Пробные занятия. Бесплатно!
Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь


Стоимостной анализ бизнес-процессов банка

Баландина Л.В.
выпускник группы MBA CIO-36А
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

В данной статье рассматриваются вопросы исследования возможности использования методологии стоимостной оценки банковских процессов как средство для принятия решений по оптимизации процессов.

Стоимостной подход к оценке процессов получает все большее   признание не только в научных кругах, но и на практике, и все чаще используется в качестве одной из методик оптимизации процессов. При этом одновременно могут применяться различные методы стоимостной оценки процессов.

Издержки производства являются одним из наиболее важных показателей, которые характеризуют деятельность любой организации, в том числе и банка. Их величина оказывает влияние на конечные результаты деятельности и финансовое состояние  . Определённый уровень потребления ресурсов, который создаётся в организации формируется под влиянием процессов, происходящих в производственной, экономической и финансовой сферах. Так, чем эффективнее использование в производстве материально-технических, человеческих и финансовых ресурсов и рациональнее методы управления, тем больше появляется возможностей для снижения затрат на производство продукции в экономическом механизме организации.

Осуществление управления банком на основе процессного подхода предполагает наличие так называемых "сквозных" процессов. Сквозной или межфункциональный бизнес-процесс - это процесс, в котором участвуют несколько структурных подразделений организации, который потребляет ресурсы внешних и внутренних поставщиков и создаёт ценности для внешних/внутренних клиентов. Процесс исполняется несколькими функциональными подразделениями и при этом есть один владелец процесса, который не является непосредственным административным руководителем этих подразделений, но отвечает за результативность и эффективность процесса.

Современные стандарты бизнеса и управления, которые использует процессно-ориентированный подход к организации деятельности,  предусматривают, что эффективность затрат, а следовательно, и ресурсопотребление, должны быть рассчитаны для каждого из бизнес-процессов организации и сформировать на выходе  процесса  эффективный продукт банка.

Подходы к оценке стоимости бизнес-процессов претерпели в последние годы значительные изменения - от традиционного метода, основанного на принципах бухгалтерского учета операций, до методологии, основанной на принципах теории ограничений.

Основой традиционного метода является методология расчета полной себестоимости продукта, т.е. учет  всех затрат, накопленных в процессе производства и реализации услуг (продуктов) банка. В этом контексте - стоимость продуктов и услуг банка складывается из затрат, связанных с текущими условиями на рынке (цена заемных ресурсов, уплаченные банком штрафы, пени, неустойки и т.п.) и затрат, связанных с внутриорганизационными задачами обеспечения функционирования кредитной организации (расходы для обеспечения и поддержки бизнеса, управление).

"Рыночная" составляющая себестоимости слабо регулируется, так как имеет или труднопредсказуемый характер (ставка рефинансирования Центрального Банка, штрафы и т.д.), или сильно ограничена условиями на рынке (например, стоимость привлечения ресурсов банка вряд ли будет значительно отличаться от банков-конкурентов). При этом затраты, связанные с качеством внутренней организации банка, его технологиями и качеством управления, наоборот, являются объектами регулирования со стороны банка, и не зависят (или, по крайней мере, слабо зависят) от рыночных условий.  

Основой расчета является показатель -Чистая прибыль (NР)  
NР =  Вп -  Сп -  ОЗп
NР =  (В - С - О3)п,

где: Вп- выручка по каждому продукту,   Сп -стоимости сырья по каждому продукту,    Озк- общая сумма операционных за­трат компании.

Формула позволяет анализировать каждый продукт индивидуально, рассчитывая его себесто­имость и прибыль. Это, в свою очередь, делает  возможным анализировать компанию на уровне продуктов и принимать решения о каком-либо из них независимо от других.  
Однако при всех положительных моментах, данный метод обладает рядом недостатков:

  • Невозможность достаточно точно передать издержки производства отдельного продукта.
  • Отсутствует возможность корректно и в полном объеме учесть затраты на продукт, так как на затраты на продукт не относятся такие этапы жизненного цикла продукта, как его разработка, логистика и т.п.
  • Невозможность обеспечить информацию для менеджеров, необходимую для оперативного управления.

В последние десятилетия ХХ века на Западе активно развивается новый подход, основанный на управлении операциями, - составными частями сквозных процессов, протекающих на предприятии. Activity-based costing (учет затрат по функциям или функциональный учет) - метод пооперационного расчета затрат, рассматривающий операции в качестве основных объектов учета для целей расчета себестоимости продукции. Идея метода заключается в поэтапном  распределении косвенных затрат на стоимость продукта. При этом в отличии от традиционного метода ABC метод уже применяет оценку всего сквозного процесса. АВС метод предполагает, что все расходы, обусловленные  конкретной деятельностью, а так же каждому виду продукции соответствует свой набор видов деятельности. Первоначально он был разработан для анализа производственных затрат. Позже его стали применять и при анализе косвенных непроизводственных расходов.

Функционально-стоимостной анализ (ФСА, Activity Based Costing, АВС) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг и потребителей, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.

Цель ФСА-  обеспечение правильного распределения средств, выделенных на производство продукции или предоставление услуги, прямых и косвенных расходов. Это позволяет обеспечить наиболее реалистичную оценку стоимости компании. С помощью этого метода можно быстро оценить объем прибыли, ожидаемой от производства продукта или услуги.

Если первоначальная оценка стоимости была выполнена правильно, то прибыль (до уплаты налогов) будет равна разнице между   ценой продажи и затратами, рассчитанными по методу ФСА. Кроме того, сразу станет ясно, когда производство  продукта или услуги, окажется убыточным (если цена при реализации будет ниже, расчетной стоимости). На основе этих данных, можно быстро принять меры, в том числе пересмотреть цели и бизнес-стратегию организации на ближайший период.

В основе применения метода ФСА лежит разработка и применение на практике ФСА-модели.   Условия реализации методики предполагает учет следующих принципов:

  • Вся деятельность банка рассматривается как совокупность взаимосвязанных процессов.
  • Процессы делятся на производящие «банковские продукты» и обеспечивающие непрерывность процессов производства и управления, хозяйственную деятельность организации — «внутрибанковские процедуры».
  • Конкретный бизнес-процесс может реализовать несколько однотипных продуктов банка (например, различные виды депозитных вкладов, отличающихся рядом условий для клиента, но не технологиями   их разработки и  продажи клиентам), а отдельный продукт может реализовываться несколькими бизнес-процессами, имеющими разную стоимость (например, депозит, но реализуемый в разных филиалах банка).
  • Суммарные расходы банка на определённый процесс в течение учётного интервала времени является постоянной величиной и не зависит от числа экземпляров этого процесса.
  • Все расходы делятся на прямые, косвенные и общебанковские.

К прямым относят затраты, совершаемые непосредственно для обеспечения функционирования данного процесса. Такими затратами являются часть фонда оплаты труда (ФОТ) и амортизации технического оснащения рабочего места (АТО) сотрудника — исполнителя операций в процессах, а также прочие статьи затрат подразделения (организации), расходуемые исключительно для поддержания функционирования конкретного процесса (операции процесса).

Косвенные затраты — часть затрат (статей затрат) подразделений банка, относящихся к зоне  «Бизнес» и «Обеспечение», за вычетом прямых затрат этих подразделений на технологические процессы. Косвенные затраты «распределяются» на все учетные операции процессов, в которых участвуют сотрудники данного подразделения. Иными словами: все косвенные затраты ресурсов, производимые подразделением, направлены на поддержание исполнения сотрудниками подразделения операций в процессах.

Общебанковские затраты — часть затрат (статей затрат) подразделений банка, относящихся к зоне «Управление», за вычетом прямых затрат этих подразделений на технологические процессы. Общеорганизационные затраты «разносятся» на все учетные операции всех процессов. Цель совершения подобных затрат — обеспечение (поддержание) исполнения всех процессов банка.

Косвенные и общебанковские затраты распределяются пропорционально между различными видами продукции по определённой базе. В виде базы могут быть взяты: заработная плата сотрудников занятых в процессе, объём выполненных работ,   число операций и т.п.

Порядок учета расходов определяется исходя из ранее обозначенных типов затрат: 

  • Прямые затраты по процессу (например, расходные и рекламные материалы, расходуемые при оформлении банковского продукта, реклама конкретного продукта и т.п.) в полном объеме относятся на стоимость процесса
  • ФОТ и АТО сотрудников, непосредственно занятых в процессе в полном объеме относятся на стоимость процесса
  • ФОТ и АТО сотрудников, определяемые как косвенные и общебанковские затраты распределяются на этапы процесса, используя как базу распределения ФОТ  сотрудников, непосредственно занятых в процессе.

Для  определения  общей стоимости процессов банка определяется:

  • фактическая длительность исполнения каждой операции в каждом процессе;
  • количество  операций в каждом процессе и во всех процессах банка;
  • количество   операций, исполняемых каждым сотрудником во всех процессах;
  • суммарное количество учётных операций, исполняемых всеми сотрудниками  во всех процессах (количество «человеко-операций»);

Суммируя прямые затраты всех сотрудников - исполнителей конкретной операции процесса (ФОТ и АТО), а также затраты по статьям расходов, приходящиеся на прямые расходы по процессу получаем значение прямых затрат на каждую операцию каждого процесса.

Как правило, ФСА-информация представляется в виде системы стоимостных и временных показателей, показателей трудоёмкости и трудозатрат, а также относительных показателей, характеризующих эффективность деятельности центров ответственности на предприятии.

Систему показателей можно использовать как для текущего (оперативного) управления, так и для принятия стратегических решений. На уровне оперативного управления информацию из ФСА-модели можно применять для формирования рекомендаций для принятия решения по оптимизации процесса и повышению эффективности деятельности предприятия.   ФСА-информация показывает, как можно перераспределить ресурсы с максимальной стратегической выгодой, помогает выявить возможности тех факторов (качество, обслуживание, снижение стоимости, уменьшение трудоемкости), которые имеют наибольшее значение, а также определить наилучшие варианты капиталовложений.

Что касается снижения стоимости, трудоёмкости и времени, то с помощью ФСА-метода можно так реорганизовать деятельность, чтобы было достигнуто устойчивое их сокращение. Для этого необходимо сделать следующее:

  • сформировать ранжированный перечень функций по стоимости, трудоемкости или времени;
  • выбрать функции с высокой стоимостью, трудоемкостью и временем;
  • сократить время, необходимое для выполнения функций;
  • устранить ненужные функции;
  • организовать совместное использование всех возможных функций;
  • перераспределить ресурсы, высвободившиеся в результате усовершенствований.

Преимущества метода.
Точное знание стоимости продукции дает возможность принимать верные стратегические решения по:
а) определение цен на продукцию;
б) правильного сочетания продуктов;
в) выбор между возможностями изготавливать самостоятельно или приобретать;
г)инвестиции в научно-научно-исследовательские работы, автоматизацию процессов, продвижение и т.д.
Точная оценка стоимости операций позволяет:
а) обратить больше внимание на функции управления, с целью повышения эффективности дорогостоящих процессов;

  • б) выявить и сократить объем операций, которые не увеличивают ценность продуктов банка для клиента.
    Недостатки метода.
    Процесс описания процессов в разрезе мелких функций может оказаться излишне детализированным и трудоемким, модель трудно поддерживать в актуальном состоянии.
  • Для качественной реализации  необходимы специальные программные средства.
  • Модели часто   устаревают до окончания разработки.  

За период последний 50 лет структура расходов организаций значительно изменилась. Доля прямых трудозатрат постоянно уменьшается, во многих случаях это уже не более чем  10% от всех затрат. Оплата труда работников, принимающих участие в производстве и продаже продуктов и услуг,  перестала быть сдельной, а  затраты, не связанные с производством продукции стали основной составляющей общих затрат компании.
Таким образом   модель ФСА  перестает быть актуальной для целей принятия управленческих решений, так как основывается на полной себестоимости продуктов и процессов, к которой большая часть расходов не относится к прямым расходам на продукт, а отражает общую эффективность работы организации.

Вышеуказанные недостатки метода ФСА была призвана устранить методика под названием  Теория ограничения систем» (далее- ТОС).  ТОС была основанна в в 70-е годы 20 века израильским физиком Э.Голдраттом.

ТОС основывается на принципе, который гласит, что у многих следствий есть общая причина и что явления, которые мы наблюдаем, являются следствиями неких глубинных причин. Этот принцип подводит нас к системному взгляду на компанию.

ТОС рассматривает любую организацию как совокупную систему, т.е. механизм взаимозависимых элементов. Каждый элемент в той или иной степени зависит от других элементов, а общий результат системы зависит от совокупных усилий всех её  составляющих. Основа концепции заключается в важности, которую имеют ограничения системы.

Пять шагов ТОС:

  • Найти ограничение(я) системы.
  • Решить, как максимально использовать ограничение(я) системы.
  • Подчинить все остальное принятому решению.
  • Развить (Расширить) ограничение(я) системы.
  • Если в результате предыдущего шага ограничение устранено, возвращайтесь к шагу 1, но не позволяй те инерции становиться ограничением системы.

Как утверждалось выше,  цель любой организации заключается в том, чтобы получать доход и сейчас и в будущем. Для увязки указанного выше влияния с чистой прибылью и рентабельностью инвестированного капитала (ROI) ТОС использует три стоимостных показателя. Стоимостные показатели по ТОС таковы:

Проход: скорость, с которой система генерирует деньги в результате продаж.
Инвестиции / Вложения: все деньги, затраченные системой на приобретение того, что система намеревается продать в конечном итоге.
Операционные затраты : все деньги, затрачиваемые системой на преобразование инвестиций в проход.
Проход (Т) - скорость с которой система генерирует деньги.
Проход определяется как все деньги, притекающие в ком­панию извне, за вычетом того, что она заплатила поставщикам.
Формулы для расчёта прохода следующие:
Тu = Р - ТVС, где
Тu   - Проход на единицу продукции
Р   - Цена за единицу продукции
ТVС   - Полностью переменные за­траты, т.е. затраты, которые изменяются с каждой дополни­тельной единицей проданной продукции (в большинстве слу­чаев это только затраты на сырье).
ТТр = Тu*q, где
ТТр  - Суммарный проход по виду продукции
q- Количество соответствующей продукции, проданное в периоде
Общий проход компании =  ТТр

У прохода есть две составляющие - Выручка и Полностью переменные затраты.   Полностью переменные затраты - это затраты, которые возникают всегда, когда продаётся ещё один продукт или услуга. Очевидным примером являются затраты на сырье.  

Инвестиции/Вложения- это деньги, затраченные на при­обретение того, что организация намеревается продать в конечном итоге.  

Стоимость, относящаяся на запасы незавершенного производства (НЗП) и готовой продукции, равна связанным с ними ТVС. При этом методология ТОС не позволяет создавать краткосрочную прибыль за счет увеличения запасов НЗП и готовой продукции (и отсрочки признания в текущем периоде некоторых затрат, которые несомненно уменьшат прибыль будущих периодов).

В показатель Инвестиции включаются также здания и сооружения, земля,  техника, мебель, оборудо­вание и автотранспорт.
Инвестиции следует разделить на две категории: 1) запасы сырья и материалов и 2) запасы незавершённого производства, готовой продукции и другие активы.  

Операционные затратыэтовсе деньги, затрачиваемые организацией на преобразование инвестиций в проход.  
Ниже приводятся формулы, показывающие  связку вышеназванных показателей между собой:
NР = Т - ОЕ
ROI = (Т - ОЕ) /I, где
Т = Общий проход, Е ТТр
ОЕ = Общие операционные затраты
I = Общие инвестиции

При помощи этих трех показателей (Т, I и ОЕ) можно оценить влияние любого решения на итоговые результаты деятельности организации. Идеальным будет решение, которое увеличивает Т и снижает при этом I и ОЕ. Тем не менее, любое решение, положительно влияющее на ROI, приближает компанию к ее цели. Решающим показателем, по которому мы можем судить о пользе решения, является ROI.

Нет необходимости рассчитывать NP для всей компании, как и ROI. Можно вычислить предельное изменение этих показателей. Если это изменение положительное и ROI в результате равен или превышает некий установленный уровень, то решение считается приемлемым.

Далее  две вышеописанные методики (ФСА и ТОС) будут рассмотрены как база для оптимизации  процесса «Кредитование юридических лиц» в крупном российском банке (ТОЗ-5).

Основным направлением развития банка является кредитование реального сектора российской экономики. В структуре процентных доходов Банка традиционно преобладают доходы по кредитам юридическим и физическим лицам, доля которых в 2013 году составила 86,0% против 86,9% в 2012 году.

Таким образом, учитывая важность процесса кредитования для банка, данный процесс  наиболее полно отражает применимость метода стоимостной оценки процессов.

Первымэтапом анализ является составление модели процесса:

Целью стоимостной оценки процесса   является принятие решения об эффективности изменения процесса кредитования по следующим элементам:
внедрение автоматизированной технологии кредитования для кредитов для сегментов малый и микробизнес   с нижеперечисленными параметрами:

Параметры

Значение

Внедрение «конвейерной технологии» и стандартных продуктов

99% для сегмента микробизнес, 50% для сегмента малый бизнес

Внедрение системы однократного принятия кредитного решения  коллегиальным органом

Внедрение системы индивидуального принятия кредитных решений

30% от всех решений

Эти изменения в процессе возможны только при внедрении специализированного программного обеспечения стоимостью в 230 млн. рублей.  Таким образом, результатом стоимостного анализа должен стать ответ на вопрос о стоимости процесса с учетом расходов на внедрения автоматизированной системы.

Расчет стоимости процесса проводится по методике функционально-стоимостного анализа с учетом следующих ограничений:

  • в модели не учитываются распределение административно-хозяйственных  расходов, так как изменение процесса не затронет процесс управления;
  • для расчета прямых расходов по процессу используются показатели размера ФОТ в разрезе должностей.

При проведении расчетов был проведен хронометраж всех этапов процесса в разрезе пяти сегментов. С учетом размера ФОТ сотрудников по каждому этапу  совокупная текущая  стоимость кредитного процесса в разрезе клиентских сегментов (в пересчете на 1 заявку/1 договор) и общая стоимость процесса представлены в таблице 1  . Общая стоимость текущего процесса составила 2 100 813 514 рублей.

 

Таблица 1

 Этап процесса

Крупнейший бизнес

Крупный бизнес

Средний бизнес

Малый бизнес

Микро бизнес

Продажи

13 565 

4 791 

2 567 

621 

621 

Обработка кредитной заявки

105 816 

35 949 

28 781 

25 333 

21 948 

Принятие кредитного решения (подготовка документов)

6 708 

1 293 

1 293 

1 293 

1 293 

Оформление кредитной сделки

13 287 

4 835 

3 730 

1 972 

1 734 

Мониторинг и сопровождение

9 657 

5 464 

4 770 

4 425 

2 691 

Принятие кредитного решения уполномоченным органом

72 619 

25 314 

10 439 

8 611 

6 424 

Итого стоимость 1 заявки/1 договора

221 652 

77 645 

51 580 

42 255 

34 711 

Итого общая стоимость процесса

49 345 671

69 053 734

147 109 497

433 029 056

1 402 275 556

Целевым процессом кредитования предусмотрено автоматизированное принятие кредитного решения и использование автоматизированной системы обработки кредитных заявок.  Итоговые данные по стоимости целевого кредитного процесса представлены в таблицах 2 и 3.
По итогам расчетов при изменении технологии кредитного процесса, при неизменном объеме кредитных заявок стоимость процесса снизится на 113% или на 1 113 935 тыс. рублей.
С учетом расходов на внедрение автоматизированной системы общая стоимость процесса для банка снизится на 89 %.

Целевая стоимость 1 заявки/1 договора, руб.
Таблица 2

 

Крупнейший бизнес

Крупный бизнес

Средний бизнес

Малый бизнес

Микро бизнес

Продажи

13565

4791

2567

621

621

Принятие кредитного решения,  в т.ч.

 

 

 

 

 

по автоматизированной технологии  

х

х

х

252

252

по стандартной технологии

147490

88580

8928

3130

7894

Обработка кредитной заявки, в тч

 

 

 

 

 

по автоматизированной технологии  

х

х

х

11237

5185

по стандартной технологии

106318

36093

28936

16536

5819

Оформление кредитной сделки

13287

4835

3730

1972

1734

Мониторинг и сопровождение

9657

5464

4770

4425

2691

Итого , стоимость по автоматизированной технологии  

х

х

х

18507

10483

Итого , стоимость по стандартной технологии 

290318

139762

48930

26683

18759

 

Таблица 3

 

Количество заявок в 2013г.

Стоимость 1 заявки по стандартной технологии, руб.

Стоимость 1 заявки по автоматизированной
технологии, руб.

Стоимость процесса  по стандартной технологии, руб

Стоимость процесса  по автоматизированной технологии, руб

Итого, общая стоимость процесса

Микробизнес

40 399

18 759

10 483

7 578 241

419 264 164

426 842 405

Малый бизнес

10 248

26 683

18 507

136 722 871

94 829 629

231 552 500

Срединий бизнес

2 852

48 930

х

139 553 616

х

139 553 616

Крупный бизнес

889

139 762

х

124 297 457

х

124 297 457

Крупнейший бизнес

223

290 318

х

64 632 439

х

64 632 439

Итого

54 611

 

 

472 784 624

 

986 878 416

По результатам проведенного анализа можно сделать выводы, аналогичные заявленным в методологической части данной работы, а именно – метод ФСА является трудоемким и применимым для принятия управленческих решений по локальным задачам.

А теперь, оценим показатели процесса по системе ТОС. Для оценки возьмем кредитные заявки/договора, с учетом проходимости по этапам (т.е. максимальное количество заявок, которые может обработать подразделение Банка при текущей численности). Банк продает в месяц 3367 кредитов (Таблица 4), получая процентный доход на 1 кредит 45830 руб. и неся операционные затраты в 34711 рублей. Стоимость прохода, таким образом составит 11 119 рублей. Предлагаемый проект по автоматизации влечет за собою увеличение проходимости по этапу «Обработка кредитной заявки» на 40%. Стоимость проекта 230 млн. рублей. Попробуем оценить влияние внедрение проекта на изменение показателей - Т,I,OE. Проход при этом увеличится до 3380 заявок в месяц, при этом снизятся прямые операционные затраты до 10483 рублей. Проход таким образом увеличится на 459511 рублей.  При этом увеличится на 230 млн. рублей вложения, и ежемесячные операционные расходы увеличатся на 1 629 166 рублей. Таким образом чистая прибыль станет отрицательной и внедрение проекта без изменения иных показателей, увеличивающие проходимость иных этапов процесса,  не даст заявленного экономического эффекта, который был положительно оценен по методологии ФСА. 

Таблица 4

Этап процесса

Количество заявок/договоров по этапам в месяц, которые может обработать банк, шт

Количество заявок/договоров по этапам в месяц после внедрения целевого процесса, которые сможет обработать банк, шт

Продажи

3390

3390

Обработка кредитной заявки

3367

4714

Принятие кредитного решения

3400

3400

Оформление кредитной сделки

3451

3451

Мониторинг и сопровождение

3380

3380


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

  1. Ивлев В.А., Попова Т.В. АВС/АВМ/АВВ –методы и системы М.: ООО «1С – Паблишинг», 2007-208с.
  2. Д. Бримсон, Л. Антос Процессно-ориентированное бюджетирование. Внедрение нового инструмента управления стоимостью компании; пер. с англ. Д.Горюновой. - М.: Вершина, 2007. - 336 с.
  3. Бьёрн А. Бизнес-процессы. Инструменты совершенствования: Пер. с англ. С.В. Ариничева; науч. ред. Ю.П. Адлер. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2003.- 272 с.
  4. Внутренняя документация ОАО «Россельхозбанк»
  5. Елиферов В.Г. Бизнес-процессы. Регламентация и управление: Учеб. [Текст] - М.: Инфра-М, 2006. - 319 с.
  6. Деминг У. Эдвард Новая экономика - М.: Эксмо, 2006. - 208 с.
  7. Джефф Кокс, ди Джейкоб, Сьюзан Бергланд Новая цель. Как Объединить бережливое производство, шесть сигм и теорию ограничений  ; пер. с англ. П. Миронова. - М. : Манн, Иванов н Фербер, 2011. - 400 с.
  8. Оно Т. Производственная система Тойоты: уходя от массового производства   М: Институт комплексных стратегических исследований, 2012. – 192 с.
  9.  Репин В.В. Процессный подход к управлению. Моделирование бизнес-процессов   - М.: Стандарты и качество, 2006. - 408 с.
  10. Т. Корбетт  Управленческий учет по ТОС/Пер.с англ. Д.Капранов -К.:Издательство «Необхiдно i достатньо», 2009.-240 стр.
  11. У. Детмер, Э. Шрагенхайм Производство с невероятной скоростью: Улучшение финансовых результатов предприятия / Пер. с англ. — М.:Альпина Паблишерз, 2009. — 330 с.
  12. Элия М. Гольдратт "Синдром стога сена" электронный ресурс «Журнал  «Самиздат» http://samlib.ru/
  13. Элия М. Гольдратт, Джеф Кокс Цель. Процесс непрерывного улучшения /Пер. с англ. Е.Федурко К.:Издательство «Поппури», 2014.-400 стр.
  14. Элия М. Гольдратт: Цель - 2. Дело не в везенье.  пер. с англ. Е. Федурко. - М. : Логос, 2000. 
  15. Элия М. Гольдратт: Цель-3. Необходимо, но недостаточно/Пер. с англ. Д.Капранов-К.:Издательство «Необхiдно i достатньо», 2009.-250 стр.
  16. Э.В. Кондукова АВС: Себестоимость без искажений - М:-Эксмо, 2008-288с.

 

 

Рубрика: 
Бизнес-процессы
Ваша оценка: Пусто Средняя: 9 (3 голосов)
Школа IT-менеджмента Экономического факультета АНХ, 119571, Россия, г. Москва, проспект Вернадского, д. 82 корп. 2, офис 207, тел.: +7 (495) 933-96-00, Copyright @ 2008-2009