Пробные занятия. Бесплатно!
Приглашаем всех желающих посетить бесплатные пробные занятия по курсам МВА и профессиональной подготовки. Занятия проходят в реальных группах, никаких постановочных занятий. Ознакомиться с расписанием пробных занятий, выбрать заинтересовавшее и зарегистрироваться на него можно здесь


Гибридные подходы управления проектами для внедрения систем класса ERP

Ольга Михайловна Юсупова
выпускник группы MBA CIO 60
Школы IT-менеджмента
РАНХиГС при Президенте РФ

ERP (Enterprise Resource Planning) в переводе с английского дословно означает планирование ресурсов предприятия и включает в себя все аспекты деятельности предприятий, компаний разных отраслей, это и управленческий учет, бухгалтерский учет, бюджетирование, логистика, производство, управление трудовыми ресурсами, договорами, качеством. Системы класса ERP обеспечивают интеграцию всех функциональных блоков для построения полноценных бизнес-процессов, и в базовой поставке включают необходимые настройки и расширения для реализации требований бизнеса.
Производители ERP-системы стремятся предложить лучшие практики по расширению стандартных бизнес-процессов в соответствии с потребностями клиентов, по миграции, интеграции процессов. Предлагаются пользовательские интерфейсы, которые бизнес-пользователи могут самостоятельно настраивать под себя, не прибегая к дополнительным разработкам. Наиболее крупные ниши на мировом рынке по ERP системам занимают компании SAP, Oracle, Microsoft. Из российского ПО можно выделить 1С.
Внедрение систем класса ERP всегда ассоциировалось с автоматизацией бизнеса, с преимуществами, которые можно было бы извлечь, как, например, своевременная аналитическая отчетность, быстрая окупаемость инвестиций, ускорение выполнения рутинных операций, уменьшение количества ошибок, прозрачность в данных, управляемые бизнес-процессы и т.д. За прошедшие два десятилетия серьезно вырос объем обрабатываемых данных, в десятки раз, в связи с чем ожидания и требования к ERP-системам стали меняться, возникла потребность в гибкости, скорости, эффективном и своевременном анализе данных для принятия решений. Появились и соответствующие инструменты и технологии.
Тема проектного управления в области внедрения ERP систем также стала претерпевать изменения. Такие авторитетные источники, как PMI, последние несколько лет активно обсуждают преимущества гибких моделей (agile) над классической водопадной моделью. В последнем (шестом) издании свода знаний PMBOK уже представлены элементы agile. Гибкие методы управления зарекомендовали себя для поэтапного выпуска продуктов, но довольно спорно их применение на проектах внедрения ERP. В реалиях российского бизнеса заказчик, как правило, либо категорически против гибкого управления проектом, видит в этом лишнее отвлечение людей от работы - исполнитель и так должен разобраться и исполнить свои обязательства по договору, либо считает, что можно переписывать функционально-технические требования на ходу.
Тем не менее уже наметился определенный сдвиг в реализации проектов, бизнес-ожидания меняются, так как ускоряется темп изменений, выигрывает тот, кто получает информацию, требуемую для принятия решений, сразу по запросу. Соответственно и большее давление оказывается на сроки проектов внедрения системы, они сжимаются. Заказчик становится более разборчив, предпочитает вместо масштабного внедрения или перевнедрения ERP-системы разбивать реализацию на определенные части, шаблоны с тем, чтобы быстрее добиваться результата и в более короткие сроки получать преимущества. Но ошибки все те же и продолжают сопровождают проекты внедрения. Рассмотрим некоторые из них:
• Сбор требований проведен не полностью. Часто кажется более удобным взять существующие в компании бизнес-процессы, не переосмысливая их, и перевнедрить их вместо того, чтобы потратить время и приложить усилия для анализа бизнес-процессов в рамках процедуры по сбору требований. Внедрение новой ERP-системы – это возможность для идентификации, улучшения, редизайна бизнес-процессов. Автоматизация устаревших процессов может привести к их ускорению, но не может повысить их эффективность. Многие компании не могут самостоятельно выявить важные проблемы, определить наиболее критичные, сложные процессы перед переходом на новые ERP-решения. Важно на этапе проектирования провести тщательный анализ, либо внести корректировки в устаревшие, неэффективные бизнес-процессы, либо перестроить их, прежде чем внедрять их на новой платформе;
• Не включение всех необходимых ключевых пользователей в процесс принятия решений. Много усилий и времени уходит на согласование с руководителями, вместо того чтобы потратить время на получение одобрения от ключевых пользователей, которые глубоко знают существующие процессы компании. К сожалению, от проекта к проекту ситуация не меняется, горят сроки, и главное завершить согласование документов, закрыть этапы. Не всегда изначально полностью определены все заинтересованные стороны, лишь впоследствии выясняется, что какое-то подразделение не было привлечено, их требования не учтены;
• Ошибочно сформированный бюджет. Не всегда при составлении бюджета учитываются все необходимые компетенции команды проекта, не включаются необходимые ресурсы, либо планируют выполнить внедрение с меньшими затратами. При этом не принимаются во внимание все нюансы и сложности по тем или иным процессам, что приводит к неудачным внедрениям;
• Отсутствие взвешенных решений по выбору между внедрением локальной ERP-системы (on-premises) или облачных ERP-решений (cloud-based). Для внедрения локальных ERP-систем требуется полноценная инфраструктура, ЦОД, мощные современные сервера, соответствующий ИТ-персонал для поддержки. Это подходит для компаний, обладающих большими финансовыми возможностями, по тем или иным причинам, например, с точки зрения внутренних политик по информационной безопасности, недоверия к облакам, стремящимся разместить ПО на своих собственных серверах. Для развертывания в облаке требуется соответствующее подключение к интернету, платежи по подписке. Более того, активно развивается концепция – программное обеспечение как услуга (SaaS), предлагающая много преимуществ, в то же время бросающая новые организационные вызовы. Решения SaaS не могут быть настроены так гибко, как системы on-premise, организация вынуждена адаптировать свои бизнес-процессы, что может повлечь за собой изменения в части интеграции с другими используемыми системами и проблемы в области управления организационными изменениями.
• Исключение отраслевых решений в процессе принятия решения. При выборе ERP-системы для внедрения часто детально не анализируются все решения, предлагаемые на рынке, специфичные для конкретной отрасли, легко настраиваемые или с минимальной доработкой под конкретные бизнес-процессы;
• Возможности и функции ERP-системы. Часто компании выбирают ERP-системы, исходя не только из своих потребностей, но из-за наличия большого количества разнообразных функций, предоставляемых системой, при том, что эти функции могут быть не нужны. Вместо этого следовало бы учитывать, как функции, так и возможности настройки под бизнес-процессы, гибкость, интеграцию;
• Внедрение всех бизнес-процессов сразу. На этапе проектирования зачастую невозможно определить детально все требования и переложить их на систему. При переходе в опытно-промышленную эксплуатацию начинают проявляться все недостатки, неучтенные детали. Это частая проблема при использовании традиционной водопадной модели управлением проекта. Необходимо использовать дополнительно гибкие методы с реализацией по итерациям с участием ключевых пользователей для выявления всех нюансов;
• Игнорирование управления организационными изменениями. Внедрение ERP-системы влечет за собой неизбежные изменения, которыми необходимо эффективно управлять. Трансформация бизнеса невозможна без управления изменениями в трех основных организационных областях: люди, процессы, технологии. Необходимо быть уверенными в том, что конечные пользователи понимают изменения, которые произойдут при вводе в эксплуатацию новой системы. Все требуемые изменения должны быть определены на ранних этапах проекта, должно быть предоставлено своевременное обучение пользователей;
• Отсутствие поддержки команды внедрения. Команда внедрения должна быть правильно структурирована, мотивирована, нацелена на успех, необходимо планировать и перераспределять повседневные обязанности членов команды;
• Нерегулярное информирование участников проекта. Для всех фаз проекта должен быть создан план коммуникаций, определена небольшая команда из ключевых специалистов из разных отделов от бизнеса, кто имеет влияние в своей сфере и наиболее затронут новым решением. Необходимо убедиться, что они в полной мере информируются о ходе проекта и в курсе всех изменений;
• Отсутствие плана по передаче на поддержку. Данный план должен быть сформирован заранее до ввода в эксплуатацию системы, обучен соответствующий персонал. Как только система будет успешно запущена, запустится процесс по поддержке и развитию системы во избежании устаревания системы. Устаревание системы ведет к проблемам в бизнес-процессах. Определение того, кто отвечает за поддержку и развитие, обеспечит бесперебойную работу ERP-системы в соответствии с меняющимися требованиями.
Один из ключевых фактором успеха проектов внедрения ERP является правильно выбранная методика управления. По исследованиям компании PricewaterhouseCoopers в мире 97% компаний, принимавших участие в опросе, отметили, что именно управление проектами является наиболее значимым фактором для получения успешного результата. На выбор подхода по управлению проектом могут оказывать несколько важных факторов. Это и организационной структура, процедуры и политики Заказчика, для которого выполняется проект. Есть и другие факторы, которые зависят от мнений, личных предпочтений, в том числе и тип заключаемого договора (например, fix price, с возмещением затрат, time material) могут вносить ограничения.


Рис.1 Факторы, влияющие на выбор подхода к управлению проектом

Для проектов внедрения ERP характерно управление проектом по водопадной модели. Как правило, проекты являются сложными и требуют четкого контроля, хорошей документации, проработки большого количества функционально-технических требований. Ключевые элементами являются организационные структуры и роли, регламентированные совещания, правила и процедуры, этапы и точки принятия решений, официальные и рабочие документы, ИТ-системы и каналы связи, планирование и контроль работ. Жизненный цикл проекта внедрения ERP по традиционному подходу состоит из последовательных фаз: «Подготовка», «Проектирование», «Реализация», «Подготовка к ОПЭ и ОПЭ».


Рис.2 Жизненный цикл проекта

В зависимости от содержания проекта организационная структура можем меняться. Одна из часто применяемых схем на проектах по опыту автора представлена на Рис.3:


Рис.3 Организационная структура

Гибкий подход управления (Agile) в последние годы стал модным трендом, привнес с собой кардинально другой подход по сравнению с классическим. Жизненный цикл проекта по гибкому подходу является адаптивным, характерно последовательное наращивание функциональности в ходе выполнения ряда итераций в рамках заданного временного интервала. Для Agile характерны активное вовлечение заказчика, визуализация потока работ, самоорганизация команды, регулярные коммуникации внутри команды, минимум согласований и документов, циклы улучшений – ретроспективы. Управление организационными изменениями, стейкхолдерами, рисками становятся даже более важным, чем при водопадной (классической) модели управления. Руководитель проекта все также отслеживает сроки, бюджет, содержание, взаимодействует со стейкхолдерами, является ответственным за достижение результата.


Рис.4 Цикл разработки по Agile

Проекты внедрения ERP сложны, и организация команды на проекте в большей степени соответствует методу Scale Agile Framework (SAFE). Применительно к большим проектам ERP формируются скрам команды под управлением скрам мастеров, которые работают над одним или несколькими бизнес-процессами вместе с владельцами продукта, или разделяются по функциональным или кросс-функциональным направлениям.


Рис.5 Уровень исполнения для проектов внедрения ERP систем.
Стратегический уровень без изменений, оперативный уровень исключается

И у гибкой, и у водопадной моделей управления проектами есть свои плюсы и минусы, и ситуации, когда ту или иную модель стоит применять. Но идеальной ситуации не бывает, как правило, требуется задействовать оба подхода. Например, есть бизнес-процессы четкие, понятные, как переложить требования на систему. Есть процессы, требующие трансформации, приведению к общему шаблону. Без постоянного участия ключевых пользователей, периодических демонстраций, обсуждений получить одобрение заказчика не получится. Либо на приемочных испытаниях или уже на фазе ОПЭ вскроется, что процесс построен неверно, какие-то ключевые моменты не учтены. При всех плюсах гибкой модели отсутствие планов и верхнеуровневого планирования ведет к хаосу на таких сложных проектах, как внедрение систем класса ERP.

Таблица 1 Преимущества и недостатки водопадной и гибкой моделей

Гибридная модель управления сочетает методы водопадной и гибкой моделей (например, PMBOK и SCRUM), в России мало известна. Крупные государственные компании предпочитают использовать классическую модель в соответствии с внутренними стандартами; компании, более ориентированные на инновации, трансформацию, стараются придерживаться гибких подходов. Есть информация из западных источников (SAP AG) по компаниям (LM Wind Power), опробовавшим гибридное управление, приводятся цифры о повышении эффективности на 20%.
В гибридной модели управления применяется смешанный жизненный цикл, сочетающий предиктивный и адаптивный жизненные циклы. Управление по адаптивному жизненному циклу осуществляется для элементов с высокой долей неопределенности, по предиктивному жизненному циклу для элементов, где установлены четкие требования, определены технологии. Возможны различные варианты гибридизации, исходя из потребностей проектов. Проекты внедрения ERP имеют свои особенности, в каждом случае необходимо проводить анализ, нужна ли гибкость, и если да, то в какой части.


Рис.6 Примеры гибридизации

Относительно проектов по внедрению ERP систем можно выделить варианты: через неопределенные элементы содержания, по уровням управления, по этапам. Пример гибрида по уровню управления представлен на Рис.7. Контрольные точки и классические структуры управления остаются на верхнем уровне, гибкий метод применяется на уровне исполнения.


Рис.7 Вариант гибрида по уровню управления

Пример организационной структуры для гибрида по уровню управления представлен на Рис.8:


Рис.8 Пример организационной структуры

Гибридная модель управления позволяет использовать сильные стороны традиционной водопадной и гибкой моделей управления проектами. Каждый проект внедрения индивидуален и требует предварительного всестороннего анализа для определения наилучшего метода управления, нет идеального решения на все случаи. Факторы среды предприятия, активы организационных процессов могут существенно влиять и ограничивать в выборе модели управления проектом. Применение гибридных методов на проектах внедрения ERP может повысить эффективность и снизить риски, комбинируя традиционные и гибкие методы.
Для проектов внедрения систем класса ERP, в рамках которых в современном мире применяются цифровые технологии, обеспечивается непрерывное совершенствование бизнес-процессов, по мнению автора и в соответствии с разнообразным опытом реализации подобных проектов, лучшим методом управления является гибридный, где верхнеуровневое управление осуществляется по классической водопадной модели с четким контролем сроков и бюджета, а гибкая модель применяется к тем процессам, где выявлена высокая энтропия, или применяемым инновационным технологиям, для уточнения содержания и своевременного получения обратной связи от бизнес-пользователей.

Школа IT-менеджмента Экономического факультета АНХ, 119571, Россия, г. Москва, проспект Вернадского, д. 82 корп. 2, офис 207, тел.: +7 (495) 933-96-00, Copyright @ 2008-2009