Моделирование и оптимизация бизнес-процессов в консалтинговой компании, занимающейся маркетинговыми исследованиями

Аннотация

Статья предназначена для бизнес-аналитиков, руководителей IT-подразделений предприятий, и для всех, кто хочет повысить эффективность работы своей организации. Работа основана на практическом опыте внедрения методов оптимизации в небольшой консалтинговой компании, специализирующейся на маркетинговых исследованиях. Данная работа призвана продемонстрировать, как с помощью методологии оптимизации процессов можно повысить эффективность выполнения проектов в компании в период кризиса.

Введение

Компания, о которой пойдет речь, на рынке России с 1996 года и за весь период выполнила проекты для 600 российских и зарубежных компаний. Работа ведется по четырем направлениям:

1. Готовые отчеты на продажу по наиболее актуальным темам.
2. Типовые отчеты.
3. Корпоративные исследования. (Наиболее дорогой и всегда уникальный проект)
4. Аналитические базы и банки данных.

Деятельность организации – проектная. Компания состоит из аналитического отдела, состоящего из аналитиков, project manager’ов, adviser’а (главный эксперт), отдела продаж, состоящего из консультантов и младших консультантов и отдела IT.

Проблемы и задачи

Кризис не обошел стороной и эту небольшую компанию. В период кризиса уменьшилось количество больших и возросло количество небольших типовых проектов. Таким образом, встала задача – адаптироваться под сложившуюся ситуацию. Возможно возникновение критических периодов: отсутствие заказов, резкое падения доходов компании, возможно увольнение некоторых сотрудников. Ставится задача – повысить эффективность работы каждого имеющегося сотрудника. Необходимо также проанализировать все риски, связанные с оптимизацией.

Построение модели бизнес процессов

Любому инженеру хорошо известно, что управлять можно только тем объектом, модель которого существует в системе управления этим объектом. Это необходимое условие управляемости. Поэтому для начала необходимо построить интегрированную модель “AS IS – как есть” основного бизнес процесса (удовлетворение потребности клиента в информации). Входом процесса будет техническое задание, получаемое от заказчика. На выходе – завершенное исследование со всеми этапами согласования, архивации, передачей проекта заказчику.

При моделировании использовалась методология ARIS. ARIS изначально включает в себя более 100 различных нотаций, допускающих гибкое создание различных моделей организации. При моделировании использовались лишь некоторые из них.

Диаграмма процесса добавленной стоимости (Value-added chain diagram, VAD) – в ней описывается модель основного бизнес-процесса в верхних уровнях декомпозиции. На диаграмме показаны 6 основных процессов: уточнение требований заказчика, предварительные исследования, согласование договора, планирование проекта, выполнение проекта, завершение и сдача проекта. Показана информация, которая передается между процессами, цели, которые ставятся перед процессом. А также лица, участвующие в процессе.

Рис. 1. Диаграмма процесса добавленной стоимости основного бизнес процесса

Диаграмма событийно-управляемого процесса (eEPC) – модель, разработанная с помощью этой нотации, показывает расширенную цепочку ценности процесса, управляемого событиями. Она используется для дальнейшей декомпозиции процессов. Строятся следующие диаграммы:

• Уточнение требований заказчика.
  • Процесс "поиск ресурса у сторонних поставщиков" .
  • Процесс "согласования с заказчиком запроса".
• Предварительные исследования.
• Согласование договора.
  • Процесс "согласования с заказчиком договора".
• Планирование проекта.
  • Процесс "подбор команды проекта".
• Выполнение проекта.
  • Процесс "обработка запроса ИТ отделом".
  • Процесс "подписание договора с поставщиком".
• Завершение и сдача проекта.
  • Процесс "согласования с заказчиком проекта".

Пример диаграммы “Выполнение проекта” и подпроцесса, входящего в нее представлены на рисунках 2 и 3.

Рис. 2. Диаграмма eEPC “Выполнение проекта”

Рис. 3. Диаграмма eEPC “Обработка запроса ИТ-отделом”

Оптимизация

Вторая часть работы посвящена оптимизации бизнес-процессов по полученной модели. Когда говорим об оптимизации, то необходимо выбрать критерий оптимальности. Исходя из проблем и задач, поставленных перед компанией, наиболее оптимальными критериями будут уменьшение трудозатрат и избегание перегруженности персонала.

Оптимизация состоит из трех стадий.

На первой стадии повышается уровень знаний консультантов, входящих в отдел продаж и часть работ в таких процессах как “Уточнение требований заказчика”, “Согласования с заказчиком договора”, “Согласования с заказчиком запроса” переложили с Adviser’а (главный эксперт аналитического отдела) и project manager’а на консультанта, ответственного за проект. На рисунке 4 представлена диаграмма eEPC “Согласования с заказчиком договора”.

Рис. 4. Диаграмма eEPC “Согласования с заказчиком договора”

Во второй стадии перекладывается на консультантов и обязанность проведения предварительного исследования, но только для стандартных и небольших проектов.

Третья стадия наиболее сложная. Задача получения информации из внешних источников, как видно из диаграммы на рисунке 2, к сожалению, полностью лежала на IT-отделе. И при возрастании числа проектов именно IT-отдел становился слабым звеном. Было решено провести модернизацию старого программного обеспечения с тем, чтобы переложить получение данных из наиболее часто используемых источников на Project Manager’a, минуя отдел IT. Что позволило бы существенно разгрузить работу IT службы. На рисунке 3 показана модель “AS IS – как есть” процесса “Обработка запроса IT отделом”. Модель “TO BE – как должно быть” после оптимизации представлена на рисунке 5.

Рис. 5. Диаграмма eEPC “Обработка запроса ИТ-отделом” (модель TO BE)

Оценка критериев оптимизации

Оценим, как оптимизация повлияла на деятельность организации.

Для этого рассмотрим два варианта проектов, выполняющихся в организации: b – сложный типизированный проект и a – простой типовой. На основе модели, построенной ранее, строятся планы проектов и диаграммы Ганта. Пример диаграммы Ганта для сложного проекта до оптимизации представлен на рисунке 6.

Рис. 6. Диаграмма Ганта. Сложный проект b-типа, до оптимизации

Из диаграмм Ганта получаются следующие результаты, представленные в таблице 1.

Таблица 1. Трудозатраты по проектам

Полученная выгода от оптимизации представлена в таблице 2.

Таблица 2. Экономия, связанная с оптимизацией

Подводя итоги, можно отметить, что экономия, связанная с оптимизацией, способна окупить себя за 2-3 месяца.

Достоинства и риски оптимизации

Оптимизация существенно не повлияла на выполнение больших проектов, однако стоимость трудозатрат на небольших проектах сократилась значительно, что было выявлено при построении диаграммы Ганта для различных экземпляров процесса. Кроме того, проведенные меры позволили избежать перегруженности персонала при нарастании количества проектов.

Также к достоинствам можно отнести то, что оптимизация проводилась в большей степени за счет повышения квалификации сотрудников отдела продаж, что должно благоприятно сказаться на имидже компании (высокий уровень квалификации сотрудников, общающихся с клиентами).

К возможным рискам можно отнести большую вероятность недочетов в работе самих консультантов, неправильный выбор типа проекта, упущения и недостатки в работе с запросом клиента, неправильная проработка технического задания. Для решения этих задач необходимо постоянно повышать образовательные навыки отдела продаж и, как следствие, повышать их уровень заработной платы.

В конце хочется отметить, что задачи: адаптация основных бизнес процессов под возросшее количество небольших типовых проектов, повышение эффективности работы каждого сотрудника, а также цель – показать как с помощью методологии оптимизации процессов можно повысить эффективность выполнения проектов в консалтинговой компании – в ходе выполнения работы были рассмотрены и достигнуты.

Copyright © 2010 Бочкарев А.Н.