Управление рисками непрерывности бизнеса: вчера, сегодня и завтра

Чеканов Алексей Николаевич

ООО «Алмитек», Москва

генеральный директор, к.т.н.

e-mail: a.chekanov@almitech.ru

Ключевые слова: непрерывность бизнеса, управление рисками, COVID-19.

Ретроспективно оценивая последнее десятилетие глазами риск-менеджера, можно выделить три основных периода. Их разделяет два события – начало пандемии COVID-19 (2020) и начало СВО (2022). Каждый из этих периодов характеризуется собственным профилем рисков с заметной динамикой ухудшения. Сфокусируемся на рисках непрерывности бизнеса: к реализации каких рисков готовились, какие защитные меры предпринимались?
В относительно спокойные до-ковидные времена большинство организаций готовилось к краткосрочным прерываниям операционной деятельности, вызванным понятными, а порой даже и привычными событиями.
На первом месте стояли ИТ риски (выход из строя оборудования, сбой электроснабжения, несовершенные процедуры управления ИТ услугами). Для снижения инфраструктурных рисков использовались отработанные годами, достаточно дорогостоящие технологии локального и геораспределенного резервирования, обеспечения гарантированного электроснабжения.
На втором месте были риски потери помещений (офисных, реже производственных). В качестве основных угроза рассматривались пожары и отключение электроснабжения, хотя для компенсирующих мер причина потери помещения была вторична. Способы реактивного реагирования на эти риски: удаленная работа и использование резервных офисов во всем их многообразии.
Небольшая часть организаций готовилась к сценариям потери персонала, но фокус делался на локальные противоэпидемические меры, снижающие распространение инфекционных заболеваний среди собственного персонала.
Эпидемия COVID-19 обеспечила проверку на прочность всех разработанных ранее мер и показала их адекватность и применимость. Основной неожиданностью, с которой столкнулись организации, оказались масштаб и продолжительность событий. Острая фаза пандемии длилась многие месяцы, при этом воздействию подверглись не отдельные организации, а весь мир. Клиенты, поставщики, персонал, конкуренты – все изменили модель своего поведения. Массовая болезнь персонала, невозможность работать в привычных условиях и перемешаться по городу, нарушенные логистические цепочки, регуляторные ограничения на ряд видов деятельности…
Что помогло на этом этапе? В первую очередь, использование технологий удаленной работы и электронного документооборота. Легче пришлось тем организациям, которые заранее обеспечили свой персонал техникой для работы из дома, т.к. скачок спроса привел к моментальному дефициту на рынке.
Второй по значимости фактор – организационная готовность к быстрому реагированию на кризисные ситуации. Антикризисные комитеты, планы кризисного управления – наличие в организации рабочих, а не формальных, механизмов управления помогло быстрее адаптироваться к ситуации.
Начало СВО привело к появлению новой группы рисков, связанных с дефицитом персонала и потерей поставщиков. В лучшей ситуации оказались организации, уделявшие внимание подготовке кадрового резерва и эффективному управлению взаимоотношениями с поставщиками.
Развитие ситуации усилило еще одну группу рисков – целенаправленные атаки, как внешние, так и внутренние, на критичные элементы инфраструктуры организации. Характер этих атак многообразен – от атаки БПЛА до вредоносных действий внутреннего злоумышленника. Это в очередной раз подчеркнуло необходимость резервирования и защиты критичных объектов.
Менее, чем за четыре года профиль рисков для большинства организаций претерпел кардинальные изменения. Что важно, уровень неопределенности остается достаточно высоким. В этой ситуации наиболее эффективным, если не единственным, подходом к защите является системное повышение устойчивости организации во всех ее аспектах с использованием классических подходов управления непрерывностью бизнеса.

Литература
1. Нассим Н. Талеб, Черный лебедь. Под знаком непредсказуемости. М.: КоЛибри. 2022.
2. MARGHERITA A. & HEIKKILÄ M., Business Continuity in the COVID-19 Emergency: A Framework of Actions Undertaken by World-Leading Companies, Business Horizons, https://doi.org/10.1016/j.bushor.2021.02.020