Повышение эффективности деятельности процессного подразделения на основе применения агрегированной метрики оценки времени реакции обслуживания

Никита Вячеславович Сухоруков
Выпускник группы MBA CIO-73
Школы IT-менеджмента Института ЭМИТ
РАНХиГС при Президенте РФ

Суть работы заключается в таком применении агрегированной метрики оценки времени реакции обслуживания, которое действительно сделает эффективнее работу процессного подразделения отдельной компании. Под эффективностью понимается достижение конкретных параметров: оптимизация уровня обслуживания, количества пропущенных звонков, загрузки персонала. Главная практическая цель — определить, насколько применение агрегированной метрики позволит добиться повышения трех главных критериев эффективности: доступности, продуктивности и качества предоставляемых услуг.

Предмет исследования данной аттестационной работы — применение агрегированной метрики на конкретном предприятии, компании ALP Group, предоставляющей клиентам ИТ-услуги.
Компания придерживается бизнес-стратегий, приоритеты которой делают данное исследование актуальным:
• увеличение годового оборота минимум на 10%;
• поддержание показателя удовлетворенности клиентов не менее 90%;
• повышение качества работы команды за счет повышения квалификации и роста мотивации персонала.
ALP Group в течение 25 лет работает в сфере ИТ-услуг, оказывает услуги более чем 70 клиентам. В связи с устойчивым финансовым положением у компании существует возможность не идти традиционными путями к оптимизации численности персонала. Вместо того, чтобы, как это делают многие предприятия, сокращать сотрудников или заниматься неточными прогнозами возможных увольнений, руководство ALP Group может вносить изменения в работу службы технической поддержки на основе распределения Erlang C с учетом ограничений и допущений.
Основная задача данного исследования — улучшение текущих показателей эффективности службы технической поддержки компании, подобрав оптимальное количество сотрудников, ориентируясь на данные моделирования. Исходные данные для исследования нельзя назвать полностью удовлетворительными: в штате числилось 10 специалистов, время реакции составляло 2 часа, трудозатраты на одного сотрудника находились на уровне 6,4 часа в день. Цель внедрения — доведение времени реакции до 15 минут, сохранение трудозатрат на уровне 6-6,5 часов, при этом не потеряв в финансах а, наоборот, увеличив прибыль.
Очевидно, что для достижения целевых показателей необходимо увеличить количество персонала. Но здесь важно учесть, что затраты на оплату труда и стоимость персонала могут составлять до 80% всех издержек, и определить такое необходимое количество персонала, от оплаты труда которого не пострадает прибыль предприятия.
Для расчета необходимого количества сотрудников компании использовалась модель расчета нагрузки Erlang C, предусматривающая важное решение для оптимизации количества персонала, заключающееся в сокращении времени выполнения обращений, уменьшающее время ожидания клиентов, и, следовательно, повышая уровень их удовлетворенности.
При моделировании расчета нагрузки учитывались следующие характерные для модели Erlang C ограничения и допущения:
• в соответствии с формулой количество обращений рассчитывается как среднее арифметическое, без учета разного распределения обращений в течение рабочего дня;
• время обработки обращения также рассчитывается как среднее арифметическое значение без учета компетенций конкретного специалиста и уровня сложности конкретного запроса.

Также при моделировании учитывались и частные допущения, основанные на специфике деятельности компании ALP Group:
• трудозатраты одного сотрудника составляют 6-6,5 часов в день;
• сервисные услуги клиентам предоставляются с 09.00 до 19.00 по московскому времени;
• рабочий день сотрудников составляет 8 часов;
• расчеты будут справедливы для единой группы поддержки предприятия, т.к. одни и те же специалисты могут одновременно входить в несколько команд;
• в расчетное значение попадают все специалисты, вносящие трудозатраты, относящиеся к обработке запросов от клиентов;
• расчет ведется по общему показателю времени реакции без учета пользовательских обращений или обращений от компаний, полученных из системы мониторинга, а также массовых инцидентов.
Для предварительного анализа изменений в системе обращений проведено имитационное моделирование.
Модель была создана при помощи программного комплекса BPwin-Arena, а в качестве альтернативы разработан скрипт на основе языка Visual Basic. Для оценки эффективности работы отдела поддержки в качестве агрегированной метрики введены два параметра – коэффициенты нормализации расчетного значения времени реакции и времени выполнения. Проведенная оптимизация на основе предложенной позволила прийти к следующим результатам: количество персонала операционного центра выросло с 10 до 12 человек, время реакции снизилось с 2 часов до 27 минут, трудозатраты на одного сотрудника составили 6 часов, оплата труда выросла на 17%, а благодаря масштабированию решения на другие подразделения, такие как Отдел системного администрирования и Центр компетенций, чистая прибыль Департамента по работе с малым и средним бизнесом увеличилась на 11%.

Таким образом, была определена ортогональная взаимосвязь времени реакции и трудозатрат, была решена проблема баланса между стоимостью и качеством услуг, разработана модель подсчета оптимального количества персонала, повышена эффективность отдела технической поддержки и определена методология подсчета эффективности менеджмента подразделения.

Практическая польза работы заключается в том, что результаты исследования могут быть использованы на российских предприятиях для рационализации подходов к управлению персоналом в процессных подразделениях при прогнозировании необходимого количества сотрудников или ожидаемой скорости ответа для новых клиентов.