC не был бы столь полезен и современен, если бы не был таким гибким. Поэтому и количество, и содержание областей оценки для разных компаний может быть различным, что и показали авторы метода в своих книгах.

На основании BSC в 1997 г. появился отдельный вид этого метода, предназначенный для ИТ, BITS - система показателей IT (Balanced IT ScoreCard). BITS рекомендует использовать для оценки ИТ четыре области, приведенные в таблице 1:

Каждая область отражает взгляд на ИТ со стороны группы стейкхолдеров, и результаты в ИТ должны быть сбалансированы относительно их интересов.

2.2. PRM – референсная модель производительности (Performance Reference Model)

PRM разработана для оценки ИТ государственных агентств США и  выделяет следующие области оценки ИТ:

• улучшение результатов выполнения миссии предприятия;
• увеличение возможностей;
• улучшения предоставления услуг (товаров);
• роста объемов транзакций;
• рост экономической эффективности.

2.3 BVIT  - бизнес-ценность ИТ (Business Value of IT)

BVIT  был предложен Gartner Group в качестве практической реализации концепции TVO (Total Value of Opportunity), развивающей подход TCO. Его идея очень близка BITS и заключается в том, что проводить анализ бизнес-ценности ИТ и принимать решения об инвестициях следует с точки зрения пяти перспектив, только одной из которых является  экономическая перспектива. Gartner Group для анализа инвестиций ИТ рекомендует использовать следующие области:

• стратегическое согласование – помогут ли инвестиции в достижении стратегических целей;
• воздействие на бизнес-процессы – каково влияние ИТ на изменение бизнес-процессов предприятия;
• архитектура – влияние ИТ на архитектуру предприятия;
• прямая окупаемость – принесут ли инвестиции в ИТ увеличение прибыли, экономию затрат или улучшение качества информации;
• риски – каковы бизнес-риски или технологические риски этих инвестиций.

2.4 ITIL v3 Service Strategy – сервисная стратегия ITIL

В 3-ей версии ITIL появилась глава, которая также предлагает системный подход к оценке ИТ по 4-м областям: операционная, финансовая, стратегическая, коммерческая (рыночная). В таблице 2 приведены примеры целей по этим областям.

Таблица 2 Бизнес-цели по областям оценки

Практический пример.

В заключение приведу пример системы показателей для оценки эффективности подразделения ИТ, опробованную в течение 2 лет. Показатели планировались и рассчитывались ежеквартально, обсуждались с руководством компании, и в зависимости от достижения плановых значений рассчитывалась квартальная премия сотрудникам подразделений.

Удовлетворенность пользователей

• Удовлетворенность пользователей (по результатам опроса)
• Удовлетворенность топ-менеджемента уровнем автоматизации (по результатам опроса)

Проектная деятельность

• Качество выполнения проектов (выполнение проектов в срок и в рамках бюджета)
• Результат выполнения проектов (по опросу ключевых бизнес-заказчиков)

Обучающая функция

• Рост ИТ-грамотности пользователей ( по количеству заявок в Help Desk, классифицированных как ошибки пользователей)

Предоставление ИТ-сервисов

• Сокращение простоев рабочих мест
• Выполнение SLA
• Количество просроченных заявок в Help Desk
• Отношение количества открытых заявок к количеству открытых заявок предыдущего периода (не должно увеличиваться)

* ИТ-грамотность – умение использовать средства ИТ в своей деятельности

** Компьютерная грамотность - владение минимальным набором знаний и навыков работы на компьютере

*** Корпоративные системы- системы, охватывающие ключевые бизнес-процессы компании и затрагивающие несколько подразделений, в частности, системы ERP и CRM, документооборота, ТОРО, управления персоналом.

**** - в данной статье эффективность ИТ понимается как отношение приобретенных выгод к величине затрат

***** - не важнейшим, т.к. прежде чем считать эффект, его надо получить.