Разработка ИТ-стратегии производственно-торгового предприятия при выходе на федеральный уровень.

Жицкий Семён Григорьевич

ООО "Виноконьячный Дом "Альянс-1892”

Руководитель отдела разработки ПО, MBA (Информационный менеджмент, 2023 г., РАНХиГС)

Ключевые слова: ИТ-стратегия, ERP-системы, методология Адизеса, ключевые показатели эффективности.

Актуальность темы статьи обусловлена тем, что в связи с необходимостью импортозамещения и массового ухода иностранных брендов из России, в настоящее время многие российские компании стремятся расширить свою деятельность и выйти на новые рынки, в том числе и на федеральный уровень. Разработка ИТ-стратегии является важным этапом в этом процессе, так как позволяет определить цели и задачи, выбрать необходимые технологии и инструменты, а также оценить риски и возможности. Кроме того, ИТ-стратегия может помочь повысить эффективность бизнес-процессов и улучшить качество продукции или услуг, что в свою очередь может привести к увеличению прибыли и конкурентоспособности предприятия.
Объектом исследования статьи является производственно-торговое предприятие ООО «Союзупаковка», один из крупнейших производителей на российском рынке различных видов скотча и упаковочных материалов. Компания существует на текущий момент уже 10 лет, успешно работает по г. Москве, Московской и Самарской областям. В остальных регионах представлена мало по тем, или иными причинам.
Поскольку применение продукции компании имеет место в самых различных отраслях, то для дальнейшего роста и расширения географии продаж ей необходим выход в федеральные торговые сети разной направленности: строительные, продовольственные, канцелярских товаров и т. д. Работа с федеральными сетями имеет ряд особенностей: жесткие требования к уровню качества продукции, жесткие требования к цене продукции, исключение сбоев поставки новых партий товаров со стороны производства, наличие постоянного товарного запаса на складах. Следствием этого станет необходимость расширения возможностей учетных и управляющих систем как неизбежное следствие кратного увеличения объемов производства и товарооборота, усложнения взаиморасчетов, необходимость планирования и т. д.
Для решения задач выхода в федеральные торговые сети и своего дальнейшего развития ООО «Союзупаковка» планирует в рамках 5-ти летней стратегии предпринять такие шаги, как строительство на территории в п. Крекшино административного корпуса и перевод туда административно-управленческого персонала, расширение складских площадей, строительство новых производственных помещений, обновление и расширение станочного парка, обновление IT-инфраструктуры, усиление мер контроля и безопасности всех видов. Соответственно, для реализации стратегии развития предприятия, IT требуется разработка собственной стратегии.
Предметом исследования данной статьи является разработка IT-стратегии предприятия ООО «Союзупаковка» в соответствии с ее планами выхода на федеральный уровень и перечень основных шагов, необходимых для реализации этой стратегии.
Первые попытки изучения и систематизации основных принципов построения структуры и развития крупных организаций предпринимались еще в 60-х годах 20-го века [1]. Книга "Strategy and Structure" дает понимание того, как успешные компании разрабатывают свою стратегию и организационную структуру, а также о том, как эффективно управлять ростом и изменениями в компании.
Статья Gartner «Six Building Blocks for creating Real IT Strategies» [2] описывает шесть ключевых стратегических блоков, которые необходимо учитывать при разработке стратегии в области информационных технологий. Это: 1. Стратегия и инновации 2. Процессы 3. Организация 4. Технологии 5. Данные и аналитика 6. Люди и культура. Кроме того, статья подчеркивает важность интеграции стратегического планирования и управления стоимостью информационных технологий, а также необходимость при создании IT-стратегии учитывать специфику региона, отрасли или организации.
В книге [3] описано четыре шага, которые необходимо выполнить для создания эффективной IT-стратегии. Первый шаг заключается в определении бизнес-целей, которые должны быть выровнены с бизнес-стратегией компании. Второй шаг - анализ текущего состояния, включает в себя оценку текущих возможностей и ограничений, а также выявление проблем и узких мест. Третий шаг - определение стратегических возможностей, включает в себя оценку технологических трендов и их влияния на бизнес, а также выявление возможностей для улучшения бизнес-процессов. Четвертый шаг - разработка плана действий, включает в себя определение приоритетов, выбор стратегических и тактических решений, а также определение ресурсов и сроков реализации.
Книга [4], выпущенная Gartner в 2003 году, является продолжением [3]. Она предоставляет дальнейшие действия процесса разработки стратегии информационных технологий и рассматривает следующие 4 этапа ее построения. 5. Определение стратегических инициатив, которые необходимо реализовать для достижения бизнес-целей компании. 6. Оценка рисков, связанных с реализацией стратегических инициатив, и разработка планов по управлению этими рисками. 7. Создание бизнес-плана, который описывает финансовые и временные рамки для реализации стратегических инициатив. 8. Разработка плана действий для реализации стратегии информационных технологий, включая распределение ресурсов и управление изменениями.
Статья [5] РАНХиГС вышла в 2021 году. В ней рассмотрен круг вопросов, связанных со стратегией цифровой трансформации в государственных организациях, регионах и отраслях. Указывается важность анализа специфики региона, отрасли или организации, разрешения этических дилемм, возникающих при внедрении цифровых технологий, а также необходимость внедрения архитектурного подхода и трансформации организационной культуры. Статья предоставляет практические советы и инструменты для разработки стратегии цифровой трансформации, включая анализ истории и взаимосвязей основных нормативных правовых актов, которые посвящены стратегическому планированию и "цифре". Описываются изменения, которые назрели в связи с цифровой трансформацией экономики и госуправления, а также препятствия на пути к цифровой трансформации и подходы к их преодолению.
В статье [6] рассматриваются различные подходы к формированию и разработке IT-стратегии организации, в том числе сравнивая российский и зарубежный опыт. В итоге, по совокупности, выделяются, 7 подходов, которые могут быть применены к разработке стратегии: 1. Отсутствие стратегии или концепции. Такое положение дел, согласно [6], имеет место в большинстве российских организаций. 2. Планирование технических и программных средств. Пример такого подхода: «производительность технических средств должна расти на 25% ежегодно». 3. «Авангардизм». Этот подход заключается в периодических попытках внедрения последних достижений компьютерной мысли. 4. Ключевые факторы успеха. Предполагается, что ИТ должны поддерживать ключевые факторы успеха организации. 5. ИТ-стратегия определяется стратегией бизнеса. В рамках данного подхода ИТ-стратегия должна плавно вытекать из стратегии предприятия, его миссии, видения целей и задач. 6. «Выравнивание» ИТ-стратегии и стратегии бизнеса. Предполагается, что ИТ-стратегия не только поддерживает стратегию предприятия, но и влияет на нее. 7. Отраслевые подходы. Это достаточно специфичные понимания ИТ-стратегий для государственных учреждений и информационных фирм.
Для лучшего понимания специфики производства скотча и упаковочных материалов можно ознакомиться с работой [7].
По результатам рассмотрения указанной литературы можно сделать следующие основные выводы и заключения.
В разработке IT-стратегии могут применяться следующие методики, метрики и инструменты:
1. SWOT-анализ: используется для определения сильных и слабых сторон компании, а также для выявления возможностей и угроз, которые могут повлиять на IT-стратегию.
2. PEST-анализ: инструмент позволяет оценить внешнюю обстановку, которая может влиять на IT-стратегию, включая политические, экономические, социальные и технологические факторы. Разновидностью PEST-анализа является PESTLE-анализ. Это расширенная двумя факторами (Legal и Environmental правовой и экологический) версия PEST-анализа. Иногда применяются и другие форматы, например, SLEPT-анализ или STEEPLE-анализ.
3. Методики (модели) зрелости: позволяют оценить текущее состояние IT в компании и определить, какие области нуждаются в улучшении.
– Модель зрелости Capability Maturity Model Integration (CMMI) - модель, разработанная для оценки зрелости процессов разработки программного обеспечения. Она помогает определить, насколько хорошо определены процессы в компании и как они соответствуют лучшим практикам отрасли.
– Модель зрелости ИТ-инфраструктуры IT Infrastructure Library (ITIL) - набор лучших практик для управления IT-сервисами. Эта модель оценивает процессы управления сервисами, такие как управление инцидентами, проблемами, изменениями и конфигурациями, чтобы определить, насколько эффективно они работают в компании.
– Модель зрелости ИТ-управления Control Objectives for Information and Related Technologies «Задачи управления для информационных и смежных технологий» (COBIT) - модель, разработанная для оценки зрелости процессов управления IT-системами в организации. Она помогает определить, насколько хорошо управляются ИТ-ресурсы, как контролируются риски и как обеспечивается соответствие требованиям законодательства.
– Модель зрелости безопасности информации (ISO 27001) - стандарт, который помогает оценить зрелость системы управления информационной безопасностью в компании. Он определяет требования к системе управления информационной безопасностью, такие как управление доступом, управление изменениями, резервное копирование и восстановление, чтобы обеспечить конфиденциальность, целостность и доступность информации.
4. Инструменты бизнес-аналитики: аналогично моделям зрелости позволяют оценить текущее состояние IT и определить области, требующие улучшения, но уже используя другие подходы.
– Мониторинг производительности: инструменты бизнес-аналитики позволяют собирать данные о производительности IT-систем в реальном времени. Это может помочь выявить такие проблемы, как замедление системы, сбои сервера или проблемы с сетью. Кроме того, через отслеживание и анализ данных о производительности, компания может выявить области, которые можно оптимизировать, чтобы улучшить эффективность и снизить затраты.
– Анализ данных: с помощью инструментов бизнес-аналитики можно глубоко анализировать данные и выявлять шаблоны и тренды. Это может помочь предотвратить недостатки в IT-системе, которые могут быть устранены для улучшения общей производительности.
– Визуализация данных: это использование таких инструментов, как дашборды. Смысл их состоит в предоставлении визуального динамического отображения данных о производительности, что помогает постоянно отслеживать, как IT-ресурсы используются в предприятии.
– Предсказательная аналитика: с помощью бизнес-аналитики можно использовать машинное обучение и алгоритмы искусственного интеллекта для анализа данных и прогнозирования будущих трендов. Это позволит определить возможные проблемы или угрозы для IT-инфраструктуры.
5. Ключевые показатели эффективности (KPI): это количественные метрики, которые помогают оценивать эффективность выполнения определенных задач или достижения целей. В контексте IT, KPI могут помочь оценить эффективность текущей стратегии и определить области, которые требуют улучшения или пересмотра. Простейшие KPI для IT могут быть следующие:
– Время отклика ключевых систем и ПО: если время отклика высокое, это может указывать на проблемы с инфраструктурой или производительностью.
– Число инцидентов IT за период: высокое или растущее число инцидентов может указывать на нестабильность системы.
– Величина бюджета на IT и его исполнение: бюджет и его расход являются ключевыми финансовыми показателями. Если расходы превышают бюджет, это может быть признаком того, что требуются более эффективные процессы управления.
– Показатели удовлетворенности пользователей: насколько пользователи довольны обслуживанием IT. Можно проводить регулярные опросы среди пользователей, чтобы измерить этот показатель.
6. ARIS или BPMN: две достаточно распространенные нотации, которые используются для моделирования бизнес-процессов и могут применяться в определении необходимой IT-инфраструктуры для поддержки этих процессов.
– ARIS (Architecture of Integrated Information Systems) представляет собой методологический подход к моделированию процессов и систем, который помогает представить организационные и операционные структуры в целостной модели. Это позволяет расширить понимание процессов внутри организации, определить пути для автоматизации и, следовательно, помочь определить, какие IT-ресурсы или системы необходимы для поддержки этих процессов.
– BPMN (Business Process Model and Notation) - графическая нотация, которую используют для описания бизнес-процессов. BPMN диаграммы помогают понять и визуализировать рабочие процессы организации, что так же позволяет улучшить эффективность и найти возможности для автоматизации процессов.
7. Модель Адизеса - инструмент для определения жизненного цикла компании. Для применения модели жизненного цикла компании по Адизесу к разработке IT-стратегии необходимо определить, на каком этапе жизненного цикла находится в данный момент организация. Для этого существуют разные методики и подходы, например [8]. Определив этап, можно достаточно точно указать основное направление вектора развития IT.
«В соответствии с 5-летней стратегией развития ООО «Союзупаковка», предлагается план IT-стратегии (To Be). В таблице 1 представлены стратегические цели развития ООО «Союзупаковка» и предложены задачи по их поддержке со стороны IT.
Таблица 1. Стратегические цели развития организации
и задачи для их поддержки со стороны IT

SWOT-анализ, проведенный для ООО «Союупаковка», показал необходимость реорганизации IT-инфраструктуры и ее существенного расширения уже на текущем этапе развития IT в организации.
По Адизесу организация находится на этапе «Давай-Давай» и идет к этапу Юности [8]. С точки зрения IT-стратегии, на этапе «Давай-давай» она должна быть сконцентрирована на следующих аспектах:
1. Поддержка роста: IT-инфраструктура и системы должны быть способны удовлетворять растущие потребности бизнеса. Это может включать расширение существующих систем, интеграцию новых технологий и возможность масштабирования.
2. Интеграция систем: при быстром росте, компании часто приобретают или разрабатывают новые IT-системы. Однако для эффективной работы все эти системы должны быть хорошо интегрированы, чтобы обеспечивать единый и цельный взгляд на бизнес.
3. Планирование ресурсов: на этапе активного роста и динамики важно понимать текущие и будущие потребности компании в ресурсах - людях, оборудовании, программном обеспечении и т.д. Стратегия IT должна отражать эти требования и планировать их соответственно.
4. Информационная безопасность: рост и расширение часто ведут к увеличению угроз безопасности. На этапе «Давай-давай» становится существенным включение стратегии информационной безопасности в общую IT-стратегию.
5. Фокус на инновациях: на этом этапе, для поддержания конкурентоспособности и динамичного роста, важно внедрять и использовать новые технологии и тенденции.
Исходя из этого ключевыми моментами реализации IT-стратегии должны стать 1) Наличие собственного ЦОД 2) Наличие собственных систем внешней и внутренней сетевой безопасности 3) Наличие СКУД и контроля перемещений по территории 4) Наличие максимально унифицированных учетных и управляющих систем, в идеале одного отечественного разработчика 5) Подбор ПО признанных лидеров в отрасли, имеющих постоянные обновления и поддержку.
Ключевые блоки стратегии развития IT на 5 лет схематично представлены на рис. 1

Рис. 1. Стратегия развития IT на 5 лет To Be
Выясним, какое ПО может быть использовано для реализации целей IT-стратегии с учетом результата применения методик и инструментов ее разработки.
С этой целью для каждого из объектов ПО, представленных на схеме рис. 1, были сформированы списки необходимых требований (функциональных, стоимостных и т. д.). Далее программные продукты (не менее 4-х вариантов для каждого объекта, разработчики только российские) рассматривались на максимальное соответствие этим требованиям. Итог сравнения представлен в виде таблиц с ячейками, окрашенными в зеленый цвет если ПО под требование подходит полностью, желтый если подходит частично, красный если полностью не подходит
Система управления проектами. Рассмотрены продукты «Битрикс24», ELMA, ADVANTA, 1С:Управление проектным офисом (Таблица 2).
Таблица 2. Сравнение систем управление проектами.

Вывод: для внедрения выбираем систему 1С: Управление проектным офисом. Причины: изначальная специфика под строительство, наличие постоянной поддержки и обновлений, простая интеграция. В среднесрочном периоде в итоге дешевле подписки на ADVANTA. Кроме того, после окончания строительства программный продукт 1С останется в Компании и может быть использован ею в дальнейшем.
ERP-система. Рассмотрены продукты «1С:ERP Управление предприятием», Галактика ERP, ERP-система «Компас», Lexema-ERP (Таблица 3).
Таблица 3. Сравнение ERP-систем.

Вывод: для внедрения выбираем 1С:ERP Управление предприятием. При наибольших функциональных возможностях, размерах партнерской сети и прочих параметрах она дешевле всех.
SCADA. Рассмотрены продукты Trace mode, MasterSCADA 4D, Simple-Scada, Rapid SCADA (Таблица 4).
Таблица 4. Сравнение SCADA-систем.

Вывод: для внедрения выбираем систему Simple-Scada. Причины: автоматизация производства не требует системы с какими-то слишком серьезными возможностями. Подойдет среднее решение, где определяющим моментом будет стоимость, простота внедрения и настройки, возможность быстрого обучения персонала. Система в варианте Professional уже содержит все те возможности, которые в других программах доступны только за дополнительную плату. Анализ тематических форумов также показывает, что оптимальным решением выбора SCADA-системы для задачи автоматизации производства скотча будут более упрощенные системы Simple-Scada или Rapid SCADA, хотя окончательного выбора в пользу той или иной системы там не делается в силу отсутствия каких-то особых неоспоримых преимуществ.
ТОИР. Рассмотрены продукты TRIM, Галактика EAM, 1С:ТОИР, NERPA EAM (Таблица 5).
Таблица 5. Сравнение ТОиР-систем.

Вывод: для внедрения выбираем систему 1С:ТОИР Управление ремонтами и обслуживанием оборудования. Причины: NERPA EAM о ценах информацию предоставляет только по личному обращению. Система Галактика EAM не подходит по цене, решение уже в базовой комплектации в разы дороже аналогов. Сведения о стоимости TRIM так же очень примерны, компания настаивает на предварительном обследовании Заказчика и только потом готовы предоставлять предложение по стоимости. Дальше опыт и репутация оказываются не на ее стороне. Только решение от 1С изначально дает как точную оценку по стоимости приобретения продукта, так и по составу входящих в него модулей. При необходимости возможно расширение до уровня «КОРП», сколько это будет стоить тоже сразу известно.
MES. Рассмотрены продукты «1С:MES Оперативное управление производством», «Галактика MES», Zenith Shopfloor Production Planning System (Zenith SPPS), MES-T2 2020 (Таблица 6).
Таблица 6. Сравнение MES-систем.

Вывод: для внедрения выбираем систему 1С:MES Оперативное управление производством. Причины: системы Галактика MES и MES-T2 2020 ориентированы явно для крупного и выше бизнеса, и по ценам сопоставимы быть не могут. Кроме того, обе проигрывают по возможности интеграции и функциональности. Zenith SPPS, не смотря на меньшую стоимость и вполне сравнимые с 1С:MES возможности, все же менее предпочтительна по следующим причинам: явно устаревший интерфейс, существенно меньшее количество фирм-внедренцев продукта, усложнение интеграции.
WMS. Рассмотрены продукты LEAD WMS, AxeLot WMS X5, Solvo.WMS, InStock WMS, WMS.EME, ITscan WMS, 1С:WMS Логистика. Последние несколько лет на российском рынке по количеству внедрений с внушительным отрывом от ближайшего конкурента лидирует WMS-система от компании 1С. Анализ ее возможностей, а также тот факт, что остальные программные продукты, используемые на предприятии, так же являются продуктами 1С, наличие легкой интеграции между продуктами 1С средствами, предоставляемыми все той же 1С, компетенции имеющихся у ООО «Союзупаковка» сотрудников ИТ в области внедрения, доработки и поддержки программных продуктов от 1С однозначно решают выбор используемой WMS-системы в пользу «1С:WMS Логистика». 1С:WMS Логистика позволяет осуществлять учет адресного хранения товаров на складе, что, помимо всего прочего, закрывает потребность расширения предприятия и в этом функционале.
СКУД. Рассмотрены продукты Parsec, RusGuard, PERCo, Octagram (Таблица 7).
Таблица 7. Сравнение СКУД-систем.

Вывод: для внедрения рекомендуется выбор RusGuard. При умеренной стоимости, это решение способно полностью закрыть все запросы предприятия по СКУД, не прибегая к закупкам оборудования в других организациях. Помимо прочего, компания Октаграм является международной, штаб-квартира находится в Швейцарии, что потенциально увеличивает риски ее деятельности в России.
DLP. Рассмотрены продукты «Стахановец», SearchInform, InfoWatch и «Гарда Предприятие» (Таблица 8).
Таблица 8. Сравнение DLP-систем.

Вывод: поскольку серьезной необходимости в защите данных нет, а многие вопросы будут решаться средствами ERP-системы, то протестировать возможности системы «Стахановец». Плюсом является то, разработчик предоставляет большой тестовый период плюс декларируется отсутствующая в более дорогостоящих системах функция «Антифото». Если возможности данной системы не устроят, то переходить на DLP-систему InfoWatch.
Next-Generation Firewall. Рассмотрены продукты «Континент», «Ideco», «Dionis» и «UserGate». Чтобы сравнить их возможности между собой нужно обладать в вопросе серьезной экспертизой, так как параметров для сравнения может быть очень много. Все разработчики держат свои прайс-листы закрытыми. Тем не менее, обзоры, которые можно найти в сети, дают практически однозначное понимание, что наибольшими возможностями обладает продукция компании «UserGate». По своим возможностям он наиболее приближается к серьезным иностранным решениям (по версии Gartner) из всех российских разработчиков. Из предлагаемых «UserGate» моделей для средних компаний можно остановиться на модели UserGate C100. Несмотря на компактность и невысокую стоимость модели UserGate C100, работа устройства основана на тех же технологиях, которые используются и для защиты сетей крупных компаний. Из найденных в сети прайс-листов можно сделать вывод, что устройство и его эксплуатация обойдется компании примерно в 155000 р. в год или 214000 р. за 3 года.
Итоговый результат выбора ПО для обеспечения IT-стратегии на ближайшие 5 лет представлен на рис. 2.

Рис. 2. Обеспечение ПО стратегии развития IT на 5 лет To Be

Из рис. 2 видно, что по результатам анализа российского рынка для реализации IT-стратегии в части внедрения ключевых учетных и управляющих систем было выбрано программное обеспечение фирмы 1С, как наиболее полно удовлетворяющее всем требованиям, предъявляемым к такого рода системам. Такой выбор позволяет решить как задачи инновационности и унификации, так и, частично, задачи внутренней безопасности. Кроме того, решения от фирмы 1С находятся в среднем ценовом диапазоне, что так же играет положительную роль в стратегии будущего развития организации позволяя существенно сократить расходы на приобретение и эксплуатацию нового ПО. Решения от 1С обеспечены наличием большого количества фирм-внедренцев и специалистов для работы in-house.
После рассмотрения и утверждения руководством ООО «Союзупаковка» предложенной в данной работе IT-стратегии, перечень разработанных в работе мероприятий и внедрение указанного программного обеспечения вполне может быть осуществлен за 5 лет, решив, тем самым, стоящие перед организацией стратегические задачи в соответствии с планами выхода на федеральный уровень. Кроме того, подходы и инструменты, представленные в данной статье, могут быть использованы для построения IT-стратегии любой организацией, перед которой стоит задача быстрого расширения, что может быть очень актуальным в сложившихся на текущий момент в российской экономике условиями новых возможностей для бизнеса.

Список использованных источников

1. Chandler, Alfred Dupont, Jr. Strategy and Structure,1962
2. Six Building Blocks for creating Real IT Strategies. Gartner, 2002
3. R. Mack. Real IT Strategies: Steps 1 to 4 – Laying a Foundation. Gartner R-21-4074, 2003
4. R. Mack. Real IT Strategies: Steps 5 to 8 – Creating the Strategy. Gartner R-21-4950, 2003
5. Стратегия цифровой трансформации: написать, чтобы выполнить. РАНХиГС, 2021
6. Михайлов А. 7 подходов к разработке ИТ-стратегии. Журнал «Директор информационной службы», 2004, № 2
7. Наталья Черноусова, Нина Ракова. Скотч: история, рынок, особенности производства в России. Журнал «Тара и упаковка», 2018, № 4
8. Секиров Р.И. Алгоритм определения стадии жизненного цикла организации. Статистика и Экономика. 2013;(2): 63-66.