Организация Департамента информационных технологий в географически распределенной компании микрофинансового сектора на основе лучших мировых практик

Трегубов В.Г.
выпускник группы МВА CIO-32В
Школы IT менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

Организация Департамента информационных технологий в географически распределенной компании микрофинансового сектора на основе лучших мировых практик.

Современное развитие научно-технического процесса, развитие и восстановление экономических связей в стране, интеграция в мировую экономику, рост конкуренции – все эти факторы обуславливают внедрение самых последних достижений в области развития информационных технологий и менеджмента практически во все области социально-экономической жизни нашего общества. На протяжении последних 15-20 лет информационные технологии были интегрированы в подавляющем числе направлении развития предпринимательства и бизнеса Российской Федерации. На сегодняшний день невозможно представить любую сферу предпринимательства без использования различных информационных технологий, автоматизированных информационных систем. Персональные компьютеры и мобильные устройства, объединенные в локальные и глобальные сети, предоставляют доступ к колоссальному количеству самых разнообразных информационных ресурсов. Информация является сейчас стратегически важным элементом.

Мощной демонстрацией глобальных тенденций развития информационных технологий является сеть интернет и технологии, которые можно использовать с помощью этой сети.  Глобальная сеть привлекает все большее количество пользователей и профессионалов, предоставляя совершенно новые технологии, которые становятся инструментом в их профессиональной деятельности. Ярким примером является широкое применение облачных технологий. Все больше  сфер бизнеса используют различные SaaS  и IaaS инструменты для решения самых различных бизнес-задач.

Особо следует отметить роль ИТ-технологий в финансовом секторе. Любой российский банк или любая другая финансовая структура генерирует огромный объем данных. Ежегодный прирост данных в базах может составлять терабайты, в зависимости от размеров финансовой организации. Такие объемы требуют соответствующих подходов к поддержке и обработке. Важная специфика финансовых организаций это сильная зависимость от ИТ. Сбои работы информационных систем могут очень серьезно отразиться на деятельности организаций финансового сектора. Может снизиться скорость работы и уровень обслуживания клиентов, может произойти уменьшение клиентской базы и/или подрыв репутации и имиджа организации в случае потери целостности и конфиденциальности данных. Именно поэтому предприятия финансового и банковского сектора заинтересованы в высоконадежных и отказоустойчивых ИТ решениях. Можно однозначно определить основные задачи для внедрения ИТ в финансовом сегменте. В первую очередь это сокращение и контроль рисков, снижение расходов и увеличение доходов, улучшение обслуживания клиентов и повышение их лояльности, соблюдение требований государственных и других регулирующих органов или акционеров.

Для улучшения уровня обслуживания своих клиентов, банки и кредитные организации уделяют больше внимание «нишевым» бизнес-технологиям, начиная от дистанционного обслуживания и заканчивая кредитным конвейером. Современные ИТ-решения позволяют использовать информацию о своих клиентах на качественно новом уровне, предложив им максимально кастомизированные и персонализированные продукты и услуги. В связи с этим,  участники финансового сектора стремятся к тому, чтобы ИТ-системы могли взаимодействовать в режиме реального времени и обеспечивать и круглосуточное обслуживание клиентов с использованием различных каналов и технологий, включая дистанционное обслуживание с использованием различных мобильных платформ и приложений. Основной тенденцией последних лет в финансовом секторе является трансформация ИТ из центра затрат в центры прибыли. Технологии позволяют бизнесу зарабатывать и экономить, оптимизировать бизнес-процессы и приносить прибыль за счет аутсорсинга, продажи внутренних разработок программных решений.

Развитие и использование информационных технологий, как правило, приводит к появлению ряда задач для руководства организацией. В первую очередь это надежность  и безопасность информационных систем. Наличие безотказной ИТ-инфраструктуры, каналов связи, надежного сетевого и серверного оборудования, систем защиты и хранения информации – только при наличии данных факторов можно говорить о качественных информационных технологиях. Потеря информационных ресурсов, простой предприятия из-за не функционирующих ИТ-систем и/или завладение конфиденциальной  информацией конкурентами, наносит предприятию значительный ущерб и  может привести к банкротству. Именно поэтому при организации ИТ департамента в подобных организациях требует наиболее тщательного подхода и использования современных практик и стандартов в организации ИТ. В рамках данной статьи мы рассмотрим организацию ДИТ на примере микрофинансовой организации.

После выхода Федерального закона № 151 от 02 июля 2010 г. "О микрофинансовой деятельности и микрофинансовых организациях" в Российской федерации была фактически узаконена деятельность микрофинансовых организаций, что способствовало бурному росту их числа на рынке финансовых услуг. Согласно данного закона, статус МФО позволяет вести деятельность по выдаче микрозаймов субъектам малого бизнеса, индивидуальным предпринимателям и гражданам. Микрофинансовая организация (МФО) вправе предоставлять имеющуюся у них информацию по заемщикам в бюро кредитных историй. Надзорные функции на рынке микрофинансирования осуществляет Федеральная служба по финансовым рынкам (ФСФР). Нормы правового регулирования в этой сфере разрабатывает Министерство финансов РФ.
Исторически сложилось, что в последние десятилетия спрос на подобные услуги у населения достаточно стабилен, особенно за пределами крупных мегаполисов, где уровень заработной платы достаточно низок. Именно поэтому, последние два года на финансовом рынке наблюдается появление заметного количества МФО, что определяет за собой спрос на создание надежных и отказоустойчивых ИТ решений как на техническом уровне, так и на уровне менеджмента. 

Любая компания, особенно в сфере кредитно-банковской деятельности нуждается в том, чтобы используемые ей информационные технологии работали точно и качественно. Любой сотрудник ИТ-департамента, является составной частью сложного корпоративного механизма. Именно поэтому ключевой задачей любого ИТ-руководителя, в зависимости от объема и назначения, является создание такого механизма, при котором все ресурсы будут работать как единое целое.

При определении кадрового состава департамента информационных технологий, как правило, к сотрудникам применяются наиболее распространённые  и важные требования:

- сотрудник должен демонстрировать желание работать и что, немаловажно, учиться. Он должен показывать готовность брать на себя ответственность за результат и ставить интересы компании выше личных. Сотрудник должен иметь высшее образование,  а также, дополнительное образование  в области профессиональной деятельности, уметь решать сложные задачи и всегда стремиться к саморазвитию.

- сотрудник должен демонстрировать эффективность и результативность, а также соответствие личностных характеристик человека выполняемым функциям. Очень часто на практике важными качествами сотрудника оказываются его психологическая совместимость с коллегами по работе и умение работать в команде.

При всех вышеописанных аспектах, выполнять общие задачи изолированно друг от друга в принципе невозможно, а четкое разделение зон ответственности обычно является не совсем возможным  или требует создания мощной и затратной системы контроля. Поэтому существуют обоснованные мнения, что важнее иметь команду единомышленников со средней квалификацией, чем команду суперпрофессионалов. Специалистов всегда можно привлечь со стороны или воспользоваться аутсорсингом, а вот привлечь со стороны командный дух и взаимопомощь невозможно. Во многом, сохранение баланса между универсальностью и разделенными задачами определяет специфичность деятельности тех или иных сотрудников: для проектных заданий гораздо важнее четкость выполнения функций в рамках строго определенных задач, сроков и бюджета, а для процессной или сервисной деятельности  хорошо подходит взаимозаменяемость и универсальность.

Практический опыт показывает, что процессное управление не создается автоматически. Более того, оно требует серьезной работы направленной на конкретный результат. Многие ИТ-руководители начинают деятельность с создания и описания процессов, что требует серьезных усилий и временных затрат. Лишь после этого, проявляется картина процессов, которые, как предполагается, должны идеально работать. Но существует огромное количество примеров, когда положительный результат отсутствует. Руководитель ИТ-подразделения требует их выполнения, сотрудники стараются следовать инструкциям, но ситуация меняется крайне незначительно. Проблема в том, что практически всегда у сотрудников имеется сложившаяся практика и привычка выполнения операций, от которой очень непросто отказаться. Особенно это видно, когда сотрудники трудятся в режиме непрерывного производственного процесса, присущего весьма многим ИТ-департаментам. Понимание работниками важности и необходимости изменений является одним из важнейших условий успешной организации ИТ-управления. Очевидное решение проблемы лежит в обучении сотрудников, проведение деловых игр и семинаров с разбором возникающих проблем. Они существуют во многих департаментах, и их решение может стать качественной движущей силой положительных изменений.

Важнейшим фактором является определение деятельности ИТ департамента в соответствии с действующими стандартами  ITIL\ITSM, CobiT, ISO\IEC 20000, FITS и пр. На практике, рекомендации ITIL чаще всего используются для регламентации ИТ-процессов. Тогда как CobiT является рекомендациями по руководству предприятием и менеджменту ИТ. Необходимо четко разделять ИТ-задачи на проектные и процессные, для решения которых требуются разные подходы в управлении. Для организации процессной деятельности, в том числе Service Desk, наиболее удобно использовать ITIL и CobiT, что позволяет осуществлять управление деятельностью на основе KPI.

Определение правильного сочетания современных стандартов и сводов правил является непростой задачей. Прежде всего, для компании необходимо сформировать принципиальные подходы для решения задач в трех областях:

• ИТ-инфраструктура;
• Цели управления на основе стандарта CobiT;
• Процессы на базе библиотеки ITIL;

Основной проблемой при организации эффективной работы ДИТ компании является то, что ИТ-среда находится в состоянии постоянного изменения. Особенно это актуально для периода стартапа, когда со стороны других департаментов происходят постоянные изменения в бизнес-процессах и происходят соответствующие изменения в работе ИТ-продуктов. Поэтому проведение  и изменение ИТ-процессов весьма трудозатратно и выполняются почти всегда в ручном режиме. Немаловажно, что качество выполняемых работ, очень сильно зависит от целеустремленности и профессионализма сотрудников ДИТа, готовых непрерывно вести достоверную бумажную документацию, способную, в идеале, выдержать любую аудиторскую проверку. Для того, чтобы избежать подобных сложностей и организовать выполнение процессов, необходимо использовать системно-ориентированные программные средства ITSM. Для этого, необходимо использовать базовые критерии, которые позволяют компании иметь ДИТ, функционирующий на базе библиотек ITIL и стандарта CobiT, как наиболее распространённых и наиболее емко охватывающих все сферы деятельности.

На основании вышеизложенных методик, можно сформировать модель системы управления в микрофинансовой организации. В первую очередь необходимо определить основные параметры для формирования ДИТ. Для этого необходимо:

• определить ключевые бизнес-процессы компании и на их основе сформировать ИТ-стратегию.
• на основе ИТ-стратегии определить ИТ-структуру.
• определить организационную структуру ИТ-департамента и определить роли и назначение на базе основных видов деятельности: проектная или процессная.

Для определения ключевых бизнес-процессов очень важна прямая связь ИТ с другими департаментами компании. В рамках решения этой задачи, при поддержке руководителя или собственника, весьма эффективным инструментом является создание ИТ-комитета. Этот орган является коллегиальной структурой, состоящей из руководителей всех основных департаментов компании.  ИТ-комитет является определенным ключевым связующим звеном между бизнесом и ИТ, позволяя достаточно оперативно фиксировать изменения бизнес-процессов и, соответственно, вносить корректировки в работу ИТ-систем.  Кроме этого, комитет позволяет сделать работу ИТ-департамента максимально прозрачной, так как все ключевые изменения обсуждаются, принимаются, приоритезируются и фиксируются коллегиально представителями всех департаментов. Это позволяет исключить фактор обращения к сотрудникам  ИТ-департамента напрямую, и загрузки ресурсов ИТ в ущерб другим, зафиксированным и скорее всего, наиболее важным задачам. При этом, запрос на  событие производится либо непосредственно на регулярном собрании ИТ-комитета, либо доводится через Службу технической поддержки ИТ стандартными способами, которая передает событие Директору по ИТ для рассмотрения на ИТ-комитете. Разумеется, такая практика требует высокой культуры от сотрудников компании, однако изначально определенные «правила игры» позволяют минимизировать негативный фактор влияния на ИТ-департамент.

Для формирования ИТ-стратегии компании необходимо выделить три этапа:

1. Анализ текущего состояния ИТ. Если проект создания МФО является стартапом, то, можно считать, что на первоначальном этапе информационные системы отсутствуют. В противном случае необходим внутренний аудит текущего состояния ИТ.

2. Проектирование требуемого состояния ИТ. Исходными параметрами является автоматизация процессов для полноценной деятельности компании с учетом перспективных внедрений, которые могут быть в ближайшие 3 года. К таким разработкам, например, можно отнести интеграцию ERP системы предприятия с платежными  и банковскими системами и увеличение роста производительности инфраструктурных систем с увеличением охвата регионов РФ бизнеса.

3. План создания требуемого состояния ИТ.

При этом не следует забывать, что крайне важна расстановка приоритетов при автоматизации бизнес-процессов  и внедрении информационных продуктов. Как минимум, необходимо составить карту автоматизации, включающую в себя  описание  департаментов компании, ключевые бизнес-процессы, приоритеты и средства автоматизации компании. Таким образом, в упрощенном виде мы можем построить ИТ-структуру компании.

На данном этапе перед ИТ можно сформулировать следующие задачи, которые необходимо сгруппировать по основным направлениям деятельности ДИТ: ИТ-инфраструктура, приложения и управление ИТ. Полученные таким образом данные, позволяют сформировать ИТ-стратегию на период запуска деятельности компании.

На следующем этапе необходимо сформировать портфель проектов для формирования ИТ-инфраструктуры, приложений, обеспечивающих бизнес-процессы и управления ИТ. В рамках каждого из этих направлений создается каталог проектов и используются принцип портфельного управления проектами.

Таким образом, становится весьма очевидной организационная структура ДИТ, которую необходимо создать. В первую очередь это Служба управления проектами. На нее возложены задачи по определению требований бизнес-пользователей. Обозначение бизнес-процессов и  формулирование их на ИТ-уровне для определения необходимых систем автоматизации и приложений. Следует обратить внимание, что данная служба не сможет выполнять свои функции по определению бизнес-процессов без взаимодействия с другими департаментами. Для решения этой проблемы существует ИТ-комитет, через который в Службу управления проектами поступают бизнес-требования.

Следующей организационной единицей может быть Служба администрирования. На нее возлагаются традиционные функции управления всеми централизованными сервисами: электронная почта, корпоративная телефонная сеть, сервера, управление каналами связи между центральным офисом и региональными офисами и точками продаж и т.д. Следует отметить, что кроме этого, на Службу возлагаются задачи по разработке и внедрению инфраструктурных проектов в рамках матрицы ответственности.

Третьей необходимой частью ДИТ является Служба технической поддержки (СТП). В неё были включены специалисты из службы администрирования, которые отвечали за решение вопросов связанных с ИТ-инфраструктурой, рабочими местами пользователей, периферийным оборудованием и корпоративной телефонной связью. В Службе технической поддержки были выделены три ключевые роли:

1. Менеджер службы, руководитель службы технической поддержки. В круг его компетенции входит управление ежедневными действиями Service Desk, мониторинг эффективности работы, оценка работы, разработка правил, регламентов и многое другое. Эта роль очень важна для осуществления деятельности   Service Desk, так как уровень подготовки специалистов службы поддержки на современном рынке, к сожалению, весьма низок. Для эффективного внедрения ITSM необходимо дополнительное обучение специалистов, которые очень часто не понимают, для чего это нужно.
2. Инженер службы технической поддержки, диспетчер. Основной функцией является диспетчеризация (в рамках географически распределенной структуры компании) и обработка инцидентов. Из особенностей этой роли можно подчеркнуть возможность контроль статуса и продвижения по разрешению всех открытых инцидентов.
3. Инженер службы технической поддержки регионального офиса. Является типичным представителем специалиста тех.поддержки первого уровня, с элементами функций ИТ-менеджера. В частности, с обязанности входит осуществление контроля и приобретение расходных материалов, взаимодействие с региональными телекоммуникационными компаниями и формирование ИТ-инфраструктуры в удаленных точках продаж региональных офисов.

При этом для каждого региона определен один инженер СТП, так как согласно плана развития компании, в каждом охватываемом бизнесом регионе планируется открытие от 10 до 15 точек продаж. Приказом Исполнительного директора компании было определено, что по всем вопросам, которые касаются ИТ, необходимо обращаться стандартными способами в Службу технической поддержки. При этом, исключалось обращение напрямую к сотрудникам ИТ департамента без фиксации и регистрации обращения через систему Service Desk.

Подводя итог, можно однозначно сказать, что  далеко не каждому ИТ-менеджеру выпадает возможность организации ИТ-департамента на этапе стартапа, фактически с нуля. Тем интереснее такой проект в области микрофинансовой деятельности. Компании по микрофинансированию являются достаточно молодым видом бизнеса. При этом, на ИТ рынке на сегодняшний день нет комплексных решений для автоматизации этой сферы бизнеса и процесс определения и выбора информационных систем становится задачей нетривиальной. При этом очевидно, что микрофинансовые компании относятся к сфере малого и среднего бизнеса. Время выхода на федеральный уровень зависит лишь от благосостояния граждан нашей страны и от экономической ситуации в целом. При всем при этом, можно с уверенностью утверждать, что структура ИТ-департамента такой компании практически не отличается от большинства компаний с географически распределенной структурой. Однако, следует иметь ввиду, что таких компаниях необходимо крайне внимательно относиться к автоматизации услуг, предоставляемых конечному потребителю продукта компании. Крайне важно  уделить внимание автоматизации различных форм управленческой отчетности. В конечном счете, неправильная логика формирования отчетов может привести к нестабильности бизнеса в целом.

Одним из главных залогов успеха является поддержка со стороны инвестора или собственника. Любое созидание должно поддерживаться сверху. В противном случае, сколько бы ни было желания, без денег ничего не будет.

В заключении хочется напомнить, что еще одним фактором успеха является проактивная позиция ИТ-руководителя. В противном случае все практики и стандарты остаются лишь текстом на бумаге и сайтах. Важным аспектом является интеграция ИТ в бизнес. Переход ИТ-подразделений от практики поддерживающего сервиса к активной роли предложения ИТ-услуг для бизнеса, позволяет информационным технологиям выйти на качественно новый уровень. При этом происходит переосмысление своей роли как со стороны ИТ, так и со стороны бизнеса.