Стратегия ИТ-службы небольшой торговой компании в условиях экономического кризиса

Игумнов К.В.
выпускник группы MBA CIO-20В
Школа IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Евтюшкин А.В.
Преподаватель Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

«Стратегия - это использование уникального
преимущества предприятия для достижения
поставленной конечной цели»
Переслегин С.Б.

Аннотация

Статья посвящена описанию процесса выработки стратегии компании и ИТ-стратегии, как подчиненной по отношению к стратегии компании.
Введение

Так сложилось, что начало моего обучения в школе IT-менеджмента Академии народного хозяйства совпало с началом экономического кризиса, и было просто необходимо выбрать максимум полезного и нужного для бизнеса компании из программы обучения и лучших практик, а также  постараться после принятия этих возможных изменений руководством компании - внедрить новации в жизнь.
До сих пор не утихают споры на тему: «Нужна ли, как таковая, стратегия в небольших компаниях, или же им достаточно оперативного планирования, скажем, на год?»

Опыт компании, в которой я трудился, однозначно говорит о том, что стратегия нужна как воздух, иначе, в долгосрочной перспективе, отсутствие системы стратегического управления может привести к непоправимым последствиям и даже к краху компании. Именно поэтому тема работы была выбрана не случайно, так как именно стратегия является краеугольным камнем, залогом успешной деятельности организации.

Основным прорывным моментом считаю то, что удалось убедить руководство компании начать все преобразования именно с процесса разработки стратегии компании, а затем уже формировать весь пакет подчиненных стратегий и параллельно немедленно начинать решать первоочередные, наиболее важные задачи, которые вытекают из результатов анализа и стратегического плана.

Основные цели работы:

• показать на примере конкретной компании справедливость теории о том, что в условиях повышенной нестабильности факторов внешней среды и их неопределенности во времени, необходима действующая система стратегического управления;
• показать, что выбранная стратегия соответствует ситуации в компании, дает конкурентные преимущества, повышает эффективность и постоянно используется в ходе повседневной деятельности.

Основные аспекты, которым в работе уделено особое внимание:

• изменение стратегии компании на обозримую перспективу;
• формирование ИТ-стратегии как подчиненной по отношению к стратегии компании;
• создание системы управленческого учета компании для обеспечения ТОП-менеджмента компании необходимой управленческой информацией для принятия решений;
• совершенствование и доработка системы управления заказами клиентов (повышение уровня обслуживания).

Компания «Ласта-Инструмент», о которой идет речь, является типичным представителем торговых организаций России, а среди компаний инструментальной отрасли, является одной из ведущих компаний на постсоветском пространстве. Численность сотрудников компании приближается к сотне, площадь склада составляет 1500 квадратных метров, в качестве корпоративной информационной системы применяется 1С 8.1 УПП (Управление производственным предприятием), более 70 ПК объединены современной LAN, отвечающей современным требованиям надежности и безопасности с выходом в Интернет и работой с удаленными пользователями, филиалами и подразделениями. Уровень автоматизации бизнес-процессов не имеет аналогов среди конкурирующих компаний, и, тем не менее, до совершенства еще далеко.

Обследование компании

Было решено остановиться на следующих видах анализа:

• комплексный анализ факторов внешней среды (PEST-анализ);
• оценка сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз (SWOT-анализ).

Результаты обследования компании оказались нерадостными: самой главной и серьезной проблемой оказалось слабое управление фактически по всем направлениям деятельности. Но этот факт пришлось принять как данность, а затем переосмыслить и выстроить нормальную систему управления, провести аттестацию ключевых сотрудников, заменить тех, кто не прошел аттестацию, на более перспективных и отвечающих требованиям. Так же необходимо было уделить серьезное внимание вопросам командообразования, мотивации персонала, повышению уровня информированности  всех сотрудников компании по вопросам дальнейшего развития и перспектив. Срочно надо было повышать уровень обслуживания клиентов компании.

Что делать?

В сложившейся ситуации был предложен следующий план:

• разработка стратегии  компании;
• разработка подчиненных стратегий;
• срочное решение первоочередных, основополагающих задач.

Разработка стратегии компании

Первым шагом стало формулирование миссии компании.
Сформулированная миссия приняла следующий вид: «Предоставлять промышленным предприятиям и компаниям России и стран СНГ современный инструмент, технологическую оснастку и комплексное обеспечение, тем самым содействуя их экономическому росту, а также развитию различных отраслей производства».

Следующим шагом стало формирование видения компании. Принципиальная разница между миссией и видением заключается в том, что миссия раскрывает цели действия. Видение же, в свою очередь — это картинка будущего, то, каким в идеале представляется положение дел, к которому стремится компания.

Видение скорее, чем миссия, подвержено изменению, так как со временем появляются новые идеалы и новые представления. Миссия же сравнительно постоянный элемент, хотя также может быть скорректирована с учетом изменения различных факторов.

«Видение без действия – это мечта. Действие без видения – это кошмар». Японская пословица.

Видение описывает состояние, которое должно быть достигнуто в течение горизонта планирования (в нашем случае – 5 лет). Видение обязательно должно быть представлено в вербальном и формализованном виде. Компания устанавливает, какой она должна быть в разрезе предлагаемых продуктов и услуг, определяет клиентов, местоположение, какие технологии будут использованы в процессе работы, что будет отличать компанию от конкурентов, преимущества и долгосрочные цели.

На основе сделанных прогнозов генеральный директор при участии группы менеджеров сформулировал видение в окончательной форме:
«К 2014 году «Ласта-Инструмент» станет одной из ведущих компаний по комплексному обеспечению качественной инструментальной продукцией промышленных предприятий и компаний России и СНГ по доступной цене,  в допустимые сроки, с заданной нормой прибыли.

Мы будем известны как:

• самая надежная из существующих инструментальных компаний на территории России;
• самая компетентная компания в инструментальном бизнесе».

Далее мы подошли к формулированию стратегических целей организации по принципу «сверху вниз». Цели и задачи компании должны быть четко сформулированными, количественно определенными и привязанными к конкретным временным датам.

Задачи компании должны быть ориентированы не на прибыль, а на методы ее получения. В общем виде цели организации представляют собой определенные результаты и итоги, которые необходимо достичь в заданные сроки для реализации стратегического видения компании. Их формулировка позволяет перевести теоретическую часть, которой является разработка стратегического видения, в плоскость практического применения. Цели должны быть сформированы во всех сферах деятельности компании, где важно получить результат.

Формулировки целей организации должны содержать количественные или измеримые показатели, которых необходимо достичь, а также время их достижения. Это позволяет:

• избежать распыления усилий;
• определить действия, необходимые для реализации стратегических решений;
• выделить показатели, по которым можно судить о производительности и развитии компании.

А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд выделяют в качестве основных сфер деятельности две: финансовую и стратегическую. Но для компании «Ласта-Инструмент» более приемлемой показалась методология Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), согласно которой, стратегические цели разбиваются на четыре блока:

• финансы;
• клиенты;
• бизнес-процессы;
• развитие, рост и обучение.

В соответствии с такой градацией и был составлен список стратегических целей и задач компании.

После появления четко сформулированных задач руководство компании приступило к разработке стратегии для достижения намеченных целей, другими словами к превращению общих целей в конкретные направления работы.

Исходя из того, что большинство целей больше соотносятся со стратегиями роста, основной стратегией была выбрана стратегия концентрированного роста с усилением позиции на рынке и развитием продукта.

В качестве альтернативных стратегий были выбраны две возможные стратегии:

• в случае максимального благоприятствования – стратегия концентрированного роста с плавным переходом к стратегии интегрированного роста (от стратегии усиления позиции компании на развивающемся рынке с одновременным развитием продукта к возможному расширению компании за счет добавления новых структур, таких как приобретенная собственность и расширение изнутри за счет внутренних возможностей);
• при дальнейшем ухудшении экономической ситуации и свертывании рынка – стратегия ликвидации компании.

Следующим шагом были выделены критические факторы успеха (КФУ) – небольшое количество основных требований или условий, которые необходимо выполнить для достижения компанией установленных целей деятельности, а также долговременные конкурентные преимущества, другими словами - это те немногие вещи, которые должны быть в полном порядке, чтобы организация добивалась успеха и процветала.

В нашем случае они выглядели следующим образом:

• совершенствование системы управления компании как основного инструмента;
• конкурентные цены;
• необходимый ассортимент товаров (исходя из запросов рынка);
• необходимый уровень финансирования;
• управление запасами;
• работающая по циклу Деминга система стратегического планирования.

Разработка подчиненных стратегий

После вышеописанных шагов руководство компании приступило к формированию стратегических планов и выработке подчиненных стратегий по следующим направлениям:

• продуктовая стратегия;
• маркетинговая стратегия;
• финансовая стратегия;

- ИТ-стратегия;

• кадровая стратегия;
• операционная стратегия.

Были продолжены работы по разработке подчиненных стратегий, одной из которых является ИТ-стратегия.
Говоря простым языком, формулируя ИТ-стратегию, мы по сути говорим, что знаем, куда идем, чего хотим, что в какой последовательности делаем, как делаем, какие ресурсы нам нужны, т.е. все то, что необходимо, чтобы получить наибольший эффект от использования ИТ при минимуме затрат.

Какую цель мы должны выделить как основную цель ИТ-службы? Современные методы и подходы в управлении любой компании рассматривают ИТ-службу как полноценное бизнес-подразделение, участвующее, как в повседневной оперативной деятельности, так и в достижении стратегических целей бизнеса. Об этом  говорит один только факт, что мы живем уже не в индустриальную эпоху, а в эпоху информационных технологий. Список стратегических целей и задач компании был составлен в соответствии с методологией Системы сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), согласно которой, стратегические цели разбиваются на четыре блока:

• финансы;
• клиенты;
• бизнес-процессы;
• развитие, рост и обучение.

Перечислю лишь самые важные из них:

• рост доходов на 30%;
• увеличение количества клиентов на 50%;
• расширение номенклатуры инструмента на 35%;
• увеличение доли заказов, поступающих через Интернет до 30%;
• сокращение времени получения руководителями компании необходимой управленческой информацией на 80%;
• сокращение средних сроков исполнения заказов клиентов на 20%;
• сократить текучесть кадров в компании на 40%;
• увеличить долю высококвалифицированного персонала компании на 20%.

Из всего списка стратегических целей и задач компании были выделены две основные первоочередные задачи:

• создание системы управленческого учета компании для обеспечения ТОП-менеджмента компании необходимой управленческой информацией для принятия решений;
• совершенствование и доработка системы управления заказами клиентов.

Эти задачи были выделены как ключевые, так как все основные проблемы кроются именно в системе управления и только лишь решив данные задачи, можно последовательно двигаться дальше, решая остальные проблемы, которые так или иначе связаны с решением основных задач.
Исходя из обозначенных приоритетов и была сформулирована основная цель ИТ-службы:

«Увеличение прибыли и капитализации компании посредством обеспечения  и участием в создании системы управленческого учета компании и в доработке системы управления заказами клиентов,  внедрением и применением современных информационных технологий и стандартов в области управления ИТ».

Следующий шаг - определение видения, то есть того, каким должна стать ИТ-служба, чтобы достижение основной цели стало реальностью. Видение – это точка, в которой руководитель ИТ-службы стремится концентрировать внимание и энергию персонала ИТ-службы, чтобы развиваться в правильном направлении. Его можно сформулировать в виде одного единственного определения: 

«ИТ-служба – надежный поставщик качественных, современных ИТ-сервисов, способствующих решению оперативных и стратегических задач других подразделений компании и бизнеса в целом». 

Из чего должна состоять ИТ-стратегия, какие компоненты должны присутствовать в ней обязательно? ИТ-службой компании были выделены следующие составляющие:

• принципы организации ИТ-службы в компании;
• принципы организации бизнес-процессов, протекающих в компании;
• принцип финансирования ИТ-службы;
• архитектурный подход, используемый для построения ИС;
• принципы организации информационной безопасности, принятые в компании;
• кадровая политика;
• использование стандартов;
• политика закупок;
• предполагаемые риски и контроль;
• мониторинг и оценка результатов.

Кроме этого, в документе, отражающем стратегию ИТ-службы компании, обязательно должен быть раскрыт  ряд требований:

• определены стратегические задачи в сфере основного бизнеса, имеющие отношение к ИТ и реализуемые, в том числе, с их помощью;
• определены стратегические задачи ИТ — в целом, исходя из бизнес-задач и функции подразделения в компании;
• определена функция ИТ-службы в компании, проведен анализ состояния ИТ-подразделения по отношению к компании;
• определены общие подходы к реализации стратегических задач. Например: способы реализации проектов (разработка, аутсорсинг и пр.);
• подход к поддержке основных ИТ-сервисов (традиционный, SLA); организационные аспекты и т. д.;
• даны основные критерии успешного решения основных стратегических задач ИТ.

Все это должно быть сделано концептуально — не опускаясь на уровень деталей, и на языке, понятном и бизнесу, и руководителям ИТ-службы.

Первоочередные мероприятия по реализации стратегии ИТ-службы.

В первую очередь необходимо было решить две приоритетные задачи:

1. Создать систему управленческого учета компании для обеспечения ТОП-менеджмента компании необходимой управленческой информацией для принятия решений.
2. Усовершенствовать и доработать систему управления заказами клиентов.

К сожалению, рамок статьи недостаточно, чтобы подробно описать процесс решения данных выше задач. Остановлюсь только на результатах выполнения двух основных задач.

Созданная система управленческого учета заработала. Появились итоговые ключевые показатели, таблицы, формы, графики и диаграммы. Но мгновенных, сиюминутных, ошеломляющих результатов мы, к сожалению, не заметили. Ведь решения принимала не наша информационная система, а те же самые люди, которые принимали решения и до запуска системы, как правильно говорится: «Разруха – в головах!» Нам еще только предстояло научиться работать по-новому. Какого уровня автоматизации не достигла бы компания, никогда не удастся полностью автоматизировать систему управленческого учета, хотя бы потому, что управленческие информационные системы по определению не могут быть полностью автоматическими.

Через довольно короткий срок (несколько месяцев), мы установили, что качество принимаемых решений стало выше, доходы компании выросли на 15%. Повысилось, со временем, и качество самого управления в компании, что выразилось в следующем:

• время принятия решения значительно сократилось (сильно снизились транзакционные издержки, которые были значительными до запуска системы в действие);
• меньше стало ошибочных решений;
• не нужно стало привлекать большое количество людей, которые раньше использовались для подготовки материалов для принятия решения;
• уменьшилась тяжесть ошибочных решений;
• возросла скорость обнаружения ошибки.

Эффект от внедрения элементов системы управления заказами клиентов:

• значительно сократились транзакционные издержки (среднее количество заказов, обработанных в месяц одним менеджером, возросло с 320 до 410!);
• рост положительных отзывов клиентов на 80%;
• среднее количество заказов клиентов, оформленных ими на сайте компании, увеличилось на 105%;
• количество посетителей сайта увеличилось на 110%;
• в три раза уменьшилось количество звонков менеджеров на склад компании;
• производительность работы склада увеличилась на 40%;
• благодаря автоматизации, не пришлось увеличивать штат сотрудников, т.к. производительность увеличилась на 45%;
• на складе перестали накапливаться неликвиды.

Заключение

В процессе перехода к модели стратегического управления, подход к решению многих задач в компании стал более конструктивным, были переформатированы многие принципы, усилились процессы формализации деятельности, упорядочились и были оптимизированы основные бизнес-процессы.

Уже на первых этапах разработки системы стратегического планирования, в компании был применен проектный подход, который на практике доказал свою эффективность и жизнеспособность, прижился и стал одним из рабочих инструментов в руках менеджеров компании.

В ходе выполнения вышеописанных работ был подтвержден принцип единства стратегии и организационной структуры компании. Организационно-штатная структура претерпела не кардинальные, но некоторые преобразования.

Были использованы в процессе работ инновационные технологии, в числе которых современные Интернет-технологии, технология автоматического формирования заказов поставщикам.

В ходе совместной деятельности рабочих групп с руководителями подразделений, персоналом компании, более благоприятной стала обстановка в коллективе, персонал компании видел и понимал направление движения компании, в большинстве своем старался помогать и словом, и делом. В компании сформировалась сильная и целеустремленная команда, способная идти к поставленным целям и выполнять серьезные задачи.

Теоретические методы и подходы к решению проблем, которые были использованы в данной работе, можно применять и в большинстве других торговых (и не только) компаниях с похожими бизнес-процессами.

Но очень важно помнить, что для бизнеса важны не только теоретические методы и готовые решения, а важен результат, достигнутый на основе внедрённых предложений.

Список использованных источников.

• Минцберг Г. Структура в кулаке: создание эффективной организации. Спб.: Питер, 2004 г.
• Евтюшкин А.В. ИТ-менеджмент. Курс лекций, презентации. М.: 2008 г.
• Савченко И.В. Основы стратегического менеджмента, Курс лекций. М. :2008 г.
• Ананьин В.И. ИТ-стратегия. Курс лекций, презентации. М.: 2008 г.
• Соколова Г.Н. Бюджетирование и управленческий учет. Курс лекций. М.: 2009 г.
• Сирота В.Е. Методы и средства моделирования в бизнесе. Курс лекций, презентации
• Хрущева О.В.,  курс:  Управление  цепями  поставок.  CSCP.:  Презентации (лекции). М. 2009.
• Плахотный П.Е. Управление развитием ИТ-подразделения. Презентации (лекции). М.: 2007 г.
• Ищенко А.А., Управление проектом.: Презентация (лекции). М. 2009.